互联网巨头「云」的至暗时刻：内卷、降权、大客流失

内外交困，云卷云散，是什么“锁死了”一线云大厂的未来？

”

作者 | 徐晓飞

编辑 | 王亚峰 周蕾

云计算，作为互联网巨头过去三年的第一战略业务，如今权重正在下降。

AT不约而同收紧预算、缩减招聘，华为更是在2020年初把云升级为BG后，一年后又火速降级为BU……各家集团对云的态度，从不设上限的扶持，正在转变为让其自负盈亏。

“这些动作释放了一个信号：一线互联网大厂的云业务虽未成熟，但已成年，到了自力更生的阶段。成熟是身心跟上了，成年是年龄到了，前者主动，后者被动。只可惜被动的他们，成年的并不是时候，当下内外交困的处境，只会让他们过得越来越拮据。”某云大厂的销售负责人李彬向雷峰网坦言。

1

内困：事业群卷、产品线卷、员工卷

先说内困。

首先在战略层面，云部门年幼时，即便亏损、成长缓慢，集团仍会给予足够多的资源支持和试错耐心。但成年则意味着他们将与其他事业群待遇类似，不再享有特权。

平等的预算投入、平等的headcount申请……更是收回了它从其他事业群无限调用人力的特权。

事实上，云事业群长期享受资源特权，所引发的和其他事业群之间的矛盾由来已久。

“集团每年对人、对钱的总预算有限，云事业群是最烧钱、最烧人，也是长期亏损的单元，所以当集团层面把大量预算和人给到云事业群，还源源不断把 To C 事业群的人拨过去，其他部门时常都有意见。认为‘我们利润比他们高那么多，为何不但不给人、不给钱，还从我们那里调人？’”这些抱怨在员工的闲聊中已成常态，并不是所有人都能理解公司的战略。

其次，早期为了让云计算更快起步，集团倒逼其他事业群，使用云部门的产品，替换自己的核心系统。这相当于把部分IT建设的工作交给了云部门，无疑让原有部门的一些工程师无活可干，不得不转岗或离职。

与此同时，云部门赋能客户通常是以公司之名去做交付，由于 To B 业务的复杂性和互联网巨头的涉世未深，交付成效差的案例比比皆是，甚至不乏有烂尾工程。

大厂服务的对象多为头部政企客户，他们选择大厂更多来自对头部互联网品牌的信任，而一次次的交付失利，无疑损害了政企机构对公司品牌的信任。

“有时候其他事业群在资源上有求于地方政企机构，但因为云部门在对方那里的口碑不佳，直接会影响到合作。虽然这样的例子非常少，但只要发生一次就是飞来横祸，足以让员工原地爆炸。”李彬表示。

除了跨事业群的矛盾外，云事业群下属的各个子部门也在互争资源，资源挤兑的现象比比皆是。

此前云事业群无论是员工总数还是人员增速，都遥遥领先于其他事业群，所以最近一年里，大厂正在锁死云的headcount，申请增员的难度非常大，但云服务本身又依赖人海战术，这为每条产品/行业线的扩张戴上了镣铐。

“我曾经谈了一个八位数的大项目，得意洋洋地去跟领导要十个人的headcount做交付，但被现实狠狠地打了脸。申请并没有通过，上面对人员数卡得很死，各产品线排着队要人。最后只能向其他部门借团队，可对方领导的意思也很明确：给人可以，但要把营收大头计在他们部门头上，让我非常为难。这种单子如果放在传统IT厂商那里，我都可以拿优秀员工奖的。”一家头部云厂商的部门副总王朗对雷峰网无奈表示。

“也尝试过到外部找一些ISV做落地，但ISV的管理难度很大，如果没有强有力的内部团队做项目质量管理，很难做好协同。这是个左右为难的恶性循环，已有的大项目缺人去做，但若没有成功的大项目案例，又在内部没有资格申请招人。现在卡在中间，一动不动。”

