三株的死亡与反思：以“虚”代“实”的惨痛教训
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大家将其倒台的原因归咎于“在产品宣传上夸大无度，最终酿成了中国保健品市场的整体衰落”。
他们曾经是商海上的一面旗帜：在其老大吴炳新所著《中国人可以说富》这部书里，他们被描述为“3年赚100亿元的吴炳新之谜”， “3年成为中国第一纳税人”， “10年进入世界同行100强”，“一部中国民营企业的商战教程”。
只可惜， 在笔者对其经验教训进行总结的时候，三株已经成为了中国民营企业商战的“反面教材”。
还是据三株的这本书所言，“奇人”吴炳新最初以200元起家，最早做的是豆芽生意。上世纪80年代中期，国家有关部门出台政策允许个人承包亏损的国有企业，他力排众议大胆承包了一家糕点厂和一家小商场。1989年，他与已经大学毕业的儿子吴思伟来到安徽，在淮南开发区注册了“淮南大陆拓销公司”。当时生物制品“851”刚刚问世，大陆公司成为该制品的代理商，这也是吴氏父子涉足保健品产业的第一步。
关键时刻：上世纪九十年代，市场商机无限，民营保健品企业三株公司以雷霆万钧之势腾空而起；
关键抉择： 三株欲迅速做大做强，成为“世界同行100强”，决定将增长和发展速度定在百分之几千或几百之上；
对应策略：追求大而“虚”的目标，采用超常规的大面积广告，制定大无当的销售额，建立大胆无边的政府关系和大规模无支撑的组织架构，“强”在表面，“虚”在其中，俨然一副框架不稳，精神文化全无的企业形象；
策略结果： 三株迅速占领了保健品市场，在全国城乡铺开了巨大的销售网络，但是，这样一个“虚”而不“实”的巨型企业，仅因为一场命案官司轰然倒塌，三株此时采取的补救措施，貌似成功，但已无济于事。 最终，一个年销售额80亿元的企业一撅不振，黯然退场。
他们很快尝到了充满暴利的保健品市场的第一口甜水。这年年底，上海市松江县五里塘乡工业公司与上海交大合作推出的“昂立一号”口服液问世，吴炳新主动与之联系，成功地承担了该产品的宣传、推广和销售的任务。1990年，自认为已经赚到了“第一桶金”的吴氏父子决定离开经济不甚发达的安徽，实行战略转移，吴炳新北上山东济南，吴思伟转战江苏南京。
接下来就进入了我们文章的主题—-以“虚“代”实“的部署和实践阶段。
广告之“虚”
拥有丰富的保健品拓销经验的吴氏父子深谙保健品市场的“广告依赖症”，其靡下的三株义无反顾地选择了“人海战术”和“地毯式广告轰炸”。 与其他企业不同的是，三株的营销理念更呈系统化、多方位，在广告、推广及市场定位上采用了一系列更为极端和大胆的做法，使得三株以令人瞠目的速度迅速做大。
第一，三株不吝啬广告的投放，而且不拘一格。它采用产品广告与形象广告相结合的方式，在中央电视台购买了大量的非黄金时间，连篇累牍地播发拍得并不完美但语言充满蛊惑力的三株形象广告，将三株打造成“振兴民族工业”的企业和“中国第一纳税人”。 另外，吴氏父子认为，广大的农村是他们大有作为的战场，在一般人最不待见的路边茅厕和猪圈，三株不厌其烦地刷满三株口服液的墙体广告，“赋新康”、“生态美”、“心脑康”、保藤康“、”吴氏治疗仪“ 的作用是“有病治病，无病保健”，云云，不怕苍蝇助阵，不怕恶心上头。
第二，三株的广告是有营销活动支持的：三株十分热衷于赞助各种学术、科技研讨活动，这些活动为三株带来了良好的舆论曝光度，使三株决策层迅速接触到了中国最高名流；另外，各种名头的奖章证书，三株也无一遗漏地捧回并揉入到三株的传播作品中；
第三，在三株的系列营销活动中，吴氏父子很会“让专家说话，让患者见证”。三株首创了专家义诊的活动，其主旨是推销“三株口服液”；到后期，三株更把这股义诊刮倒了乡镇、农村。据不完全统计，三株每年在全国各地起码要举行上万场这样的义诊咨询活动；
如果专家不够，他们就想办法制造“专家，例如，一篇题为《魂系凯拉》的文章中生动描述了合力研制凯拉口服液的过程，六位参与该项目的“洋博士“有名有姓有照片，但据知情者说，这些都是冒牌货，纯属子虚乌有，其中一位“留美微生态学博士”刘荣生先生，其真实身份是南京公司的一个普通员工，家住南京尧化门，与这个专业这个头衔没有任何关联。
广告内容是“虚”的，但广告带来的效益却是”实“的，三株的广告策略很成功，广告换来了真金白银，1994年，三株的销售额为1.25亿元；1995年达到了20亿元；1996年，三株同时在城市市场和农村市场上取得巨大成功，其销售额一跃达到了巅峰的80亿元。资产增值方面，三株在1993年底注册资本金为三十万元，到1997年底公司净资产为48亿元，据称，三株的资产负债率为零。
