马化腾、马云插手，星巴克会怎样？

舒尔茨或者约翰逊，谁手中的钥匙会成功“解锁”星巴克当前的增长瓶颈呢？

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文｜《中国企业家》记者 梁宵    编辑｜徐昙   

意味深长的一幕。

在3月召开的2017年年度股东大会上，星巴克迎来了历史上的第四次权力交接，创始人舒尔茨（Howard Schultz）把随身携带35年之久的星巴克第一家门店——派克市场店的钥匙交给了继任者约翰逊（Kevin Johnson），一贯儒雅示人的舒尔茨笑容满面，但内心或许并没有如此轻松。

上一次的教训还历历在目，那是在2007年，星巴克在第三任掌门人吉姆·康纳德（Jim Conrad）的手中偏离正轨，门店急速扩张，但交易增长滑落到历史最低水平，股价下跌了42%；2000年就功成身退的舒尔茨没有太多的犹豫，迅速重返掌控者的角色，面对公司内部一些人的质疑，他明确表示“这个决定是无须讨论的”。

有过前车之鉴的舒尔茨再次交棒的时候更为审慎了。给出钥匙的一个半月后，他在接受媒体采访的时候说，“我还有一把钥匙”——看起来，这个创始人还不准备完全交出自己的“底牌”，在正式卸任CEO之职后的2017年第二、三季度电话会议上，舒尔茨均列席其中。当然，这对市场来说也是一个积极的信号：2016年12月份，舒尔茨卸任CEO的消息宣布后，星巴克的股票曾一度下跌11%——舒尔茨的“在场”多少会安抚一下市场担忧的情绪。

如今，星巴克所面临的挑战可能远胜当初：过去的20余年，星巴克季度营收增长率稳定在15%上下，同店可比销售额也连续几年保持6%~7%的增速——不过，这一切已经是过去时。2017年第三季度的财报显示，星巴克全球同店销售增长4.0%，低于预估数字4.8%，中国/亚太区同店销售增长1.0%，远低于分析师预估的4.3%——这已经是连续第7个季度，星巴克的同店销售表现低于预期。

舒尔茨或者约翰逊，谁手中的钥匙会成功“解锁”星巴克当前的增长瓶颈呢？

星巴克非常注重和当地文化的融合

高端化

声称“我哪都不去，就在星巴克”的舒尔茨给自己设定了一个新的任务——打造星巴克的高端品牌。

这个想法由来已久，据说是受到了电影《查理和巧克力工厂》的启发，约翰尼·德普（Johnny Depp）扮演的主角设计并建造了一座旺卡巧克力工厂，那里面有飞流直下的巧克力瀑布，棕色的巧克力糖浆河流，还有满山遍野的牛奶糖——让前来参观的人陷入到无限的狂喜、好奇、惊讶之中。

或许这个场景唤醒了舒尔茨的某个深埋于心的记忆。那是1983年，舒尔茨初次踏入意大利，就像是一次咖啡的朝圣之旅，他看到柜台后面与顾客亲切聊天的咖啡师，看到他们像创作艺术品一样去冲调咖啡，看到流淌在咖啡馆中的浪漫而迷人的气息——这成为他创立咖啡连锁帝国最初的启蒙。

很显然，如今已经覆盖全球75个国家，有着超过26000家店铺的星巴克并没有满足舒尔茨对于咖啡的所有想象。2012年，他开始着手准备，2014年底，首家“星巴克烘焙工坊”在西雅图开张，采用不同于普通星巴克店面的咖啡酿造方法：不是自动机器，而是锥形咖啡壶、手冲、Clover咖啡机、法压壶、虹吸式咖啡壶或者手工浓缩壶。

这会让舒尔茨口中提供“最好咖啡”的星巴克多少有了一些说服力，因为人们开始越来越多地把星巴克与麦当劳等快餐品牌相提并论，“咖啡业的麦当劳”——一家精品咖啡店的店主这样评论星巴克；而经常往返意大利的翻译Linda则直接说，星巴克就像一家快餐店。