事实上，集团为云事业群戴上镣铐，往往出于多种目的：一是逼迫提高人效，杜绝粗放式的人海战术；二是砍掉毛利率低的产品和订单；三是尽快建立起良性ISV模式，把苦活儿累活儿交给合作商实施，自身聚焦在高毛利、标准化的产品上。

此外，还有最重要的一点，是早期人员的急速扩张，大大增加了管理难度，组织能力并不能跟上人事发展速度。

“以腾讯为例，他们无疑是一家治理能力非常优秀的企业，人效远超其他大厂，这些都离不开极为克制的精细化员工管理。但即便如此，腾讯现在的治理能力只具备管理1.5-2万人以下的事业群，一旦当某个事业群超过这个范围，组织问题就会频出。锁死headcount，更有利于组织的健康生长。”一家咨询公司高管告诉雷峰网。

而戴上镣铐后的云产品线，往往会走上两条道路：一种是公司层面所设想的健康模式，如上文所描述。

另一种阳奉阴违，动作变形，进入极端的“为大而大”的模式：不再专注于产品，而是什么容易向领导拿钱、拿人，就去做什么，想方设法铺摊子。人和钱拿到后，继续扩大盘子，盘子大了，又好和领导申请要人要钱，循环往复，离战略越来越远。（关于互联网公司TO B部门管理混乱的分析，可以参见：《BAT的金融人，正「含恨」回归银行》）

高层意识到动作变形后，也开始变更内部考核规则。“一知名云大厂现在既考核收入，又考核毛利，对于第三方转售的产品，只计算自研营收，划掉了转售和贴牌的收入，以牺牲总营收的方式，来提升自研产品的营业占比。

“但这种方式，让一些以第三方转售为主的部门业绩大幅下降。”李彬向雷峰网透露。

“考核规则变更后，不少中层领导和销售都待不住了。”据李彬描述，2021年底，该大厂云内部大量销售流入互联网二线云厂商。

“这些二线云厂商的销售额合同只要 5 个点的过单费就可以，里面再怎么装都可以装进去。很多有资格有经验的销售都乐意去玩这样的操作，把钱套出来不就完事了嘛，去二线云厂商干个一两年，套个一两千万出来。”

“互联网的二线云厂商，还处在野蛮发展期，很多考核规则还比较模糊，而模糊，就意味着你可以浑水摸大鱼。”

2

云计算不再第一优先：

攻防主战场，重回To C

“其实在2020年下半年，腾讯和阿里的战略优先级就开始从To B往To C转变了，这两年我们也看到腾讯频繁在PCG和IEG身上大调组织架构，阿里在本地生活上的投入更是不设上限。对他们来说，To B是想象空间，ToC是基本盘，如果基本盘被新对手侵蚀，想象空间定会暂时被放一边。”前述咨询公司高管说到。

过去几年流量红利的阶段性殆尽，让BAT们迟迟看不到To C的新机会，他们也曾在一段时间里井水不犯河水，各自岁月静好，To C的舒适区让他们在幸福中焦虑，于是寻求所谓的“上天入地”——上天即探索前沿技术，下地则是下沉到传统产业的数字化转型中，把重心转向To B。

腾讯喊出产业互联网、阿里祭出数智化、百度All in AI……可就在一线互联网公司在To B中视死如归时，To C市场再次惊涛骇浪，字节和米哈游的步步紧逼，让腾讯再一次感受到3Q大战时的焦灼；拼多多和美团的壮大，让阿里被团团包围……

战火已经烧到了家门口，To C的保卫战随之打响。

同时，在大厂们一只手保护To C基本盘，另一只手创造To B想象空间时，To C市场又爆发出一对颇为对立的风口，一个是内卷的终极形态：元宇宙；一个是反内卷形态：出海。

