为何公司的能人会被“逼走”？
越是能人越受到公司各级领导乃至老板的重用，工作越忙碌，但能人在有些公司却容易流失掉，根本原因是什么？
绩效低下综合征常常悄然而至——意思是，这是一种悄悄在上下级之间形成的互动影响，一直不被人察觉，直到双方忽然发现他们的关系变糟了。然而，之所以产生这种综合征，原因在于上司们对表现不佳的员工持有某些一致的看法。我们的研究表明，事实上，在与表现优异的员工进行对比时，管理者对表现不佳的员工总爱使用如下几种表述：
. 不够积极，缺乏活力，难有超越期待、多做贡献的表现；
. 在解决问题或负责项目方面，态度比较消极；
. 在预见问题、未雨绸缪方面不够积极；
. 创新能力不足，不大可能提出创想；
. 眼界和战略眼光狭隘；
. 往往会隐瞒信息，热衷于行使个人权威，成为下属眼中的坏上司。
为何要分庸人和能人？
难怪持有这些看法的上司，以截然不同的态度对待表现不佳的员工和优秀的员工。事实上，许多研究均表明，高达90%的管理者会善待某些下属，从而把他们分到了“能人组”，而把另外一些下属归入了“庸才组”。上司们把“能人组”的员工视为可信赖的合作者，因而给予他们更多自主权和反馈，并明确向他们表达信任。对“能人组”而言，上下级关系是互信互利的。另一方面，上司们更倾向于把“庸才组”的员工视为雇用的人手，以更严格、公事公办的方式管理他们，并再三强调规章制度和领导威信。（关于上司们如何区别对待表现优异者和表现不佳者，见“厚待能人，薄待庸才”）
厚待能人，薄待庸才 | |
上司如何对待自己眼中的能人 | 上司如何对待自己眼中的庸才 |
与下属讨论所需完成项目的目标，对项目执行适当关注，适当放权；让下属自由选择解决问题或实现目标的方法 | 讨论任务和目标时“一言堂”；不但密切关注下属需要完成哪些任务，还密切关注应该如何完成任务 |
把所出现的不利差异、错误或不准确的判断看作学习的机会 | 密切关注不利差异、错误或不准确的判断 |
欢迎下属求助，对下属说“如需帮助，请告诉我”；主动与下属进行轻松的私人交谈 | 对下属的求助采取“看看再说”的态度；与下属交谈的话题主要与工作有关 |
开明大度地倾听对下属的各种建议，并饶有兴趣地讨论 | 没什么兴趣了解下属对“如何以及为何完成工作”提出的意见或建议 |
给下属安排有趣、有难度、能拓展个人能力的任务。常常允许下属选择自己的任务 | 除了安排常规任务外，不愿给予下属任何其他工作；分派任务时，几乎不给下属选择的余地；严密监督下属 |
就组织的战略、执行、政策和业务流程向下属征求意见 | 极少就组织或工作相关事务向下属征求意见 |
与下属意见不一致时，常常尊重下属的意见 | 与下属意见不一致时，常常强迫下属接受自己的观点 |
称赞下属的工作成果 | 强调下属哪些方面做得一团糟 |
为什么管理者会将下属分成“能人组”和“庸才组”？这与我们对家人、朋友和熟人进行分组的原因一样：为了让生活更容易。归类是我们大家都会做的事，因为归类能让我们行事更高效。在我们解读事件以及与人互动时，归类能为我们提供一种粗线条的指导。以管理者为例，他们使用分类思维快速判断什么人该处理什么样的任务。这是归类做法的优点。
分类思维的缺点则在于，它容易使组织中的管理者过早下定论。如果一位管理者坚决认为某下属能力有限、工作消极，那么他很可能只会留意那些支持他这种判断的证据，而忽略与其判断相反的证据（例如，一位管理者可能会认为，“庸才组”的某位下属之所以能够提出有关新产品的某个绝妙创意，完全是出于一时幸运）。多项研究表明，上司们甚至早在上下级关系刚刚建立5天时就决定要把下属划入“能人组”还是“庸才组”了，这对于某些下属而言实在不幸。
