封面故事 | 直播平台的未来
原文刊登于《电子竞技》杂志7月合刊
「作者」：杨直，电子竞技杂志专题编辑。
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直播平台目前面临发展的瓶颈，就像花旗银行前CEO Chunk Prince在形容次贷危机形成时说道：“在音乐停止之前我们不得不跳舞”。金融机构在房价疯狂上涨、监管宽松的环境下，不停地发行基于房贷的高风险金融产品，获取巨额利润。遗憾的是，当他说这句话时，市场已经开始崩溃，音乐早已停止。移动的红利，资本的进场，平台的竞争，需求的转移这些共同构成了当前直播行业的交响曲，我们不希望看到直播平台陷入同样的窘境。
建立主播培养体系 打造内容长尾曲线
前面已经说过，直播平台面临的困境就是内容同质化，同质化使得直播平台对头部主播过分依赖，因此造成了流量获取成本的结结攀升。那么直播平台要在未来解决的第一个问题就是打破这种同质化。
平台要逐渐增加用户对平台的粘性而非主播的粘性，这样可以保证平台逐渐减少对主播的依赖。首先平台需要建立一套完整的造星流水线，将主播挖掘、形象策划、流量引导、资源倾斜、商业定制等一系列动作打通，给有潜力的主播一个上升的通道。即使大主播被挖，中小主播也可以迅速获得流量与粉丝成为下一个大主播，最后达到“铁打的平台流水的主播”。
虽然游戏直播是直播平台不可能放弃的内容，尤其是对于斗鱼，熊猫这样的已经在行业内建立起地位的直播平台。但直播平台可以尽量扩充直播的游戏内容，使得对于内容的需求分布更接近于长尾化。这样，长尾游戏市场就会提供足够的收益，使得直播平台对于头部主播不再具有如此强的依赖性。
而且，通过直播平台的宣传，长尾游戏也有可能向需求曲线的中部移动，造成整个游戏市场的大幅发展，需求曲线的整体上移意味着长尾可以更长，除去头部市场外的市场收益更多，这是一个自我加强的过程。同时，减少对头部主播的依赖，意味着直播平台就会削弱经纪公司的地位，这对于建立行业运营地位来说，至关重要。
直播平台也要紧随潮流，尽快建立起自己的娱乐化内容制作团队。在目前来看，将节目制作外包的高额成本目前对直播平台来说是一种负担。那么在这种情况下，建立自己的制作团队就是直播平台的不二之选。通过制作质量上乘的娱乐化内容，可以做到对流量进行有效的转移。而直播平台自身团队制作的内容可以突出平台的特性，增加平台的用户粘性。
充分发挥实时性和双向交互的特点
虽然直播平台以游戏直播起家并大火，但未来的直播平台肯定要融入更多的内容。其实不仅仅是泛娱乐化，许多方向都是值得考虑的。比如YY的在线教育和熊猫的在线音乐教育。直播平台得益于互联网的技术，被市场认为是下一个流量的风口。那么作为流量入口的直播平台要做的自然是接入到各行各业，成为各行业互联网+必备的流量入口。
目前已经被尝试的思路是直播+电商，比如，柳岩前一段时间的直播，就是直播+电商的典型例子。其实这很容易理解。两个都因互联网存在而产生的产业，进行产业整合，利用各自的比较优势，从而达到更大的盈利。那么有没有其他的可能性呢？比如宝钢，最近在做钢铁线上交易，直播平台未尝不可以直播双向互动的特点，以现场质检，货物交割见证为切入点，与线上钢铁交易结合。类似的思路还有很多。
连锁超市巨头也许值得学习
前面我们谈到过，国内的直播平台大都数以Twitch和Afreeca为目标，描绘未来的图景。但是国内平台都只注意到了Twitch和Afreeca目前所处的行业垄断地位，因此疯狂的烧钱想要获取这种地位。但却忽视了两家平台的根本---服务质量。Twitch和Afreeca两家平台，都将会员收入作为主要的商业模式。