元宇宙自不必说，风头正盛，被誉为下一代互联网。而近两年由于跨境物流、柔性供应链的崛起，出海的基建逐步成型。TikTok、原神、SHEIN在过去两年的成功出海，让互联网巨头重新看到了To C的蓝色星辰大海。

此时的进攻和防守主战场，都回到了互联网巨头更为擅长的消费互联网领域。

进攻端，阿里动作最为明显。去年12月，阿里把电商业务分为国内、海外两大板块，蒋凡负责后者，将海外业务提升到与国内业务“平级”高度。

腾讯方面，随着去年国内游戏监管环境的趋严、游戏版号的限制，其文娱出海战略将会再度加码。与此同时，腾讯现有的业务和组织结构，天然利好元宇宙的布局。

防守端，作为抵挡美团和拼多多的第一大闸，原本不断分崩离析的阿里本地生活，在整合大师俞永福的统领下，通过整合高德地图等流量入口，重新拧成一根绳，挥斥方遒。

而腾讯的PCG和IEG也多次战略腾挪，剑指字节、米哈游。

“当防守与进攻重心都置身于To C市场时，分给ToB的资源只会越来越少。而且不止如此，受大环境影响，集团总预算也在缩减，摊到云身上的钱和人，少之又少。”云大厂前高管李想告诉雷峰网。

业务环境内外交困的背后，更艰难的是，各大巨头的云业务，正陷入盈利泥潭。

3

大客户流失、政府预算缩减、

利润陷入窘境

“2021年，阿里云在内部口头喊出了1000亿KPI的狠话，腾讯云大概是400-500亿，但两家都没完成，后者历来比较保守，所以完成度相对更高一些。”李想告诉雷峰网。

“其实在前半年结束后，双方就已经知道目标无法实现，所以开始改变考核机制，阿里云直接把考核压在了各个产品线上，让其自负盈亏。腾讯把重点放在自研产品的销售占比改进上。华为云还在调整组织架构当中，战略仍在摇摆。”

在李想看来，阿里和腾讯2021年的云KPI目标，即便在2022年也很难实现。

一方面，集团层面对云事业群的考核重心，从以往的总营收额，转向自研毛利率的考核，这将大概率致使总营收的增长放缓，甚至出现负增长。

其次，随着新生代互联网巨头如字节、拼多多的自建云能力的成熟，未来两年，云巨头们或许会丢掉一些大客户。

去年，受美国当地数据安全法影响，TikTok不再使用国内提供的云服务，将价值约每年8亿美元的阿里云的订单，转交给亚马逊云AWS和甲骨文共同实施。鉴于TikTok为阿里云头部客户，这一变故直接导致阿里云去年一季度营收增长创历史新低。

此外消息人士称，由于字节自有云与AI产品火山引擎的崛起，字节嫁接在阿里云上的部分业务，正在回流到火山引擎。

自建云对字节、拼多多之流而言，只是时间问题。互联网头部客户的流失，成了云大厂难以阻挡的趋势。寻找头部新标的，成了它们在2022年头等重要之事。

除泛互联网客户外，To G市场也一直是云大厂重兵把守之地，也是客单价数字最长的赛道。

可由于地方保护主义，国内云市场一直以来没有政府的超大单，很多云项目只能一个省市一个省市地碎片化去签，还没出现过10亿级的大单，更别提像美国那样时不时出现百亿美金级别的政府订单。

“国内政企为了保证生产经营，不会大包大揽地上云。而有些地方领导都是任期制，有时候并没有动力给自己的继任者栽树，上云的步子就会迈得小一些。”另一位云销售高管张杰对雷峰网表示。

不过，这些都还不是云目前最大的问题。

“云现在的主要问题是：买单方政府的一些相关部门没钱了。”张杰透露，“去年地方政府的一些部门，预算甚至砍掉一半 ，剩下的还要优先保障疫情防控的支出，云厂商能拿到的政府大单越来越少了。”

