中国为新造车创造的机遇，也同样给了全世界。本文采访了拜腾的戴雷&毕福康两位联合创始人。

丹尼尔已经不记得小时候第一次接触中国文化是什么时候，也许是因为书中的神秘，他开始对中国感兴趣，只是他不知道这个「中国元素」深刻的影响了它的一生。

兴趣之外，他付诸了更多的行动。18 岁的他在慕尼黑辅修了汉学课程，交了一堆在德国留学的中国朋友，之后的几年中国经济迅速发展，对经济同样感兴趣的他看到了另一些中国不同「1998 年的上海已经超越欧洲城市，但还有一些中国城市却非常落后」，于是他决定去真正去中国一次。

中国南京的留学，不仅练好了他的中文，更了解了中国的区域经济差异，他更大的收获在于，在那座秦淮古城里最终抱得美人归，他的太太正是南京读书时的同学。

于是他开始更多的用起了他的中文名——戴雷，而这时，他的中国故事才刚刚开始。

从合资时代到新造车时代

2002 年，正当戴雷的「区域经济学」博士即将毕业答辩之前，一个真正的「中国机遇」摆在了他的面前。

那时宝马集团在中国的发展即将进入一个全新里程，从单纯的进口商转变为在本地设厂的生产厂商，考虑在中国组建「合资公司」。经慕尼黑家乡的一个在宝马工作的高管亲戚介绍，戴雷放弃了他准备留校当老师，甚至去国际咨询公司的打算，毅然加入这个他第一次触碰的汽车行业。

戴雷对中国经济的深入了解、流利的中文是他的巨大优势，但真正打动他的是这个「从 0 到 1」的挑战。「那时候宝马刚刚组建在中国的团队，我觉得这是一个非常好的机会，我也像是从 0 开始成长。」戴雷说。

2003 年 3 月，宝马集团与华晨中国牵手，并于 7 月份正式成立华晨宝马汽车有限公司，生产厂位于沈阳，总投资将达 4.5 亿欧元，而这时的戴雷担任慕尼黑总部亚太销售大区经理。

「那时候还是两地跑，直到 2005 年才正式在中国常驻。」戴雷回忆说。而正是戴雷常驻中国之后，与当时宝马大中华区总裁史登科俩个「中国通」组成了一个「读懂中国，扎根本土化」的典范。

乘着那时中国汽车市场巨大增长的势头，加上宝马 5 系 Li（加长版）独家在中国市场的推出等等策略，宝马销售势头大涨，两年实现了翻倍增长。戴雷对中国的熟悉让他成为了中国的营销高手，「我们甚至会去竞争对手都不去的三四线城市做拓展。」戴雷说。

从华晨宝马营销高级副总裁到任英菲尼迪中国事业总部总经理，十年左右的时间让戴雷积累了很多，也让他在汽车行业有了自己的一席之地。更重要的是戴雷交到了很多汽车圈的中国朋友。

赶上了合资时代的戴雷，这一次也并没有错过新造车时代。

2014 年一位好友和戴雷聊起了他「新造车」的梦想，戴雷看到这样的新机遇也心动了，只是他觉得「只有我不行，我们要找到一个在德国豪华车企工作过的有多年汽车产品开发经验的合伙人。」

最终这位合伙人也在朋友的帮助下找到了-前宝马集团副总裁毕福康，曾执掌底盘开发、动力总成系统研发及企业战略等部门，更重要的是他领导了宝马 i8 全新一代插电式混合动力跑车的研发。

「我当时还分别见了腾讯的马化腾和富士康的郭台铭，我很喜欢这个想法，但我还是很谨慎，我觉得我对中国的了解还太少，直到我见到了戴雷。」毕福康对极客公园说。

「之前的稳定的生活有点无聊，我想做能激发我热情的事情，我觉得电动汽车，甚至是智能汽车在中国这是个很好的机会，资本、政府都在大力支持。」毕福康说，「但这件事在我们家感觉像爆炸了一样，所有人都目瞪口呆，因为我们将面临完全不同的生活，但我们在想办法解决，全家人都在适应。我儿子马上要上学了，女儿几个月后也要过来，两个孩子都想学中文。」

于是后来的事情我们就都知道了：2016 年 4 月毕福康，戴雷两位外籍车企高管创办了这家叫做 Future Mobility Corporation（FMC）的公司。

