他在一个竞争很惨烈的行业，干了20多年，最近融资1亿美元，他和投资人的故事很有意思
一位看上去温和儒雅的创业者，如何带领公司在一个规则模糊、竞争惨烈的行业里激进前行，奠定江湖地位？
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文｜《中国企业家》记者 马吉英
编辑 | 尹一杰 摄影 | 范俊彦
2016年上半年，商宝国接到一条来自台湾的陌生短信，他还以为自己遇到了骗子。对方说，高盛想跟他谈谈投资康众。
康众是一家总部位于南京的汽配连锁企业，商宝国是创始人兼总裁，他的哥哥商宝合是董事长。他不怎么在公开场合亮相，也很少面对媒体，作为公司董事长的商宝合更是远离媒体的视线。
那个台湾人找了商宝国两次，商宝国都没理。但对方锲而不舍，商宝国后来想那就见见他提到的高盛的投资人。
一年后的8月中旬，当坐在南京总部的办公室里提起这段经历时，商宝国还是觉得有些神奇和出乎意料。
1969年出生的商宝国已经在汽配行业打拼了二十多年，在行业里颇有口碑，不少跟他打过交道的人，都用“儒雅”来定义他的为人，称他是“儒商”。一位在康众工作十年的员工称，她没见过商宝国发脾气骂人，也没听他对员工说过什么重话。
在汽配连锁这个接地气甚至有些草莽的行业，保持这样的性情并不容易。
从大环境来看，零售行业在过去十年发生了翻天覆地的变化，互联网成为先进生产力的代名词，冲击甚至重构着生产关系。作为汽配连锁领域的领跑者，康众也一度前进得相当吃力。
商宝国不回避互联网对汽配行业的影响，提到互联网时，明显感觉他的状态变得紧绷，原本平淡的语气也会增加不少力道。“所谓的汽配互联网电商有的我都有。”商宝国说，“汽车配件目前还是一个B2B的市场，靠低价、刷单、补贴等销售配件的电商模式没有生命力，我们有几百个贴近维修厂客户的门店，每天上万单及时配送业务，没有哪一家（汽配互联网公司）现在能做到。”
除了互联网，资本也在某种程度上扮演着行业秩序重构者的角色。其中就包括高盛。
2016年5月份的一天，商宝国跟高盛直投董事总经理范翔第一次见面，2016年11月，康众宣布获得高盛B轮投资，成为高盛在中国汽车后市场的第一个股权投资项目。加上2017年7月宣布的B+轮融资，高盛一共投了康众5000万美金。
资本的追逐跟美国汽配市场的示范效应不无关系。
华兴资本是康众B+轮融资的独家财务顾问。华兴资本副总裁徐锟认为，美国四大汽配巨头（O’Reilly、AutoZone、Advance Auto Parts、NAPA母公司Genuine Parts Company）中有三家在美股市场估值已经超过100亿美金，相比之下，康众作为中国汽配供应链连锁企业的代表，随着中国汽车后市场的成熟，未来估值还有很大提升空间。
从数据来看，8月中旬时康众已有超过350家门店，在建门店数量为100多家。康众的目标是2019年底要实现门店数量1000家。
“现在（汽配连锁）发展的气候是有了。”商宝国说。但一位康众的投资人在接受本刊采访时透露，7月份康众召开了一次董事会，大家的共识是，随着越来越多的资本开始进场，公司面对的外部竞争环境仍旧恶劣。
十年轮回
对商宝国来说，眼下的行业气候似曾相识。
十年前，花旗风险投资看中了中国汽配产业的潜力，提出投资1亿美元，用资本的力量整合中国的汽配经销商。2007年7月，一家名为“优配”的汽配连锁企业应运而生。彼时国美风头正劲，从当时的媒体报道来看，优配的目标是成为汽配流通行业的“国美”，或者中国版的NAPA、AutoZone。
当时的康众是被整合者之一。公开报道显示，康众当时在江苏有9家门店被整合进优配。“在那个年代，要建立一个全国连锁的配件供应公司。”商宝国回忆。
让商宝国没有想到的是，公司被整合进优配后，按照花旗的要求进行规范经营，零件买卖都要开票，员工要上保险，公司的盈利状况急转直下，从一年盈利两三百万到亏损两三百万。
这让商宝国承受了巨大压力。随着业务的增长和人均产值、效率的提高，到2008年，康众的门店基本能持平，2009年重新恢复盈利。“在那个过程中，让大家意识到在汽配行业规范化经营是可以盈利的。”商宝国说。
