主营足疗按摩，这家公司有员工1万名，会员500多万，全国有386家门店，海外还有30多家

图片来源：由被访对象提供

一个“暧昧”的、带有深刻中国文化色彩的企业是如何成长为颇具规模的连锁王国的。

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    文｜《中国企业家》记者 谢芸子

编辑 | 徐昙

“你说的是大保健吗？”当下很多人对于“按摩养生”的粗鄙认知，或许还局限于此。

很难想象“按摩洗脚”——这个再传统不过、甚至略显“暧昧”的行业，能孕育出华夏良子这样颇具规模的连锁企业。

采访华夏良子董事长史蕾时，她正在电话沟通即将在北京新开设的新品牌——“后舍”。大到客群定位、小到门店装潢，史蕾对每一处细节都要一一过问。与其他服务业不同，与史蕾接触下来，只觉这个行业“太操心”。

反观这些年，华夏良子不断蜕变，似乎已逐渐脱离了“摸石头过河”的探索阶段。而20年前，按摩养生行业还是野蛮生长、毫无规则可寻，可以说，华夏良子是硬生生地踏出了一条道路。

野蛮生长

华夏良子创始人史英建生于1952年，山东聊城人，从这座小城走出来的还有东阿阿胶的董事长秦玉峰。而与秦玉峰的“学徒”出身不同，史英建并不懂得技术。史英建早年在中国农业信托投资山东分公司任总经理的职务，曾提出用承兑汇票解决企业三角债务的方案，并落到实处，形成典范案例。1997年，中农信因盲目扩张等一系列问题宣布解散，史英建决定下海。

“我们有一个亲戚是部队军医，给我父亲做了一次穴位推拿，我父亲觉得难得的放松，当即就决定与几个同事一起做了华夏良子。‘华夏良子’这个名字是我父亲取的，意思是‘良家子女用良药、凭精良技术、靠优良服务、挣的是良心钱’。”史蕾告诉《中国企业家》记者。

按摩推拿是中国的传统文化之一，因为各种原因，这个行业很长一段时间处于“灰色地带”。据全国保健服务标准化技术委员会刘玲介绍，2000年前，行业中相对规范的企业仅15%左右，而真正专业化的企业仅为5%。可以说，在华夏良子之前，真正提出并做到“五良”精神的企业几乎没有，华夏良子的出现正填补了这一块的市场空白。

华夏良子的第一家门店位于济南市历下区解放桥，仅有190平方米、二十多名员工，最早只做小腿以下的足部按摩。在史蕾回忆中，第一家门店刚刚开业生意就异常火爆。1999年，华夏良子正式进军华北地区，并与天津中医药大学、北京的足部反射疗法协会合作，共同研讨按摩手法、泡脚药材的配方。当然，这其中的过程并不顺利。

“说实话，前期做这个行业真的很艰难。首先，很多顾客、员工在进入店铺前都非常戒备，甚至有一定的心理负担。员工好不容易培训好了，挖角的情况还很多。其次，这个行业没有什么样本可寻，我们必须自己去梳理沉淀。”

华夏良子在当时一直坚持单次按摩70~90元的定价，比其他品牌高出至少一倍，起初并不被消费者认可。“这个坚持在当时是顶着一定压力的，但也正是这个价格区间，为华夏良子的优良服务、技术提升提供了保障基础。也使得华夏良子能够一直处于中高档的水平。”史蕾说。

1999年，史蕾大学毕业，正式加入华夏良子，从前台做起。在她的印象中，父亲一直是非常宽厚的。“不论你做什么，他都能以一种很赞许的目光看着你。从我很小的时候我父亲就告诉我，真诚是可以打动一切的。1999年的时候我们有两百多名员工，我父亲能清楚地叫出每一名员工的名字。”

史蕾告诉《中国企业家》记者，“我一直很庆幸，自己的职业生涯没走过弯路，我一直很喜欢从事管理的岗位。我记得2001年，台湾艾肯公司和我们谈合作，那时候我是第一次听说一些管理学的概念，当听到‘核心竞争力’这个名词的时候，我感到我的每个毛孔都张开了，但究竟华夏良子的核心竞争力是什么？那个时候我并没有想清楚。”

榜样星巴克

如果说早些年前，华夏良子都是“摸着石头过河”的探索阶段，那么从2003年起，华夏良子就进入了一个快速发展的小高峰。华夏良子门店运营负责人毛军华表示：“2003年，老史总（史英建）提出巨龙腾飞计划。”

据史蕾回忆，当时的中国消费市场已经开始注重品牌意识，消费者更多的去关注服务，而并非价格的高低。“巨龙腾飞的意思是，在实现员工精神和物质增长的同时，为人类的健康做出贡献。也希望华夏良子能够像星巴克一样，成为全球型的连锁企业，把中医养生文化不断传播，这就等于初步确定了要打造全国连锁、走出国门的发展战略。”而在此之前，首先要规范化运作，而这些也正是“按摩养生”行业所不具备的。2003年，史英建带领管理团队，花了3个多月的时间去梳理门店内的一切流程，为标准化做出努力。