而Afreeca更是提供了诸如去除前贴片广告，不设限进入满员房间等增值服务来吸纳会员。通过这一点，我们可以发现，虽然直播平台是基于新技术的产物，但说到底直播平台还是隶属于第三产业，或者说服务业。那么提供高质量的服务才是直播平台吸引用户的根本途径之一。
如果把内容比作商品，主播看成生产厂商，那么直播平台无疑是一个超市，这样就有了可以类比的例子，那就是著名的Costco。
Costco是全美第二大、全球第七大零售商。它在全球41个国家和地区拥有600多家卖场，年销售额超过970亿美元。它虽然比竞争对手沃尔玛晚出生20年，销售额仅是对方的零头，但它的单店经营业绩却是沃尔玛的4倍，成为了其最强劲的敌手。作为一家“财富500强”的企业，它从来不在媒体上做广告，没有专门的媒体公关团队，但是它却在全球拥有7000多万名会员。Costco更是被戏称为让查理芒格最想带劲棺材的企业。
那么Costco到底哪些地方值得直播平台借鉴。
首先，Costco积极建立廉价销售模式，将商品的毛利率控制在了10%左右，而一般超市的综合毛利润都在15%-25%之间。这样，相比一般超市“生鲜赚人气，日用赚业绩，家电赚利润”的理论，Costco的盈利方式完全不同。低价策略让Costco不以卖东西赚钱，而是以会员赚钱，和现在互联网流行的“羊毛出在猪身上”的商业模式如出一辙。Costco的会员分为执行会员和非执行会员。执行会员要求交110美元的年费，而非执行会员只交55美元的年费。
Costco的会员费，以每年2亿美元在增长，2014年的会员收费为24亿美元，而货物利润在10亿美元左右，扣除了所得税后，净利润在20亿美元左右，这刚好跟会员费收费差不多，说明这家公司真的是靠会员挣钱。目前，Costco拥有7000多万名持卡会员，已经成为全球会员数最多的超市。
从这里我们可以看出来，高额的会员费没有让顾客望而却步，反而Costco的会员数量节节攀升。这种情况无疑是直播平台想达到的理想模式。直播平台目前已经推出了各种增值服务，对比Afreeca和Twitch我们知道国内的直播平台未来也一定会积极推行会员服务。与其通过心理分析诱导顾客充值，Costco的例子表明，提供良好的服务也许是更好的选择。
优质服务是吸纳会员的根本途径
首先，不论是Costco的执行会员还是非执行会员，都可以享受难以置信的免费服务。首先，执行会员有资格在一年内享受消费总额2%(最高750美元)的返现，以及一部分保险优惠;而非执行会员除了可以进场消费，还能额外带人进去。所有会员都可以享受免费安装轮胎、免费视力检查、镜架调整服务以及免费停车。Costco承诺，顾客在缴纳会费后，任何时候若对服务不满意决定退出，都将获得全额返款，但Costco的会员续费率达到了惊人的90%，这就意味着客户的回头率是90%。
costco加油站是众多costco会员可享受的服务中的一种
第二，Costco优质的服务业体现在“过分”的退款政策上。我们曾经看到无数因退货而破产的企业案例，比如在美国市场销售液晶电视的歌林，因为一款产品的高退货率，成为它破产的原因之一。而Costco的退货政策，却更加疯狂。除了电脑、数码相机等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。也就是说顾客在购买后，随时都可以拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。关于Costco的无理退货，曾经一度刷屏社交网络，比如有人成功推掉已经发烂的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一颗的巧克力盒，买了几年的衣服。但实际情况是，Costco的退货率“低得可怜”。