但由于股权架构的顶层设计、市场发展阶段等原因，这场轰轰烈烈的“优配运动”在2010年10月画上了句号。花旗风投在投资了2000多万美元后，退出了优配项目。
这是商宝国第一次跟资本打交道，经历资本对行业格局的搅动，但结局并不美好。这给他带来了一定的心理阴影，让他之后跟资本打交道变得更加谨慎。
与此同时，任职于一家母基金的李剑也在关注汽车后市场。当时博世在中国汽车售后市场布局多年，2010年4、5月份，他找到了博世中国一位负责销售渠道和培训的朋友，向他了解汽车售后领域最优秀的团队在哪里。朋友告诉他，“康众肯定是最好的”。当时，博世中国跟康众合作多年，这位朋友非常认可商宝国的为人和能力。经朋友介绍，李剑结识了商宝国。
在此之前，李剑曾任职于迪卡侬和一家汽车零部件外企，零售和汽配双重背景，让他与商宝国一见如故。在汽配连锁多是夫妻老婆店、从业人员学历普遍不高的背景下，硕士毕业的商宝国也让李剑印象深刻。
借助自己在母基金的优势，李剑给商宝国推荐了不少投资人。“这个行业大学生不多，你有这个学历，也做到了一定规模，又经历过花旗那个事，而且你也有些想法，所以你要多接触投资人，将来可以做些事情。”李剑对他说。
在随后两三年里，商宝国见了几十个投资人，但最终投资成行的只有菁葵资本。
“我们是徘徊在先驱和先烈之间的投资人。”菁葵资本合伙人康炳华说。在创办菁葵资本之前，他曾在沃尔玛任职。他记得在商宝国的车上放着一本书，这让他增强了对康众的好感，“我们觉得读书人坏不到哪里去”。当时康众大概五六十家店，每年营收有1.5亿，净利2000万。菁葵按照1亿估值，投了3000万人民币。“那算个里程碑。”康炳华说。
拿到融资后，商宝国投入2000万自己组建团队，做IT系统。这不是一件容易的事，由于车型和配件的匹配数据太复杂，2014年4月份，系统一上线就崩溃了。一直调整了半年，系统的问题才得以解决。
通过系统，康众得以把管理集中到了南京总部，各个门店负责销售和物流配送，这为康众接下来的扩张打下了基础。
互联网搅局
在商宝国见的众多投资人里，前IDG资深合伙人章苏阳是其中一个。
2012年，他跟章苏阳聊了两三个小时。章苏阳认为，未来人们一定是从互联网上买配件，修理厂直接跟供应商对接，就不需要康众这样的中间渠道了。对这个观点，商宝国并不认同。他当时对章苏阳在投资圈的具体身份和地位并不了解，但他觉得“这个人看问题特别宏观，也看得特别远”，后来特意在网上查了一下，才发现原来他是投资界“老师傅”IDG的合伙人。
这场谈话也促使商宝国开始认真思考互联网会如何改变行业。
等到2014、2015年，途虎养车网、淘汽档口等互联网新势力的崛起，让汽配行业的气氛变得格外躁动。
“那时候市场上已经打起来了，风起云涌的。它们纷纷发布已经融了多少钱，疯狂烧钱补贴用户，导致整合行业的毛利率都上不去。”李剑回忆。
2015年4月份的一天夜里，李剑接到了商宝国的电话。商宝国告诉他，自己准备接受一个投资机构的提议，出让康众的控股权。当天下午，他已经签了一下午的字，不停地签。
“这个offer其实是挺有诱惑力的。他再也不用担心企业发展的钱的问题，他自己一把也能拿到不少钱，彻底财富自由了。”李剑回忆。
但另一方面，每个人都不甘心。康众的商业模式已经得到验证，当时作为朋友的李剑和作为投资人的康炳华都认为不应该把这么好的机会拱手让给别人。但是李剑明白如果康众要做大，商宝国需要钱，而且这个钱不是一笔小钱。“超级的无力感，超级的心情灰暗……”接完电话后，李剑发了一条朋友圈。
当时李剑已经不在母基金任职，加入了成立于2014年的投资机构富德创投，是该机构的合伙人。
“我能投资多少就给你多少，同时我们继续去融资，我希望你不要接受这个方案。”他告诉商宝国。
幸运的是，基石资本正好在南京开年会，当时的基石资本投资总监杨兴涛曾在车企工作过，对汽车售后的看法跟商宝国和李剑等人高度一致。在杨兴涛的介绍下，基石资本所有合伙人在南京跟商宝国聊了一圈，做出了投资决定。
基石资本副总裁曾琴芳称，在投资康众之前，基石资本做了长时间的行业和公司研究。