“另外，政府预算的减少，随之引发云厂商垫资的情况越来越多，有的动辄五年以上，这些钱对大厂来说并不算大钱，但对开始自负盈亏的云部门来说，不是一笔小数目。”

除疫情影响外，国内云巨头还面临特有的行业困境。

国内云市场总体以政企大客户居多，大型政企机构的订单收入甚至已经接近50%。但与发展成熟的国外云市场不同，国内政企大客户目前对上公有云仍然疑虑重重，更倾向于做私有云或混合云，这就导致原本基于公有云设想的“水电煤”自助服务，变成了贴身服务。

“客户定制开发太多，研发被一线人员牵着鼻子走，各种版本、各种维护，到头来还不挣钱。”李彬无奈道。

面对分散、个性化的市场需求，云厂商不得不更多扮演集成商角色，经营成本远高于海外云厂商。

“云越私有，项目越重，利润也就越低，很容易被‘搞死’。”他感慨道。

“比如华为云，私有云业务比重是ATH三家中最高的。他们用一种做项目的思路来做云，把每个客户都要做成一个项目，这样一来，人效成本非常高，边际成本就降不下去。” 

有华为云的客户向雷峰网描述了一件让他印象深刻的事：“在一次合作中，华为直接派了位工程师到我们公司上班，算了下，这位工程师年薪可能都要几百万，比这个项目订单还要高。” 

而任正非早在2020年就曾内部讲话，支持关闭华为私有云，明确表示不能再走业务软件失败的老路。“过去按客户定制，限制死了我们的能力，一个个小的软件包，不可复制，不可拷贝，不能重复销售、多客户共用。业软走的失败道路，我们坚决不能再走。”

于是在各种大背景下，增速放缓，就成为了2021年中国云厂商的年度热词。

但面对同样的大环境，国外三大云巨头——亚马逊AWS、微软云、谷歌云却在2021年继续维持了高增长、高利润。

据最新财报数据显示，亚马逊AWS 2021年营业利润率为29.79%，毛利率为60%。微软智能云2021年营业利润率为44.22%，毛利率为70%。

对比来看，阿里云2021年前三季度总收入528.19亿元，经调整EBITA利润10.44亿元，利润率仅为1.98%。其他云厂商则普遍仍处于亏损状态。

事实上，毛利率低，不如国外同行赚钱，是国内云厂商一直难以走出的困局。“国内云厂商的毛利率通常只有30%左右，和国际一线云厂商相差30%~40%，再加上经营成本高，最后下来，利润率为个位数也就不足为奇。”张杰表示。

究其原因，在于国内外云厂商在成本结构和收入结构上的差异。

通常来说，云厂商的成本结构通常包含基础硬件和软件研发两部分。与之对应，云厂商提高利润率的方法主要有：通过扩大用户服务数，做大基础设施规模，靠规模效应摊薄硬件成本；控制定制化项目和集成项目的规模；多做毛利率高的中间件等标准化产品。而这些方法也正是国际一线云厂商提高和保持利润率的主要途径。

“亚马逊作为全球市场占比第一的云厂商，早在2015年，四大基础件（服务器、存储、CDN、网络带宽）的售卖中就占了60%到 70%”，靠规模摊薄硬件成本效应明显。而且，更多提供标准化服务，很少承接集成项目和定制化项目。” 一位二线云厂商IT高管对雷峰网表示。

既然成功经验在前，那中国云厂商为何迟迟做不到？

首先来看IaaS基础设施层。

国内云市场经过过去几年轰轰烈烈的“上云”运动，目前该上、能上云的都已经上了，增量空间短时间内已然不大，并且各家厂商在营销端还要大打价格战，拖住了盈利的后腿。而国外市场的开拓，在国际云厂商的挤压下，迟迟打不开，甚至占比还有所缩减。

据Synergy Research Group的新数据显示，截至2021年第四季度，全球云厂商市占率排名已然发生了变化。

在亚马逊AWS（33%）、微软（22%）前两名不变的情况下，谷歌云在2021年以10%的市场份额取代了阿里云，成为了全球第三大云厂商，而阿里云以6%的份额，退居到第四名。