史英建带领团队对所有项目的手法都重新进行了审理。

“当时我们有一个新项目叫生命之树，主要是针对肩颈和腰椎的调理，其中有一个环节是在客户背部的膀胱经搓一百下，让客人感觉到发热、放松。每一个员工在上岗前，都要由我父亲亲自考核，在审理手法时，我父亲都会与员工一起练习，这个‘一百下’他一天要重复无数遍。”

长期以来，按摩养生行业的营业模式基本为“直营+合作加盟”，华夏良子对品牌加盟非常谨慎，门店筹建好后，还要输出大量的人员与管理。据史蕾回忆，当时每天拒绝的加盟方就要有40~50人。“我们希望稳步增长，早些年，华夏良子每年新开设的店铺基本控制在20家左右，以保证服务质量不被稀释。”

2004年，华夏良子花费更多精力投入到产品研发，推出了涵盖头部、背部、手臂的全身推拿服务；2006年，又新上了全身精油类的SPA项目等。可以说，2003年到2006年，是华夏良子的稳健发展时期，此刻，企业发展的脉络也终于有迹可循。

出海契机

记者曾听过某公司一位拓展海外市场的高管描述，几年来，公司向国外派高管都非常困难，一个可笑的理由竟然是，国外没有捏脚的。

“捏脚”带着深厚的中国文化背景，而华夏良子的海外拓展是否能够成功最初也是个疑问。

标准化，以及在产品研发的投入为华夏良子带来新的机遇。2006年，德国巴特基辛根市市长到华访问，巴特基辛根是德国较著名的疗养城市，在体验完华夏良子后，立即决定引入，史蕾赴德国进行考察筹备。

“巴特基辛根市居民的平均年龄是60岁，语言成为最大的问题。我没有海外留学的经验，中间还是遇到了很多困难。我一有压力就各种吃，基本上在德国胖了有20斤，从项目的策划、设置、定价、装修，筹备了有一年左右。”2007年6月份，华夏良子在德第一家店铺正式开业。据史蕾回忆，当时这家门店第一个月就有16.8万欧元的营收。“那时候欧元兑人民币的汇率是1:11，北京的一个店铺月最高的营收额也就五六十万。”很快，华夏良子在欧洲大陆开始拓展，在英国、芬兰、荷兰等国家迅速开店。

“我认为我们能在欧洲打开局面的主要原因在于经营理念。”史蕾说。

史蕾告诉《中国企业家》：“我们会对每个国家当地的市场进行充分的调研。比如说芬兰人和德国人对手法的偏好就不同，可能芬兰比较严寒，当地居民的耐受力更强。实际上欧洲本身就有SPA的文化，我们在定价、项目定时、门店装修等方面参考当地SPA中高端的水准，把目标定位为中高端人群，这就与本地华人做的小按摩店形成了区别。另外，我们在选址上也很有讲究，基本都是在奢侈品店附近，这一选择十分讨巧，使得荷兰国王都成为了我们的客户。”

按摩养生行业在整个欧洲都属于启蒙阶段，人员的培养成为发展的困境。据史蕾介绍：2016年，华夏良子跟芬兰政府一起合作办学，由华夏良子进行培训，政府支付费用，这就很大程度解决了“人”的问题。

据悉，华夏良子目前在海外共有30多家门店，遍布德国、英国、荷兰、芬兰、加拿大等国家。据透露，美国也会有新店铺在近期开业，但与欧洲市场很不同，加拿大与美国华人居多，市场竞争更加激烈，价格也被压低。

骤变

2010年，华夏良子曾引进东方富海一笔千万级投资，原计划两三年后上市。然而一切也在此时发生巨变。“我父亲前一天还在开会，晚上我们还一块吃饭，什么都很正常，第二天早晨就突然心梗离世了。真的太突然了，他什么都没交代，我根本来不及反应。”史蕾说。

2011年，史蕾代替父亲接任董事长一职，彼时，史蕾31岁。在整个采访的过程中，史蕾哽咽过两次，都是因为提到了父亲。

“我之前每次出差回济南，都是我父亲接我。那之后有一次我出差回家，才突然‘意识’到自己以后再也看不到父亲了，我其实就当着我同事的面哭过那么一次。其实到现在我都不相信父亲已经离开了，我时常想他可能是出国了、或者去忙些别的什么。”史蕾说。

在很多员工的印象里，史蕾不是在门店、就是在外考察学习。当然起初，这个“小姑娘”的很多决断也并不服众。

“我记得在2012年的全国经理会上，我提出来要进行‘门店PK赛’，对每个门店的绩效有一个数字化的考核。当时提这个方案的时候，总部配合得不那么积极，我就亲自去做。在父亲去世以后，我就开始不那么急躁了，遇事会等一等再去做决定。毕竟承担的责任不一样了，当我来全权掌盘这一切的时候，自己也会担心某一步会出错。”