不用说，舒尔茨对星巴克身上被贴上“快餐”标签这件事很气恼，从创立星巴克之初，他就希望咖啡馆是一个浪漫、温馨、充满现场感的地方。他甚至借用美国社会学家雷·奥德伯格的说法，提出要将星巴克打造为“第三空间”——除了办公室、家里之外的另一个舒服的去处。

但在如今大多数的星巴克门店，这样的体验或许很难实现：纸杯取代了马克杯，可以更节省人力和成本，舒适的沙发慢慢淡出了店面，留下的是“不宜久坐”的木质椅，有评论就指出，星巴克凭借第三空间来进行品牌塑造，但店铺经营却更像是一家咖啡便利店，这样更好地进行了成本控制。但如果不用进店就可以买上一杯咖啡的话，会有多少人在意手里的饮品是出自星巴克还是麦当劳呢？

一位自称是星巴克员工的知乎用户指出，星巴克会选择在很多“偏僻”的地方开些门店，专门用来改善顾客体验，但是盈利作用不强；相反，在闹市设立的门店，人流量大，店铺拥挤，顾客体验自然会比较差，但这些店铺营收会更好。正如评论所说的，“舒尔茨以及星巴克一直在顾客体验和店面效率两者之间寻求平衡，只是这很难做到。”

“一旦一样东西变得无处不在，它对人们的吸引力就会下降。”约翰逊很清楚这一点，他说星巴克推出高档咖啡馆正是为了避免这一情况。

因此，在西雅图的首家“烘焙工坊”开业后，第二家店紧随其后，将于2017年底在上海开业，纽约、东京、芝加哥等地的店铺也在计划推进中；这也让星巴克得以打入久攻不下的意大利市场——这是舒尔茨梦想了近20年的目标，他曾经对《纽约客》杂志表示，在意大利开店犹如“攀登珠穆朗玛峰”。

但是，这样的店铺与其说是星巴克新的经营业态，倒不如说是一种概念工程。将意大利的咖啡文化以连锁模式进行全球扩张的星巴克比谁都清楚，大举开店复制、标准化的流程、高效供应才是它真正的生命力所在。

不过这样做的风险就是损害了星巴克一直标榜的咖啡文化，《星巴克：关于咖啡、商业和文化的传奇》一书的作者泰勒·克拉克就指出星巴克和麦当劳这两家巨头连锁机构正在日益仿效彼此——尽管星巴克对这一说法很抗拒，书中指出，因为一味追求效率和利润，企业多年来的高速扩张在很多方面抹杀了星巴克当年备受欢迎的根本特点。

因此，星巴克在尝试搭建一个类似于金字塔结构的产品组合，烘焙工坊处于塔尖的位置，大约是普通门店的4倍；往下是面积为普通星巴克门店两倍左右的臻选咖啡门店，再次一级是臻选体验吧，接下来是提供臻选咖啡的门店，最底层的是普通门店。

据星巴克全球首席战略官马特·赖安（Matt Ryan）介绍，未来全球将有几百家烘焙工坊店，但更主要的是会以“臻选体验吧”的形式嵌入到数千家星巴克店铺中。星巴克中国的回复也显示，目前，在中国130多个城市开设的超过2800家门店中，有4家星巴克旗舰店、110多家臻选门店。

带有“臻选”LOGO的小包咖啡

数字化

应该说，高端化是一种品牌策略，而星巴克的市场策略则依然要靠“无所不在”来实现。过去，星巴克依靠店铺布局去实现这种“无所不在”，而现在技术则扮演了一个更为重要的角色——这也是新任CEO的主要任务。

约翰逊曾经在微软有过16年的工作经历，担任微软Windows和在线部门负责人，负责微软竞购雅虎的业务，并曾在2008~2013年期间担任杰科网络（Juniper Networks）CEO。一些分析师会因此质疑他缺乏零售经验，但舒尔茨则强调了约翰逊长达34年的技术从业经验，他认为这一点对未来的星巴克来说至关重要。