上司们是否觉察到这个分类过程，并意识到他们对待“能人”和“庸才”的不同做法呢？他们当然清楚。事实上，我们所研究的这些上司，无论国籍、所在公司还是个人背景，往往都清楚意识到，他们对自己眼中表现不佳的下属采取了一种严加管控的方式。其中一些上司把这种做法称为“带有支持和帮助性质”的做法。许多上司还承认（尽管他们曾试图否认），比起对待表现较佳的员工，他们往往更容易对表现不佳的员工不耐烦。大体而言，管理者们都十分清楚自己在用严加控制的方式对待表现不佳者。对这些上司来说，他们这种做法并非是犯了管理上的错误，而是有意为之。
上司们往往没有意识到，他们的严格管控只会损害下属们的工作表现，因为这种做法会从两个方面打击下属的积极性：一是剥夺了下属对工作的自主权；二是让下属感到自身价值被轻视。严格管控意味着，上司认为必须用严格的准则约束下属，才可能让下属做好工作。当下属察觉上司对自己的期望较低时，自信心就会逐渐减弱。这会产生非常严重的问题，因为许多研究证实，人们工作表现的优劣不仅确实与上司对他们期望的高低密切相关，还与人们对自身期望的高低有关。
当然，管理者常常告诉我们：“哦，可是我在期望问题上很小心啊。虽然我对那些表现不佳的员工严加监督，但我肯定不会让他们觉得我不信任他们的能力。”我们相信这些管理者的说法。换言之，我们相信他们确实努力掩饰自己的意图。然而，当我们与他们的下属交谈时，我们发现这些管理者的努力掩饰基本是白费劲。事实上，我们的研究表明，大多数员工有能力并且的确看出了上司的意图。具体地说，就是他们十分清楚自己被上司划入了“能人组”还是“庸才组”。他们所要做的不过是比较一下上司如何对待他们，又如何对待他们的“能人组”同事。
上司对表现不佳者的看法以及所选择的管理方式，表明他对绩效低下综合征的形成负有部分责任；同样，下属对上司想法的揣测，也促使了绩效低下综合征的形成。原因何在？当人们察觉外界对自己的否定、批评或者缺乏信任和赏识时，就会“闭关自守”——而且这种行为现象会以多种形式出现。
“闭关自守”主要意味着在智力上和情感上与外界切断联系。下属们干脆不再尽心尽力。他们厌倦了被否定，不再有动力为自己的想法争取认同。正如一位下属所言：“我的上司指示我该如何完成每个细节。我懒得和他争辩，最后只想对他说，‘行啊，直接说你要我做什么，然后我照做就是了。’我简直成了机器人。”另一位被认为表现不佳的下属则表示说：“每次我上司要我做什么，我就机械地做什么。”
“闭关自守”还包括解除私人联系——从根本上减少与上司的接触。一定程度上，这是由此前消极沟通造成的。一位下属坦承：“我曾主动与上司多接触，最终却发现自己得到的只是消极的回应；后来我就开始回避上司了。”
除了要冒着被冷淡回应的风险，被认为表现不佳的员工还要小心行事，避免进一步损害自己的形象。他们遵从了那句耳熟能详的老话：“保持缄默，大智若愚，肯定好过直言不讳与妄图证明自己的看法。”
他们避免寻求帮助，因为害怕这会更加暴露自己的能力有限。同时，他们情愿少些上报信息——来自表现不佳者的一个小小提醒，可能会引起上司反应过度、仓促行动，尽管这样的反应毫无必要。一位被视为表现不佳的员工回忆道：“我只是想让上司知道一件小事，那件小事只是有点不合常规；但我一说出来后，上司就大肆批评我。我本该闭口不言，如今我就是这么做的。”
最后，“闭关自守”可能意味替自己大肆辩护。许多被视为表现不佳的员工开始花更多精力解释自己的行为。由于预料到上司会把失败归咎于自己，他们便尽早找好开脱的理由。结果，他们花费大量时间盯着后视镜，观察前方路况的时间却减少了。在某些案例中，如前述生产主管史蒂夫的个案，防御心理可能导致下属不服从上司乃至全面反对上司的意见。尽管能力欠佳的下属跟上司针锋相对似乎很不理智，但这或许印证了阿尔贝·加缪说过的一句话：“当选择被剥夺时，剩下的唯一自由就是说‘不’的自由。”
昂贵代价
绩效低下综合征有两种显而易见的代价：一是下属付出的情感代价，二是公司由于无法充分利用员工才能而导致失败所付出的代价。然而，还有其他代价值得我们注意，其中一些是间接而长远的代价。