当时已经有汽配电商模式出现，烧钱补贴掀起价格战。基石资本也考虑这是否会给康众带来冲击乃至颠覆。后来发现，康众是做易损件，汽修店对这些零配件的需求是快速高效送达，质量有保证，之后考虑的因素才是价格。而快速高效的专业服务，正是康众自身的壁垒。
以时效性为例，电商送货时间最快也要一天，康众提出的是一小时送达。
“当时很少有公司在国内汽配供应链领域建立口碑，康众做到了。”曾琴芳说。
除了垂直领域的电商玩家，BAT是否会杀入万亿级的汽车后市场，也是投资人考量的话题。据本刊了解，当时BAT跟康众也曾有过交流。
“我们分析后发现，如果康众只是卖配件，不提供深度服务，可能会被BAT这样的大平台颠覆掉。但康众是对细分市场的深耕，提供的是专业高效的服务。这也是BAT很难做到的。”曾琴芳说。
从客户来看，康众的目标客户也不是对价格敏感的街边店和夫妻老婆店，而是对服务非常敏感的品牌汽修店。
2015年6月，康众宣布A轮2亿元人民币融资，由基石资本领投、华信资本和富德创投跟投。其中，基石资本出资1亿元。
“我们认可康众这个模式，接下来就是迅速扩张复制，奠定在全国市场的领先地位。”曾琴芳说。
加速度扩张
2015年A轮融资时，康众只有不到100家店，到2017年上半年，门店数量超过300家，营业额也翻了几番。
关于扩张，商宝国的看法是，“我们有我们的节奏，可以适当快，但是不能违背规律。”
跟其他汽配连锁不同的是，康众在早期并没有采用加盟的方式进行扩张，300多家门店都是自营，每家门店的店长都要上过康众内部的储备干部班才能上任。储干班一年有四期课，每期课四天。早期商宝国会全程给员工讲课，他会提出一个日常管理问题，让大家在课堂上讨论。
李剑有次旁听，商宝国提的讨论话题是，如果你是店长，A和B都是你的店员，A说家里有事，向B借了3000块钱，后来A拿到工资又以各种理由不还钱。作为店长，你应该怎么办？
在菁葵资本投资康众后，康炳华将原沃尔玛高管管智霖介绍到康众，出任人力资源总监，承担一部分员工培训的工作。管智霖之前在沃尔玛负责营运培训。康炳华介绍，沃尔玛的培训“不是简单讲讲公司文化、公司制度，而是要通过培训，让大量的中高层去带动基层运营的人，从而使企业实现快速扩张”。
这也是商宝国希望通过员工培训实现的效果。
现在他只带必须由他来上的课，比如行业发展、竞争对手的分析。
“国内国外的公司，都会分析。”他说，“尤其国内的。你不讲它也在那。我也不贬低谁，但是每家的特点会给员工分析得很到位。每个公司都有问题，我们的优势是什么，劣势是什么。”此外，他还会讲公司理念和方向上的东西，在他看来，这些内容“我讲出来更加准确，否则传来传去到了基层可能会变了味道”。
除了康众的员工，其他汽配连锁企业的员工想参加培训，商宝国也不拒绝。他还会给关系好的同行提供管理工具和方法上的义务指导。康众的系统，对方也可以免费使用。早期对方说给管理费，商宝国说“那就变成另外一种性质了，我也不缺那点钱”。
后来，贵州、河南、甘肃、内蒙古等一些汽配店的老板找到康众，希望把店交给康众来管。
“尤其互联网一拨人起来的时候，都拿着VC的钱在做市场，原来的夫妻老婆店是经受不起这种冲击的，所以很多公司主动找到康众，说我卖给你行不行？”李剑回忆。
商宝国决定是否收购的标准是，双方的价值观和目标是否一致。在合并前，他会把有可能出现的冲突说在前面，比如康众坚持只卖正品，所有产品都是带票销售，如果对方认可，那合并之后就要遵守。
可想而知的是，由于汽配行业乱象丛生，符合康众并购标准的标的并不多。商宝国介绍，康众真正的并购很少，只有一两起。
与其说是并购，他更愿意说是合作。2015年底，康众跟全车件连锁企业成之铭以换股的形式合作。康炳华记得，康众内部当时有争论。之前康众主要是做保养件和易损件的业务，这些产品虽然毛利率低但周转速度快，但全车件产品的逻辑则有所差异，虽然毛利率更高，但周转效率也更慢。有人担心，“合并后康众能不能管好，周转率会不会下降？”
康炳华觉得合并成之铭是好事。“现在看，绝对是非常战略性的决定。”康炳华说。这意味着康众实现了产品品类的扩张，从易损件跨越到了全车件。
李剑也认为这是一个正确的决定。“因为我们资金本来就充足，跟库存压力相比，抓住契机去探索全车件领域的机会更为重要，产品的毛利率也会更高。从地域上看，之前康众在东北市场的覆盖率为零，通过并购成之铭，康众把网点拓展到了大连、沈阳、长春等城市。”