“整个零售业都会受到数字化的巨大冲击，所以未来的零售赢家将是那样的企业：他们能找到一种优雅的方式，既提供店内体验，同时也提供数字化体验。”约翰逊说。

星巴克将此称之为赛博零售（Cyber Retail），在这个关于未来零售的想象中，店铺体验和数字化就像是缺一不可的两翼。

在约翰逊看来，零售业的冲击和转型正在加速，未来能留存下来的赢家不会很多。过去的一年中，美国零售业的收购战已经愈演愈烈：沃尔玛宣布以33亿美元的价格收购电子商务初创企业Jet.com；宠物用品零售商PetSmart以33.5亿美元的价格收购了同类型产品电商网站Chewy.com；还有最近的6月份，电商巨头亚马逊宣布将以137亿美元的价格收购线下的全食超市。

“不管是科技企业，还是传统的零售企业，大家都意识到，未来要有一个统一的用户界面：科技企业要有一个物理接口，而传统零售商也需要一个数字化的触点。”舒尔茨说，两者缺一不可。

舒尔茨一直强调和坚持的，就是星巴克一定要站在前沿。2000年，当时在微软工作的约翰逊负责星巴克门店的无线网络业务，这是舒尔茨与他的首次相识，2009年，约翰逊开始担任星巴克董事，这一年，星巴克发布了第一款手机应用，后来又设立了首席数字官，很多时候，它会称自己为一家“科技公司”。

如今，在美国星巴克自营店铺中，移动支付的订单占比已经增加到30%，手机下单并支付的数量占比也到了9%，这一度造成了店面拥挤不堪，为此星巴克甚至推出了首家只接受手机订单的门店。

在全球股东大会上，星巴克就曾指出其“数字飞轮”会从四个关键的维度渐进化推进：顾客获取，刺激消费，个性服务，便捷购买。“这使得我们能够从目前占比较少的活跃会员中挖掘更多的价值。”马特说。他提供的数字显示，在每月光临星巴克的大约7500万的顾客中，有大约1330万的活跃会员——这一数字相比两年前增加了28%，人均消费额则在第三季度达到了历史高点，提升了8%。

“在私下里，我真心相信凯文比我自己更加适合运营星巴克的未来。”舒尔茨在接受媒体采访的时候说道。

中国化

一方面是盘活美国本土的存量市场，另一方面则是不断扩展增量市场——正如约翰逊所说，中国市场如今已经翻开了令人兴奋的新一页。

美国零售业已经哀鸿遍野，在三季度的财报中，星巴克宣布会陆续关闭旗下379家茶瓦纳（Teavana）店铺，星巴克首席财务官Scott Maw将此归因于美国零售商场的衰落，而这也是美国整体零售业式微的一个缩影，瑞银预测未来5年美国四分之一的购物中心将会关闭；而在2017年上半年，美国就有12家零售商宣布破产，鞋类、童装、电子家电等多个品类均无幸免。

2013年10月，美国纽约，星巴克开出的首家“茶吧”

有海外分析人士指出，星巴克在美国市场的店铺数量已经超过15000家，在这个成熟的、渗透率如此之高的市场，星巴克的进一步拓展已经非常艰难，而且还要极力避免2008年之前所陷入的过于狂热的开店状态——那种行为的“后遗症”显而易见，当年舒尔茨重返星巴克之后，宣布关闭北美和全球900家经营不善的门店，裁员数字达到1.9万人。

相比之下，中国市场则还是一座富矿。尽管在过去的5年，星巴克已经在以每天一家店的速度攻城略地——最终实现了舒尔茨给投资者的公开信中所骄傲宣称的那样：几乎在中国的每一个省都插上了星巴克的“图标”。

但星巴克对于这里的开疆辟土依然野心勃勃，其2016年发布的5年增长计划显示，到2021年全球将增加1.2万家店铺——中国大陆市场在其中占据近3000家。

数据显示，星巴克中国的同店销售额增长7%，远超全球4%的增长水平，也让美国市场5%的增长相形见绌——正如上述海外分析人士所说，中国的店铺营收水平与美国还有一段距离，但星巴克目前需要最大化地挖掘这一市场的机会，以让外界相信其未来5~10年的增长动力。

毫无疑问，更多的决策权重被加注到这一市场。2016年，随着星巴克中国未来每年开店500家的扩张计划，2011年出任星巴克中国总裁的王静瑛升任中国区CEO——这也是有史以来星巴克首次设立该职务；《中国企业家》记者亦注意到，2017年的二、三季度电话会议，王静瑛是参与者中唯一的海外市场负责人，会议召开的时间是在中国的午夜，舒尔茨还就此特意向王静瑛表示感谢，“我真的为你感到骄傲。”