上司会在几个方面为绩效低下综合征付出代价。首先，上司与自己眼中表现不佳的下属关系紧张，通常会逐渐消耗上司的情感能量和精力。双方都对实情心知肚明，却还要维持表面上的客气，假装一切正常，这可能会造成相当的压力。其次，由于上司耗费了大量精力试图修复上下级关系或通过严加监督来改善下属的表现，因此他分身乏术，难以兼顾其他事务，这又导致上司感到沮丧甚至愤怒。
再次，绩效低下综合征可能会损害上司的声誉，因为他如何对待表现不佳的下属会被其他员工看在眼里。假如这些员工认为上司对待下属不公平或没有为下属提供支持，那么他们就会迅速从中吸取教训。一位表现优异的员工如此评价其上司对另一位下属的管控和挑剔：“他的做法让我们觉得，我们都可能成为牺牲品。”随着企业越来越提倡学习和授权，管理者们必须打造自己身为指导者的声誉，同时必须获得成功。
绩效低下综合征对任何团队都会造成严重后果。由于对自己眼中的表现不佳者缺乏信任，上司们便倾向于把更多工作交给他们眼中表现更佳的下属——他们想把重要的任务交托给值得信赖、能够迅速可靠完成任务的人，还有那些有着同舟共济的强烈使命感、愿意超越期待多做贡献的人。有位上司半开玩笑地说：“要是你希望做成一件事，那就把这件事交给忙碌的人——那个人之所以忙碌肯定是有原因的。”
工作量的增加也许有助于表现优异者学习如何更好地管理时间，尤其可以学习如何更高效地向自己的下属分派任务。然而，在许多情况下，这些工作能手只是对愈加繁重的工作和不断增加的压力照单全收，时间一长，他们个人损失严重，难以兼顾工作的其他方面，尤其难以顾及那些能够带来长远利益的事情。最糟糕的情况是，他们可能会因为工作负担过重而过度劳累。
如果有一个或多个被视为能力不佳的员工被上司逐渐疏远，那么团队精神也会受到打击。优秀团队的共同特点是，成员们对实现共同使命充满热忱、乐于奉献。即便团队中被上司划入“庸才组”的成员试图独自舔舐伤口，其他成员也会感受到压力。一位管理者回忆道，其所在团队的上司每周都会拷问一位团队成员，这让在场的其他团队成员都感到很难受。他说：“一个团队好比一个活跃的有机体。如果其中一位成员在受罪，整个团队都能感觉到那种痛苦。”
此外，被疏远的下属常常不会独自忍受痛苦。他们会在公司走廊里或午餐时寻求同情的倾听者，以对自己受到的指责进行宣泄和抱怨，这不仅浪费他们的时间，还妨碍同事高效工作。宝贵的时间和精力本该用来实现团队使命，而今却浪费在谈论办公室政治和上下级关系上。
最后，由于绩效低下综合征作祟，能力不佳者的下属也会受到影响。想想校园操场上那个经常被恃强凌弱的大孩子欺负的弱小孩子，这个孩子回家以后通常就会欺负比自己更弱小的弟弟妹妹。被上司划入“庸才组”的员工也会这样。当要管理自己的下属时，他们常常模仿上司，把上司对待他们的那套用在自己下属身上。他们无法辨别什么是好的工作成果，更常见的是，他们会过度监督下属。
答案在哪里？
绩效低下综合征并非没有解药。下属可以从中摆脱出来，不过我们发现成功的案例极少。下属必须持之以恒地做出优秀的工作成果，这样上司才不得不把这位下属从“庸才组”转入“能人组”——考虑到这些下属所处的工作环境，这类改变其实很难发生。当下属们只能获得没有难度的任务、缺乏自主权、资源有限时，他们很难有机会让上司刮目相看；而由于很少得到上司激励，下属也难以持之以恒地保持高水准的工作表现。
再者，“庸才组”的员工即使做出了更好成绩，他也得花一些时间让上司记住，因为上司总是选择性地留意或回想起员工的表现。事实上，研究表明，上司们通常认为“庸才组”的员工之所以做出好成绩是由于外部因素，而不是因为他们的努力与才能（上司们对待自己眼中的工作能手则恰恰相反：把工作能手的成功视为努力的结果，把他们的失败归咎于外部不可控因素）。因此，表现不佳的下属必须先取得一连串优秀的工作成果，才能让上司考虑一下将其从“庸才组”转入“能人组”。显然，若要摆脱绩效低下综合征，下属一方必须具备非凡的勇气、自信、能力以及坚持不懈的精神。