创业维艰

「我还是低估了创业的难度。」戴雷回首这几年的创业经历说。

一上来，资本就先给了这两位德国人一个打击。由于资金资质等种种原因，「有一段时间，真的是已经接近发不了工资了。」戴雷说。

「我至少给 300 多人，做过同样的介绍。」戴雷说，而最终为了让投资人看到他们愿意造车的决心，通过管理团队自己入股的方式，完成了 A 轮 2.4 亿美元融资之后，加上 Pre-A 轮的 6000 万美元，FMC 的融资额度达到 3 亿美元，而他们也有了新的品牌「BYTON 拜腾」。

「这里有很多创业者，所以会有很多钱，会有很多愿意承担风险、在早期就投资的创业者。而在欧洲，人们更愿意给稳定和成功的企业投资。」毕福康说，「中国发展得很快，一切都发展得很快。」

拜腾迎来了新曙光，这件事让拜腾耗费了不少时间，但也让戴雷学到了很多。「之前工作我根本不用关心这些，我甚至不懂，包括融资、公司结构、国家策略等等，这让我学习了很多。」戴雷说，现在回想看，这也不一定是件坏事，经历过这种困难，团队的凝聚力就变得更强了，我们更不会大手大脚花钱了。

那时候，投资人问戴雷最多的问题是「团队这么多外国人，会不会没有创业精神，能不能很好的本土化？」他认为这些并不是劣势，反倒是大家没有看到他们的优势。「那时候投资人觉得车造出来就成功了，不觉得产品的研发设计是核心。」戴雷说。

正是在这个得意的研发设计上，拜腾被自己的「大屏」拉入了舆论的漩涡中心。今年 CES 上，「拜腾」终于亮相了他们的首款电动概念车，同时北京车展也在中国首次展出了这款车。但与 CES 一样，人们对大屏的讨论不绝于耳，独特的车内设计虽然足够吸引眼球，但其中总是不乏一些质疑声。

「你要克服传统思维方式，适应新型思维，就是我们要设计一个能支撑五到七年时间、质量高、安全的硬件，之后再去不断的更新软件。」而关于这个争议点，拜腾董事长 & CEO 毕福康则有自己的思考。「我们觉得这种概念是一种众望所归的巨大进步。如果你看看传统造车业，你会发现虽然他们的确在生产新型的电动汽车，但内部的一些东西，比如用户界面，还是很传统的。」

「拜腾」无疑在这一波新的造车浪潮中属于后来者，2019 年才投产的这款车也无益成为了「新造车」运动中的第二梯队，所以拜腾更像是在「提前定义」未来的产品走向，所以现在这个大胆的设计更像是一个科技乐观主义者的作品。

「整个团队的思维方式都是来自消费电子产品，这就是我们正在做的。现在我们 30% 人是硬件方向，70% 人是软件方向，软件也包括一些电子硬件。」毕福康补充说。

「我们首先定位自己要做德国豪华品质的汽车，但我们的重点不是电动汽车的技术，我们的重点是智能化。」戴雷说。

而更重要的是这个大屏已经演化成为了拜腾的标志和差异化的核心。「我们品牌永远不变的核心是，每辆车都会配备大屏幕、平板、数字休息室，因为这是我们品牌的 DNA。」毕福康说。

这也同样可以解释为什么他们要在车内做这么多大胆设计的原因了。而随着前特斯拉供应链专家魏思涛（Tom Wessner）和前苹果系统工程负责人丛浩仁（Jeff Chung）加盟，拜腾在智能化的方向还在做更多尝试。

作为创业团队，汇集这么多大公司的人，毕福康也有他的拜腾的经营之道。「在大公司里，有各种计划和资源，只用加以整合就行，理论上来说，大公司做决策应该是很快的，但实际完全相反，因为涉及的人太多了，要说服所有人需要花很长时间。我们的发展很快，每次遇到难题，你会有两个选择，第一是站在困难面前等着别人来帮你解决，第二是你自己想办法解决，而我们都属于第二种人。」毕福康说。

在第一梯队的「新造车」抢占市场之后，留给拜腾的「时间窗口」还有多少？

面对这样的问题，戴雷说第一梯队的造车企业也同样能给「拜腾」带来很丰富的经验，让他们可以及时总结问题。

拜腾的这款产品确实抓走了所有人的眼球，但对于「定义」相对遥远的产品，接下来考验拜腾的则是它真正的远见和量产能力。拜腾最近正在准备筹划 B 轮 4-5 亿美元的融资，并与中国一汽在北京签署了战略合作投资框架协议，一汽的帮助或许能够让这两个德国人的公司更好的补全电动汽车的量产能力，在新造车势力中站稳脚跟。

而这些的一切对于戴雷来说，则是他的那句感叹，「中国的发展，给了我和拜腾最好的机会。」■

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