2012年，中央推行“八项规定”，有媒体报道，“官员饭局由此减一半，国内消费短期内急剧下降，当然这是必须付出的代价”。可以说，中央“八项规定”的出台，从一定程度上推动了很多服务企业的转型升级，这其中就包括华夏良子。

“在此之前，我们的商务客人的确是比较多的，‘八项规定’出台后，华夏良子的盈利和店铺扩张明显放缓，这使我们不得不去关注个人消费、重新去寻找顾客的需求点”，史蕾说。

史蕾告诉《中国企业家》：“我们不遗余力地研发新产品，也正是在那个阶段，我们推出了艾灸、水晶等深层调理项目，更加适合现代都市的亚健康人群。”

未来已来

2014年，全国保健服务标准化技术委员会推出了保健服务业的国家标准规范。据刘玲介绍：“政府开始大力发展健康业，国务院又提出在健康服务领域引入第三方认证，加强监管。”在她看来，现阶段绝对是按摩养生行业最好的时期。

美团点评数据研究院曾发布《中国健康养生大数据报告》。《报告》称：2015年，中国健康养生有万亿级市场规模，而在所有线上可寻的商户中，足疗按摩商户占据健康养生行业的半壁江山，商户覆盖率高达44.2%。和君咨询曾出具一份分析报告显示：2014年中国足疗产业的行业收入为2160亿元，比2013年增长超过10%。

现今再谈及华夏良子的核心竞争力，史蕾则认为是“人与精神”。

据悉，华夏良子有员工1万名，会员500多万。在这个特殊的服务业，华夏良子非常重视对产品的研发和对员工的培训，刘玲也不止一次提到“按摩养生行业的最关键是从业人员”。据史蕾介绍，华夏良子有自己的培训基地，每年输出5000多名技师。

目前，华夏良子在全国共有386家门店，主要分布在北京、山东、河南、河北，并逐渐向浙江、湖北、广东、江西拓展。其中，北京、山东门店数量最多。

对于华夏良子的未来，史蕾有很多构想，而现阶段仍处于转型的重要时期。在消费升级的大背景下，或许“未来已来”，华夏良子能否从一个野蛮生长的传统企业转向拥有现代化管理理念的国际品牌，就在这关键一搏。

据透露，华夏良子正打算引入一笔新的融资，并计划融资后两到三年上市。

在九鼎投资消费基金合伙人李欣看来：“消费升级使得行业向好，同时消费者对品质要求越来越高。在未来，具有一定品牌效应、内部管理体制明朗先进的企业，必定会成为行业的龙头。”

华夏良子必须自我变革。

2016年，华夏良子正式成立创新部，创新部主要负责基于互联网开发相关应用、系统，让用户可以通过互联网更深入了解华夏良子，扩大消费人群。

史蕾对华夏良子的未来有一定的规划，《中国企业家》将其梳理为“两化一新”：即信息化、扁平化以及品牌创新。

“华夏良子的信息化道路其实挺难，”史蕾告诉《中国企业家》，“我们用了很长时间去和各个系统研发公司合作，但按摩保健行业有一定的特殊性，完全没有参照，我们只好自己组建了一个团队来研发ERP软件，保证客人从进入店铺、员工派单到结账，都能直接通过这个系统。”而对于基层员工信息化的培训也非常令史蕾苦恼，这其中包括思想意识，“我想在信息化的道路上，华夏良子还有很大的空间。”

据悉，华夏良子目前门店的层级结构依次是：区域总监-店长-部长-销售-技师，史蕾正对门店层级结构进行整改，希望能更加扁平化运作。

华夏良子也一直面临创新的难题。

产品、技术一直是华夏良子安身立命之本。华夏良子研发团队有十几人，研发一个项目大概需要半年时间。“我们最近收购了一个化妆品厂，还会增加一些仪器，我们在未来计划建立‘国医馆’，今后会开发更多精华、精油、中草药油产品。”

而对于品牌创新，就不得不再提及华夏良子刚刚上市的品牌“后舍”。后舍专门针对80后、90后的新兴人群，门店内增加咖啡厅、书店等社交场所，消费方式以“团购”为主。目前，济南已开设一家“后舍”旗舰店，平均日客流量在50~60人次，北京门店正在筹备。

此外，史蕾希望华夏良子能在三年内拿下南方市场。华夏良子本身就已在上海有3家门店，另3家新门店正在筹备。“因为人力成本，我们之前一直无暇分散过多的精力在南方市场。”据悉，华夏良子上海国顺路店正在众筹中，三年内，华夏良子计划再开设门店150家，并降低北京、济南、青岛加盟店的比例。

和君咨询曾预计，到2017年行业收入将达到2870亿元，史蕾对这个预估值持乐观态度，且目前，华夏良子的市场占有率仅约为1%，这或许是一个被严重低估的行业。

值班编辑：张弘一

审校：刘佳玲