另外，成之铭的团队也是康众非常看重的，据了解，成之铭创始人郭章已经留任康众，任董事、副总裁。
“合作到底要什么呢？要库存？花钱都能买来。要客户？客户不是C端的用户，而是修理厂都摆在那呢，在南京我花半个月就能扫出来客户在哪。汽配行业是流通行业，没技术壁垒，客户和产品都不是某一家的，实际上最有价值的就是团队。”商宝国说。
除了通过自营、合作和收购来扩张门店数量与覆盖区域，从2017年开始，康众也通过代理店方式进行扩张。
2010、2011年前后，康众在江苏也测试过加盟的方式，但觉得加盟店没法管理。“我也算管理很强势的，但感觉加盟店的管理难度非常大。”商宝国回忆。
原因在于，汽配行业的加盟跟其他行业有所不同，其他行业的加盟店有自己的产品，控制加盟店就相对容易。但对康众这样的汽配连锁企业来说，没有一个产品是自己生产的，要管理加盟商很难。
从2015年下半年开始，康众开始在二十多个店测试代理模式，跟加盟方式不同的是，代理店的店面和货都是康众的，在当地找人来运营。代理人从运营利润中分成。试了一年半，商宝国觉得可行，于是从今年4月份开始正式推。
儒雅的激进派
在B轮融资宣布几个月后，2017年7月份，康众又宣布了B+轮融资，B轮及B+轮融资总额达到1亿美元。
“高盛进来后，原来那些不看好康众的投资人都回来了。”一位知情人士说。但在B+轮融资中，商宝国只选择了战略投资方的资金。新晋投资方为国内某保险集团和中金甲子，现有股东基石资本等继续增持跟投。
曾琴芳透露，康众提到想要启动B+轮时，基石资本挺犹豫的，也跟商宝国探讨过要不要融这么早，“因为B轮的钱还在账上趴着呢”，公司现在不缺钱，现在融的话估值也不会有太多提升。
但商宝国认为公司需要进行战略防御，“如果别人拿了这些战略资源怎么办？”
李剑认为，2016年下半年，汽配市场的竞争局面稍缓，但进入2017年，随着资本再度进场，局面将会再度紧张起来。
在李剑看来，商宝国是一个外表儒雅、内心坚硬的人。
他在南京工业大学读本科，后来在天津大学读了MBA。二十多岁时，他从国企辞职做配件销售，之后自己开工厂生产发动机缸盖等零部件，几乎赔光了所有。之后一路折腾把康众做到目前的“吨位”，他也是自己开车，经常一个人背个双肩包去各地出差。
跟其他管理者不一样，商宝国不会给员工灌输成功学的心灵鸡汤，而是会讲在家里要孝敬父母，推荐员工读《解密无印良品》等书目。他自己近期在读的是杰克·韦尔奇的《商业的本质》。他不会对员工拍桌子，但会在内部反复强调社会的道德底线要遵守，有员工乱丢垃圾，开车不遵守交通规则，他会在大会小会上点名批。
“他非常讲原则，而且有超强的执行力。”李剑说，“本来汽配连锁就是一个利润很薄的行业，如果没有超强的执行力，又有人有道德风险，这家公司肯定走不远。”
康炳华对康众进驻浙江市场的过程印象深刻。
当时康众跟当地一家公司谈股权收购，但没谈成。“那家公司并没有在市场上形成很高的壁垒。”康炳华称。之后康众的决定是，同一天在浙江省一口气开了7家店，其中3个店很快实现盈利。
虽然外界会用沉稳、儒雅等词汇形容商宝国，但他给自己的定义是“蛮激进的”。“温和？是一种假象吧。”他笑着说。
“其实我是不怕任何价格战的。如果你真要跟我搞，我可以用300多个店的利润，补贴到一个店去跟你搞。”当然，现实中他没有这么做过，但这不意味着他没有类似的心理建设。
崔立良也是在康众十年的资深员工，从店员、店长一直做到了苏中区域经理，经历过不少康众跟业内同行的竞争场面。“我们有个原则，人不犯我我不犯人。欢迎正当竞争，如果你低价倾销，我们也有自己的支持方案。”崔立良说。
从业务布局上也可以看出商宝国激进的一面。“理论上，我可以把业务聚焦在江苏、浙江等某几个区域，没必要铺到全国二十多个区域。如果把业务都集中到江苏、浙江这边，可以集中精力做深，盈利规模不一定比现在小。”
很多人担心康众进行全国性布局的做法太激进，一下把大饼摊得太薄了。“我知道这个风险。”商宝国说。他也会时刻提醒自己，这种摊大饼的方式还是要注重厚度，“不要头脑发热，不要失控。”
值班编辑：张弘一
审校：刘佳玲