此外，在相关基础设施上，不同于国际云厂商可自建网络，国内云厂商需按规定使用电信运营商的网络专线，并向其支付数据传输费，而这通常是云厂商的大头支出之一。

其次，数据库等高毛利的中间件，目前还是国内云厂商解决方案中的短板。

“国内很多互联网企业比较浮躁，倾向于赚快钱。”在王朗看来，高毛利的中间件核心产品，属性重、壁垒高，需要花费极大的时间、资金、精力，但中国发达的互联网产业让大多数企业难以沉下心来去长期投入。

同时，国内对有效专利的保护还不够，在法律手段上不够狠，市场惩罚力度有限，导致抄袭成本低。仿制品多了，自然会进入打价格战的恶性循环，最后的结果是大家都没什么利润。

最后在SaaS层上，国内不仅起步要晚于美国至少十年，而且由于信息化底子薄，市场主体发展不充分，正版和付费意识比较欠缺等因素，造成了国内SaaS“落后十年、十倍差距”的现状。

目前国内没有几家SaaS公司的财务数据可以称得上漂亮。并不是每个海外明星SaaS都能有个中国版，国内的商业土壤注定了短时间内，SaaS公司无法像美国同行那样，有着光明的未来。（关于更多国内外TO B市场差异的分析，可查看《AI 商业模式的脱靶、崩塌、救赎》）

不难看出，在云计算各层上，国内云和IT市场与欧美等国际市场存在很大差异，甚至可以说是两个土壤、两种需求。阿里、腾讯、华为三家一线云厂商，在效仿亚马逊AWS、微软云的道路上，可谓困难重重。

在传统IT时代，国内软件就长期被冠以“高人力成本、低利润”的行业形象。而现如今，云计算领域似乎正在重蹈覆辙。

4

中国云计算走到了关键路口

事实上，尽管喊了很多年，但国内云计算真正开始发展是在2018年。此前都是二级BU在做，云业务并没有被提到战略高度。重视云、将其作为一级战略，是在2018年；到2021年，各家已然开始增长放缓、战略降级，一起一落间也不过短短几年。

而从国内一线云厂商内外交困和国际云巨头逆势上扬的对比反差中，更需要注意的是，两者间的规模差距有可能在不久的未来被再度拉大。

目前，这种苗头已隐约可见。以全球疫情下火爆的医疗云/数字化为例，去年微软以197亿美元收购Nuance、甲骨文以 283 亿美元收购电子病历公司 Cerner。两大巨头先后大手笔入局医疗云/数字化，提前锁定了未来可能最有想象空间的一块“蛋糕”。

而反观国内，同样的趋势并未出现。相反，中国的公立医疗机构们甚至还在排队“下云”。

由于HIS厂商（Hospital Information System）原有利益格局难撼动、三大运营商“山头”绕不开、国内医疗信息化公司知识管理薄弱、云大厂赛马机制带来的人员高流动和部门分散等缘故，这么多年来，阿里腾讯等互联网大厂和云厂商们，一直在医疗行业的外围打转，无法触及核心业务。

对国内云厂商来说，医疗云，是一场短期内连水花都难以打出几朵的硬仗。在这个或许是市场最大、增长最快的垂直行业，海外云厂商狂飙突进，国内云厂商艰难腾挪，两者正在渐行渐远。（推荐阅读：《BAT卖不动「医疗云」：医院逃离、山头林立、行有行规》。）

不得不说，中国云计算的发展仍旧长坡厚雪、道阻且长。

时至今日，以阿里、腾讯、华为这三家一线云厂商为主力军的中国云计算，来到了一个关系行业命运的关键路口。下一步何去何从？正在成为当务之急的大问题。

注：应受访者要求，文中均为化名。下篇预告：《身价暴跌的独立二线云厂商》

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