GR之“虚”
GR，即政府公关，从创业那天起，三株在公共关系特别是政府关系上的投入上就从不吝啬。作为营销的一个方面，也为了扩大影响面和广交天下名流，三株经常召开各种主题和规格的专题研讨会，聘请政府与传媒的主要官员出任三株的顾问等等，三株在短短一两年时间内，便编织了一张十分庞大的关系网络。很显然，三株最初的动机是单纯的，由于国内消费市场，特别是保健品市场的竞争十分惨烈，通过这张关系网，三株为自己避开了不少的陷阱和障碍。
在初尝甜头之后，三株发现这其实是一个巨大的资源。
吴氏父子认为，在体制转型的中国，一家民企如果没有与政府部门的协调性关系，是难以壮大的。关于政府关系，三株有着一套秘而不宣的理论，这在三株内部被列为“绝密”，仅在一定级别的经理会议上讲。
简单地说，三株要企业竭力与政府部门建立“命运共同体”的关系。1995年6月吴思伟在三株地区销售经理会议上说“ 我们要求三株的各个指挥部，在所有它们工作的省份，竭力与卫生厅、工商行政管理局和医药管理局建立’经济共同体’关系。
原则上讲，大家先去接触，根据实际情况做工作，而对竞争激烈的地区，一定要设立信息科，有专门的组织机构、配备两名专职干部，专门从事这方面的工作”。 他还说，“中国民营经济从晚清直到民国就是一个官商结合的经济，现在我们做的是第二次官商结合，官商合营。”
吴思伟的“利益共同体“的组成方式是：“与政府搞合作搞联营，因为药政部门每个月都要搞宣传，它宣传我出经费，跟它一起协办，采用各种形式。与工商行政部门，每年广告法的宣传我都出钱，由他们去操作，劳务费等都搭进去，我们协助进行广告法宣传，钱怎样花都是你自己的事，费用我们全包。必须建立与这些部门单位间的良好关系，然后再建立个人间的良好关系，如果这些工作做不好，就不要想做任何事情。”
从此可以看出，三株这个不安分的企业，在不规范的市场，用不规范的做法，力求获得不可思议的成功。
组织架构之“虚”
吴氏父子建立了一个中国除邮政网外最大的营销网络，据称，在鼎盛时期，三株在全国所有巨大型城市、省会城市和绝大部分地级市注册了多达600家子公司，在县、乡、镇设有2，000个办事处，各级营销人员总数超过了15万。
看上去，三株的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。
超常规发展之“虚”
超常规的发展目标，超常规的增长速度，又反过来诱发企业家的雄心超常规膨胀。1994年8月三株提出的经营目标是一年内销售1亿元，第二年保3争5，第三年保9争16，可是，转眼到了1995年，三株的目标突然放大了上百倍。
《人民日版》曾经刊出三株的第一个“五年计划”，其目标是：1995年达到16亿元至20亿元，发展速度为1，600%—2，000%；1996年增长速度“回落“到400%，达到100亿元；1997年速度“回落”到200%，达到300亿元；1998年速度“回落”到100%，达到600亿元；1999年的速度增长，争取900亿元。
这一连串的“增长” 和“回落”，赫然以新闻和专题报道的方式刊登在中国最显著的新闻媒体上，它所带来的是令人晕眩的惊诧。
或许正是为了实现这些惊人的目标，三株“向前切入销售，向后切入科研”， 开始了多元化的经营。在吴炳新的设想中，三株应该走的道路是，首先研制出一个成功的拳头产品，并为此设计出一套全新理论，以产品加理念铺开一个庞大的营销网络；在网络四处蔓延的同时，不断开发出一个又一个新产品，填装进这个网络之中；待每个新产品成熟后，又裂变出一个个子系统；最终形成“大医药大保健”的产业格局，把三株建设成一个不衰的“日不落生物制品王国”。
好一个“蛋生鸡，鸡生蛋”的“黄粱美梦”，好一个幻想中的“日不落帝国”。
任何宏伟设想都是无所谓对与错的，按照“成王败寇”的逻辑，成功了便是对的，失败了则是错的。1997年，三株一口气吞下20多家制药厂，投资超过5亿元，之后又计划再上一个饮料厂。
但无数经验证明，一个成长过快的企业，是一个十分危险的团队，如同一队为了利益而啸聚在一起的“强人”，他们振臂高呼冲向大江南北，迅速地抢夺到了巨大的财富之后，然后便不可避免地一哄而散各奔前程。在三株的4年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商因为销售三株产品发了大财、中财、小财，可是作为三株企业，却缺少真正的维护者，始终没有来得及培养起自己的传统、自己的文化和自己的精神。
最终，支撑企业运转的，仅仅是企业家本人的毅力、企业家本人的商业智慧和人格感召，仅此而已。