因此，通常出现的情况是，被划入“庸才组”的员工为了尽快让上司刮目相看，总爱为自己设定野心太大的目标，如承诺提前3周完成任务，或同时处理6个项目，或试图无须他人帮助独自解决一个大问题。可悲的是，这种超人般的设想与努力往往不能让人如愿以偿。好高骛远导致他们注定要失败，而且还会被上司认为从一开始就缺乏判断力。
绩效低下综合征不只是与无能的上司有关。我们看见，组织内部公认的优秀主管同样会遭遇绩效低下综合征。他们对某些员工的管理不当未必会阻碍他们成功，尤其当他们本人和他们眼中的优秀下属都取得佳绩时，更是如此。但是，如果这些上司能够摆脱绩效低下综合征，他们就能让团队、公司以及自己更成功。
一般来说，解决问题的第一步就是认识到问题的存在。应对绩效低下综合征尤其需要这种洞察力，因为绩效低下综合征是自我实现、自我强化的。若要遏止这种综合征，管理者必须明白上下级之间的相互影响，尤其应当认识到这样一种可能性：自己的行为也许是下属工作表现不佳的原因之一。然而，消除综合征的下一步举措难度更大：必须对双方关系进行一种精心策划、严密组织的调解，调解的形式是进行一次（或多次）坦诚的交谈，目的是把问题摆上台面，对影响上下级关系的不良互动进行梳理并解开症结。这种关系调解是要帮助下属持续改善工作表现，同时渐进地减少对下属工作的干预。
对于这类交谈应该怎样进行，很难提供一份详细描述，何况这种指导性的描述对解决问题也不利。上司若僵化地为这种上下级交谈而进行规划，那么他就不可能与下属展开真诚对话，因为真诚对话必须是灵活的。但是，我们可以列出有效调解所需的5个要素，从而为调解提供指引框架。尽管这5个要素没有严格的先后次序，但它们在调解中缺一不可。
上司必须为对话创造良好的环境
比方说，上司必须选择合适的时间和场所来与下属进行此类会面，尽量不给下属制造胁迫感。找一个没有指向性的场所会比办公室更有利于坦诚对话，因为此前双方可能已在办公室交谈过甚或闹得不愉快。上级在向下属提出会面要求时，必须采用正面陈述的语言。不能把会面说成是“反馈”，因为这样的用词可能会让人联想到过去的一些包袱。“反馈”这个词还会让人觉得谈话是单向的，由上司一人对着下属滔滔不绝。相反，关系调解应当被描述成一种为讨论问题而安排的会面，讨论的内容包括下属的表现、上司的角色以及上下级关系。上司甚至可以坦承，他感到上下级关系紧张，希望通过对话来缓解他们之间的矛盾。
最后，为了给谈话做铺垫，上司应当告诉下属，自己衷心希望他们的会面将成为一场坦诚的对话。上司尤其应当承认自己对双方目前的状况负有部分责任，他对下属所采取的做法也可以成为讨论的内容。
上下级必须利用调解对问题的实质达成共识
很少有员工会在工作中一无是处，同时也很少有人希望把工作搞砸。因此，上下级通过调解，对员工不擅长的工作任务达成相互谅解非常重要。拿史蒂夫和杰夫的案例来说，如果当时对所发生的事实条分缕析，两人就可能形成这样的共识：斯蒂夫并非事事表现不佳，主要是他提交的报告质量不佳（或该交的没交）罢了。在另一种情形中，上下级可能会一致同意，某位采购经理不擅长寻找海外供应商，也不擅长在会议上发表意见。或者，一位新入行的投资分析师和其上司都认识到，这位分析师的弱点在于不能很好地把握买卖股票的时机；但他们或许会一致认为，这位分析师十分擅长对股票进行财务分析。重点是，在着手改善下属表现或缓解紧张关系之前，上下级必须达成共识，确定哪些方面的工作表现引起了双方争议。
我们在前文讨论史蒂夫和杰夫的案例时，用了“事实”一词。这是因为，上司需要事实和证据来支持他对下属的业绩考评——在调解奏效的前提下。业绩考评不能以感觉为依据，不能像杰夫对史蒂夫说的那样：“我就是觉得你没尽心尽力地准备报告。”相反，杰夫应当说清楚一份好的报告应该是怎样的，史蒂夫的报告在哪些方面存在不足。类似的，上司必须允许甚至鼓励下属为自己的工作表现辩解、与同事的工作做对比，并说明自己的强项。毕竟，上司的看法只是看法，不等于事实。