Costco的优质服务放到直播平台上也许可以这样来理解：首先，直播平台提供各种各样的直播内容，不仅仅限于游戏直播或娱乐直播，这样用户便可以看到任何自己喜欢的内容。其次，直播平台应该加强对新节目的审核，和对已有节目的周期性审查，充分披露关于节目质量的信息。让用户对“供货商”--主播感到放心，从而根据喜好充值会员或赠送虚拟礼物。针对类似于阿怡大小姐代打事件，提供了这样的“劣质”商品的直播平台，是不是也可以退还商品的收入---阿怡的礼物收入呢？
本质相同的超市与平台
上面提到的Costco的经营理念，其实是一种规模经济和分享经济的结合体。这恰好与直播平台同质。
首先，Costco根据价值取向，将目标客户群被锁定在年收入8万～10万美元的所谓中产阶层群体。这和直播平台目前将用户群锁定在电竞爱好者是一样的。因为这两个相对聚焦的定位群体，都有着独特的价值取向。
其次，Costco利用优质的商品与服务，在客户群中树立了Costco独有的价值观。在潜移默化的购物中，许多客户的生活最终充满了Costco的商品。电话配眼镜、节约汽车和住房保险、价格优惠的Costco加油站，Costco的客户完全生活在Costco的产品当中，而且生活得很好。而人们也热衷于将自己优质的生活在Facebook上分享。所以虽然Costco从来不做广告，但这些用户在社交媒体上的分享却远比广告更有效果。
那么直播平台可不可以达到这样一个效果？使得平台提供的内容充斥着用户的娱乐生活？我们知道直播平台通过汇聚内容达到规模经济的效果，通过技术达到分享经济的效果，这说明直播平台的经营理念与Costco有相似之处。所以Costco的情况也许真的可以复制到直播平台。
如何成为直播行业的“costco”
高额的会员费，数量庞大的会员人群，极高的用户粘性，出色的与厂商议价的能力。这些无一不是直播平台梦寐以求的。我们回过头来看看直播平台，首先直播平台的会员服务与Costco的会员服务本质上是一样的，Costco可以拥有如此多的会员，以至于每年光靠会员费就可以盈利上亿美金，直播平台面对着目前四亿而且还在不断增长的用户市场，如果可以复制Costco的模式，那无疑直播平台会真的冲上云霄。
而要达到这一目的，首先要做的就是提供优质的服务：高效的界面设计，有效的主播推荐，高质量的主播平面画面等等。针对代打事件，直播平台其实没有起到信息披露的作用。直播平台之所以能够存在，还是通过技术实现了对分散主播的汇聚，实现了规模经济。作为集合器的直播平台的另一个作用是过滤器，简单来说既然直播平台知道对主播进行鉴别，为什么对主播播出的内容却不鉴别呢？
虽然直播平台目前免费提供内容，但回顾视频网站的发展你会发现，出售内容也许会在未来实现，目前斗鱼已经推出了赛事超清推流的收费服务，这种低价出售优质内容的情况就可以使得直播平台复制Costco会员盈利的理想模式。
虽然不同的行业面临着不同的情况，比如Costco会员在其他消费领域也可以享受Costco的优惠，其实这背后隐藏在千万种手段下的就是Costco与对方企业达成了资本上的平等交换。针对这种情况，直播平台可以与移动商达成协议，针对目前国内WIFI不普及的情况，先推出针对直播平台的低价流量套餐。当直播平台建立起行业地位之后，便可以推出无差别的低价流量套餐，因为到那个时候由于直播平台的内容优质性，用户自然会选择将流量花费在直播平台上。
类似的思路还有很多，未来可开发的空间也极为庞大。优质的服务必然会带来更多的会员，而更多的会员收入可以使直播行业在这方面做更多的尝试。形成了正反馈，收入自然也就高了。
当直播平台利用服务获得了用户的认可以后，用户的平台粘性增加，会员的价格和收费途径便可以相对增多。而且直播平台对主播的议价能力就会提升，就可以有效降低平台的流量获取成本。与主播形成良性的利益博弈链条，而不是像现在一样，被主播拿走大部分虚拟礼物收入。
广告模式的完善与进化