巨厦轰塌
三株鼎盛于1996年，但两年后，这个巨厦轰然倒塌。
引爆点是一个湖南老汉的命案。1996年，湖南常德汉寿县的退休老船工陈老伯在三株“有病治病，无病保健”的广告打动下，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈老伯家人介绍，患有老年性尿频症的陈老伯服用了两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发，当服用到三到四瓶时，老伯出现遍体红肿，全身瘙痒的症状，第八瓶服下，老伯全身溃烂，脓水流淌不止。6月23日，老伯被送到县医院就诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”，此后病情不断反复，于9月3日死亡。
陈老伯死后，其家人一纸诉状，把三株告到了常德市中级人民法院。
当时，三株口服液红遍全中国，湖南命案传播还不像今天的网络社交媒体传播那么广泛和迅速。但到了1997年年底，案件突然峰回路转，出现了戏剧性的高潮。常德市中级人民法院将陈老伯尚未服用的两瓶口服液送至中国药品生物制品检定所，检定报告称： “未检出双歧杆菌等活菌；豚鼠过敏试验阳性；小鼠安全毒性试验阳性并经病理检查，心、肺、肝、脾和胸腺均有病理改变。该检品为不合格制品。”
据此报告，1998年3月31日，常德市中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29.8万元。
“吃死人”的新闻对一家完全依靠信誉和质量来支撑品牌的保健品公司而言意味着什么，这是不言而喻的。从1998年4月下旬开始，三株的全国销售额急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1，000万元。从4月到7月，企业全部亏损，生产三株口服液的两家工厂停产，6，000名员工放假回家，口服液库存积压达2，400万瓶，相当于市场价值7亿元。
三株如同一位内功虚弱的“强人”，仅仅遭遇轻轻一击，便委顿失神，陷入了可怕的“病危期”。 而昔日那些对三株的作风和做法敢怒不敢言的同行终于找到了发泄的机会，一股前所未有的“墙倒众人推”的怒潮汹涌而来。
套用王朔小说之言，三株这是“过把瘾就死”。
关键时刻，三株公司极尽挽救危机局面之能事，终于在1999年4月拿到了从陈老伯命案中“胜出”的判决。湖南省高级人民法院终审判决说：现有证据不能认定陈老伯死亡与三株口服液的因果关系，原判决认定事实和适用法律错误，应予改判，撤销常德市中级人民法院民事判决，驳回三位原审原告的诉讼请求......据中日友好医院、中国康复研究中心等专业单位提供的鉴定报告和学术研究结果综合表明，三株口服液是安全无毒、功效确切、质量可靠的高科技产品。
当然，这是一个太过迟来的“胜出”。对于已经陷入深渊万劫不复的三株来说，它除了能够证明自己在陈老伯命案中的确是清白无辜的之外，已不再能够说明什么了。此时的三株，200多个子公司停业，几乎所有的工作站和办事处处于关闭状态。吴炳新痛言，一起不明不白的的官司，让三株损失了数十亿元。
市场仅相信事实，这是永恒的真理。但我们不禁要问，一个年销售额高达80亿元的企业，怎么会那么脆弱，那么轻易地就被消费纠纷案打败？
我们力求从别人的成功经验中寻找答案，看看中国民企的差距。美国人托马斯-斯坦利出版的《百万富翁的智慧》一书，基于对美国1，300位百万富翁进行的调查，在谈到为什么能够成功时，受调查的百万富翁们竟没有一位将其成功归结于所谓“才华”，而最普遍的一个回答是：成功的秘诀在于“诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有’内助’相助”。
这里，我们看到，诚实被摆在了第一位，当然，诚实并不仅是指某个人的禀性，而是一个企业一个团队的共同的素质，一种人类赖以生存的基因。
再看看世界公认的成功企业华为怎么讲。华为老大任正非说：“企业的领导人就像雄鹰在天上飞，飞得很高，他要有战略意识，必须看得很远，能够在更大范围内对公司的经营管理做出判断”。
吴氏父子不是这样的领导人，他们追求眼前利益，不可能飞高望远，所以，当他们的企业不能实实在在地做事的时候，这样一幅以“虚”代“实”，“虚”风盛行的景象，只能使其一夜暴涨暴富，又哗拉一下倒地不起。三株巨厦轰然倒塌的教训，可谓惨重呀！
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