对导致某些方面工作表现不佳的潜在原因达成共识
一旦找出下属在哪些方面表现不佳，接下来就该挖掘导致表现不佳的原因。下属是否在组织工作、管理时间或与他人协作方面技巧不够？他是否在这些方面缺乏知识或能力？上下级对于优先事项的设定是否标准一致？下属对某部分工作关注不够，也许是因为他意识不到这些工作对上司意义重大？下属在压力下工作是否会导致低效？下属对工作表现的标准是否低于上司的标准？
同样重要的是，在调解中，上司应当主动提及自己对待下属的方式，以及这种方式如何影响了下属的工作表现。上司甚至可以试着描述绩效低下综合征发生的原因：“我对待你的方式是不是令事情变得更糟？”他也可以问：“我做了什么事，让你觉得我对你施加了太大压力？”
在谈论中，上下级还必须说清楚迄今为止双方对彼此意图的猜想。许多误会是由这些未经验证的猜想引发。例如，如果杰夫当时直言“当你没把我需要的报告交给我时，我就下结论认为你不够积极主动”，那么史蒂夫可能就会坦言埋藏在心里的猜想：“不是那样的。”他可能会这么回答：“因为我觉得你让我写报告是过分干涉我的工作，所以我就消极地回应你的要求。”
上下级应当对工作目标达成共识，并表达推进上下级关系的共同意愿
医学上，诊断完疾病就要启动疗程；而在企业管理中，修复组织功能失调则更复杂一些，这是因为修正行为、培养复杂技能比吃药治病的难度更大。即便如此，医学上适用的准则依然适用于商业：上下级必须利用关系调解来制订一套解决方案，从而应对他们一起发现的根本问题。
双方还应当找出合适的方法来提高各自的技能、知识、经验并改善个人关系；同时，他们还应当坦诚讨论，未来上司监督的程度和方式。当然，没有一位上司应该对下属的工作撒手不管；上司监督下属的工作是合情合理的，当下属在工作的某个或某些方面表现出能力有限时，上司尤其应当监督。然而，从下属的角度看，上司的这种干预如果是着眼于帮助自己长期发展和提高，那么接受度可能更高，甚至可能会受到欢迎。假如上司的干预是暂时的，在下属能力提高后就会减少，那么多数下属就不愿意接受这种干预。如影随形的严密监督则会引发问题。
上下级应当同意未来更加坦诚地交流
上司可以说：“下回如果我有哪些做法让你觉得我对你期望很低，请立刻告诉我，好吗？”然后下属可以说（或在上司的鼓励下这么说）：“下次要是我做了什么事，惹恼了你或让你无法理解，也请你马上告诉我，好吗？”这些简单的请求几乎可以立刻打开一扇大门，通往更坦诚的关系。
*本文由创业家摘自中信出版社《团队竞争力》，由创业家整理编辑。转载请后台回复“转载”，未经授权，转载必究。
*关于创业实验室
2016年初，创业黑马大胆提出创业实验室的概念，打算打造一个中国版的YC（美国著名创业孵化器）。
创业实验室帮助创业者在企业家与投资人的肩膀上成长，通过3至6个月的时间，让创业者们和导师在一起，提炼和梳理商业体系，让一代创业家的创业思想在后来者中发扬光大，成为中国创业者的阳光雨露，加速孵化成长。
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刚荣获2016年度创业家特别奖的美图秀秀公司创始人蔡文胜和2016年度创业家致敬奖的连尚网络创始人陈大年，以及2016十大“年度创业家”奖获得者——映客创始人奉佑生、快手创始人宿华、周黑鸭创始人周富裕、掌阅创始人成湘均、宝宝树创始人王怀南、喜马拉雅创始人余建军、51信用卡创始人孙海涛、名创优品创始人叶国富、荣泰创始人林琪、INK（银客）集团创始人林恩民....他们已经在黑马学吧开通创业实验室在线报名通道，目前已吸引数千名创业者报名。