除了会员服务之外，广告收入也是直播平台目前的主要盈利模式，而对于国内的直播平台，这部分的盈利往往是最多的，充分显示了直播平台的流量入口属性。但是笔者认为，即便是对于这种形式的利用，直播平台也尚未熟练。目前来看，国内的直播平台更多的是停留在贴片广告的阶段，结合视频发展的历史，在对比Afreeca目前的情况，视频前广告，视频后广告等广告模式，都是可以使用的。虽然目前直播平台处于开拓市场的阶段，所以不会使用这些伤害用户行为的广告模式，但当市场开拓完成之后，这些模式都是可以预见一定会被使用的。
同时平衡商业广告在内容中出现的频次、力度、深度，在频次上逐步减少商业广告的出现次数，通过增大广告模块来完成对于商业向的补贴；在力度上减少直接商业广告的露出位置，改为升高广告模块在平台上的出现位置；在深度上增加商业广告的植入内容，通过专业的策划和主播的配合把硬性的露出广告转化为软性的内容植入，使植入较为自然的融进内容环节；引导广告主对于平台的认知，让广告主意识到直播平台的特性在于品牌宣传而非简单的销售引导，减少广告主对于主播的损耗性使用，增加主播的留存欲望。
而且，随着资本市场的发展，融资相比之下变得越来越容易，因此更多的资源整合，产业整合开始出现。对于直播平台而言，在未来，应该不只做一个流量的入口，自己也应该配备专业的广告团队和公关团队。对比与传统的广告商和公关公司，自带播出端是直播平台的极大优势。其实这里也可以理解为由广告模式过渡到直播设备提供和直播方案解决这种复杂的商业模式。
更长远的战略眼光
通过这次代打事件，我们发现在激烈的商业竞争面前，行业的信用也许会为利益让道。但绝不是说这种做法是可取的。结合上面提到的Costco的例子，直播平台有义务也有动力对自己的内容的质量进行监控，建立行业的信誉。信誉一词往往在中国沦为笑谈，但这种无形资产却往往比有形资产更为重要。
著名投资家巴菲特曾经说过，一个公司最核心的是其护城河。这种护城河是一家公司难以被其他公司模仿的东西，不是技术，不是财务结构，也不是公司架构，而是公司的无形资产。无形资产不仅仅包括信誉，也包括上面提到的Costco顾客形成的与企业相关的价值观。所以，对无形资产的重视应该被提到战略的高度上。而作为直播平台来说，更好的发挥自己作为传输渠道的作用，加快信息传递，同时加强对传播内容的监管，保证内容的质量，以建立起的行业地位为自家内容背书。这样可以使提升与客户达成交易的频率，带来更大的收益。
再次，平台也应规范自己的发展，共同维护行业秩序与规则。太阳之下没有新鲜事，今日的直播平台之争就是07年前后各大网络小说网站血拼的又一起再现。当年幻剑书盟、起点中文、纵横中文为了抢夺小说作者互相攻讦，最后拼的三败俱伤，被腾讯一统天下。其中有各平台自身的问题，更重要的还是平台在行业内斗中损耗严重，没有建立起一个稳定的行业联盟维护行业秩序，让各大小说作者坐地起价抽空了小说平台的资金。作为网络平台的一种，直播行业在各种方面都十分类似当年的小说网站，所以也应该借鉴当年小说网站斗争的经验，尽早建立行业规则，把控行业行情，保证行业的良性发展才能给用户以消费的根基。
对于无形资产的建立还需需要在平台品牌形象上发力， 多举办以用户为核心的活动及比赛，建立用户对于平台的信赖感与参与度，减少用户对于主播的依凭。另外，通过活动让中小主播和大主播同时登台出镜，将大主播的粉丝同时转化为其他主播的同质粉丝，降低大主播流失的损失。
结 语
最后，建立在深度思考实践上的的未来是美好的，建立在野蛮的资本行为之上的未来，是昏暗的。希望直播平台可以在音乐停止之前，踩着舞步翩翩离场，而不是跳到精疲力竭。
《电子竞技》杂志7月合刊封面
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