像是对这种信任感和重视度的进一步说明，7月28日，星巴克宣布与统一企业和统一超商正式达成收购协议，将以约13亿美元的现金收购上海统一星巴克咖啡有限公司的剩余50%股份——这是星巴克历史上数目最大的一起收购，借此获得了大约1300家门店的100%所有权，这些门店分布在上海、江苏、浙江三个省份的25座城市中。

约翰逊说，星巴克有一套清晰的判断标准，来考量不同地区最优的经营模式——直营还是特许经营。因此，在收回中国内地所有直营权的同时，星巴克将其拥有的台湾星巴克50%的股份以约1.75亿美元的价格卖给了统一集团和统一超商——正如2011年，星巴克就将中国香港和中国澳门市场进行完全特许经营一样。

“所有权集中之后，星巴克中国可以更好地去调整业务结构，强化“第三空间”的体验，推进数字化创新，也能更好地统筹员工的职业发展。”王静瑛在回答证券分析师的问题时表示。

这也就意味着，今后星巴克在中国内地的各种活动，不会再出现“江浙沪除外”或“仅限江浙沪”的情况了。目前，该交易仍有待相关监管机构的审批，预计将于2018年年初完成。因此，星巴克表示，对于业务模式转变的相应计划细节，目前尚不能透露。

不过在对《中国企业家》杂志的书面回复中，王静瑛对开店计划强调称，“每年新开500家店，并不是简单的重复500次，而是用不同的方法开出500家不同的门店，为当地顾客带来融入本地特色的星巴克体验。”

星巴克全球店铺分布图

她同时透露，未来星巴克在中国的市场发展策略分为几部分：第一是包括上海、北京等在内的十余个战略城市；第二是包括昆明、成都等增长潜力和前景非常广阔的城市，加大培育新客户；第三部分是尚未进入的城市，将在评估当地经济状况后合理推进。

与此同时，中国市场也正在给予星巴克总部更多的惊喜。比如2017年2月，星巴克首发“用星说”，用户可以直接在微信上购买一杯咖啡并附带上文字、图片或者视频祝福送给微信好友——每次赠礼平均花费时间不到一分钟，星巴克提供的近5个月来的监测数据显示，最活跃的一位用户通过“用星说”送出343份礼物。

与腾讯的合作成为包括星巴克执行董事长舒尔茨在内的高管津津乐道的一个话题，据说，在星巴克的全球股东大会上，有股东对“用星说”这个服务很感兴趣，追问什么时候会在美国市场推出。

顾客通过手机加入星享会

“中国市场的消费者更像一个数字原住民，在这方面要比美国市场更先进。”舒尔茨说。但从另一层面来看，这也预示着更大的不确定性。

这个市场的零售业态变化让人眼花缭乱，互联网概念启发了一批昙花一线的咖啡厅，消费升级的风口让更多个性化的主题咖啡店得以分羹细分市场，而新零售的探索也让各种超乎想象的业态不断推陈出新。而这一切给星巴克带来的挑战还未可知，但舒尔茨一直在留意关注，8月2日，他就现身盒马鲜生的店铺进行参观——后者正是阿里旗下新零售的样本之一。

舒尔茨与阿里的创始人马云素有往来，2016年，马云受邀参加了星巴克的年会，演讲的时候提到，“如果星巴克有一天只剩下咖啡，那么也就可能是往下走的时候。如果只剩下销售额，只剩下开店数，只剩下每天卖多少咖啡，我相信星巴克就不会走得太久。”

舒尔茨显然非常清楚这一点。

“吸引更多新顾客的机会太诱人了，窗子不可能不打开，但是，每一个新的冒险行动都伴随着一番内心挣扎，我们一直在反躬自问：我们可以把底线放到什么程度而保证不丢失自己的灵魂呢？”在《将心注入》一书中，舒尔茨写到——对这家希望提供“第三空间”的咖啡连锁巨头来说，这个问题始终会存在。未来，不知道约翰逊的答案是怎样的？

梁宵 [e-mail]