金科掘金存量时代

文 ✎ 黄莹

编辑 ✎ 邢昀

房地产市场步入存量时代，房企之间的厮杀更加激烈。

2019年，房地产行业的规模增速较前两年显著放缓，房企销售额集中度却越来越高。

克而瑞发布的2019年房企销售榜单显示，截至12月末，TOP100房企的累计权益销售金额同比增长6.5%，不及2017年的40.5%和2018年的35.1%。但TOP30的权益销售金额集中度仍在上升。

存量时代下，强者恒强的局面愈发明显。那些不具备规模优势的企业面临残酷洗牌。

而对于第二梯队的企业来说，前有强敌后有追兵，在保持规模不掉队外，逆袭打开新局面成为了他们的新课题。

01

规模冲刺

在房企第二梯队中，金科是一个逆袭样本。

从金科集团此前发布的三季报来看，2019年前三季度，金科实现432.03亿元的营业额，同比上升60.65%。这样的增速在2019年十分显眼。

而根据克而瑞发布的2019年房企销售榜单，金科集团实现销售额1803.4亿元，相比上年增长了51.8%，超额完成1500亿元销售目标。在房企销售百强排行榜上位居第17位。

谁能想象到，三年前金科还是一个销售额只有319亿元的渝派小房企代表。

金科的逆袭始于2016年的一个决定。

2016年底，房地产行业进入白热化竞争阶段，自万科首先达到千亿销售额后，“千亿”就成了众多房企追逐的目标，在他们看来，如果没有规模加持，将面临着“不做大就淘汰”的风险。

金科同样面临这个挑战。在金科看来，未来5-10年还是房地产高位运行阶段，如果过于稳健就是保守，规模或将起到决定性作用。

于是，2017年6月，金科提出“跨越式大发展”的目标：

在2017至2020年期间，金科力争实现签约销售金额分别约500亿元、800亿元、1100亿元、1500亿元，并力争在2020年冲击2000亿元。

这一目标彼时遭到不少质疑，“2000亿大饼好看不好吃”，房地产市场普遍规模化增长机会几乎没有，再尝试走规模化的道路，就是激进和冒险。

市场质疑之外，金科在战略、管理、拿地等多方面已悄然发生变化。

要想销售额上升，“人口”以及稳定的发展区域是关键。

金科在不同城市采取不同的拿地和开发策略来进行布局，后来形成“三圈一带、八大城市群”的区域城市群深耕战略。“三圈一带”即京津冀经济圈、长三角经济圈、珠三角经济圈和长江经济带，“八大城市群”即成渝、中原、长江中游、长三角、粤港澳、京津冀、北部湾、山东半岛等八大城市群。

▵ 四川成都 金科房地产

落实到具体行动上就是多拿地。

为了迅速进入这些区域和城市，金科一改以往招拍挂和100%控股操盘的模式，而是加强在核心一二线城市收并购、联合拿地。

在优质的三四线城市积极参与招拍挂，并通过收并购、合资合作、小股操盘、管理输出等多种方式，建立与土地方、资本方的合作机制；或是与当地龙头企业建立战略联盟，加速城市进入或加大公司在城市的市场占有率。

为了配合这种拿地策略，金科将原有的四大区域拆分成十几个区域，新设华南、浙沪、湖南、湖北、中原、云广等区域公司，以适应新的城市群战略。

调整后的销售策略和拿地方式为金科带来了回报：从2016年的319亿到2017年的658亿，再到2018年1188亿的销售规模。金科用两年时间挺进了千亿阵营。实现了自己的前期目标。

02

下半场打法

随着中国房地产市场的发展进入下半场，向存量时代过渡，打法和上半场全然不同。

第一梯队里的碧桂园、万科、恒大逐渐抛弃“规模为王”，构筑利润护城河，或强调固本回归主业，或大手笔投入新赛道。处于尾部的小企业面临一轮残酷的洗牌和出清。

处于第二梯队的房企则面临两难局面，一方面“千亿”早已经不是护身符，谁也不知道护城河的墙多高，他们能做的只能是不断“筑墙”；另一方面，去化越来越难，利润无从保障。无尽的扩张将可能成为压倒他们的最后一根稻草。

事实上，追逐规模之外，房企第二梯队也出现分化，有些房企开始为前期的透支“买单”。

相比之下，金科不仅规模上实现了跨越，利润也稳定增长。

2019年前三季度，金科实现40.42亿元的扣非后归母净利润，同比上升92.14%，已经超过2018年全年总额。

诚如金科地产总裁喻林强所说：房地产要想过好日子，就要改变自我。

2018年，金科正式跨入千亿房企俱乐部后，开始围绕地产主业寻求企业良性增长之路，构建良性生态闭环系统。

目前金科已经在全国120余座城市，开发430余个项目，在建项目273个。 

在“房住不炒”的定位下，房地产将回归居住属性，产品力是一家企业未来发展的决定因素。这也是头部房企强调固本回归主业的逻辑所在。

2017年到2018年，金科研究用户需求，构建全新三大产品线品牌，包括“琼华”“博翠”“集美”三大系列产品。从2018年下半年开始，金科又开始投入千万构建“生命建筑”体系，试图提升自己的产品力。

在不断精进自己产品力的同时，金科还深耕社区综合服务板块，也就是提供物业服务。

截至去年年底，金科的社区综合服务已进入全国202个城市，服务面积超2.9亿平方米，已经连续四年蝉联中国物业服务企业十强、连续六年保持中西部市场占有率第一。

同时，金科还打造了“金管家”“金悦家”“金慧家”三个子品牌，旨在打造人、云、端的智慧社区生态。

在此之外，金科还在拓展其他产业，包括在各地兴建科技园城，成立文旅集团，布局文旅产业等，这被金科总结为“四位一体”。

1998年，中央宣布停止福利分房。金科控股董事局主席、金科股份实际控制人，彼时的建筑公司总经理黄红云带着全部家当，在和重庆市中心一江之隔的江北区，盖起了金科第一个项目金科花园。此前一年，重庆直辖市成立。

而后，连接江北和市中心大桥通了车，这个交通不便的地方一夜之间身价倍增。这个初生房地产企业一夜成名，而后便开始了属于金科的“创世纪”。

回忆起过去，黄红云不认为自己运气多好，而是对于大势和城市发展有判断。当房地产进入存量时代，这种判断愈发重要。

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