抢关夺寨：每日优鲜的千亿蓝图
一场考验团队、资源和心力的攻坚战。
这是一张横跨未来三年的战略规划图。徐正的目标是三年拿下 1000 亿 GMV，对于成立四年、刚刚跨过 100 亿 GMV 的每日优鲜来说，距离这个目标还有 10 倍空间加速跑。
时间和局势都很紧迫，这张地图上硝烟四起。万亿规模的生鲜新零售市场高频、刚需，它看似遍地黄金，实则暗礁遍布，行业上的野心玩家用不同形态切入，但到 2019 年这个时间点，它们正遭遇着集体失速：美团旗下的小象生鲜陆续关店，只留北京两家店面，公司转以美团买菜为主战场；盒马也在小步回调，半年内调整中层队伍、关闭昆山新城吾悦广场店；京东 7FRESH 负责人王笑松被调岗，五年千店的目标十分遥远。
无论创业公司，还是互联网巨头，大致都要面临着一样琐碎复杂的难题，这个行业的机会和挑战在于如何尽可能缩短链条，提高周转效率，要规模的同时，很难绕过烧钱这一步。每日优鲜的幸运在于入局早、填过坑：2015 年，用前置仓模式切入时，这个模式普遍不被看好，如今却被看作是「强壮的商业模式」，成为几乎所有同行的标配。但眼前要到的未来也不算轻松：在徐正的战略图上，每个区域都可能狭路相逢本地化强劲对手。
徐正大概把各种作战要素做了重要性排列：「到现在这个阶段，行业门槛是拼规模化执行力，有了这个基础之后去拼供应链。」目前每日优鲜已上线前置仓 2.0 版，计划未来 18 个月内在全国铺设 2500 个前置仓。同时内部还孵化过面向半开放空间的每日优鲜便利购、面向下沉市场的每日一淘等项目，向全场景覆盖。
到目前为止，每日优鲜还没有进入安全地带。每日优鲜的终极目标是做成线下生活三公里内、到家社区零售的超级平台。巨头不会放弃这个机会，传统商超也在合纵资源，积极谋变。这是一场考验团队、资源和心力的攻坚战。
前置仓模式之争
对生鲜新零售市场来说，每日优鲜最大的行业意义，大概在于用四年验证了「前置仓」这个新业态有存在的合理性。
2015 年，每日优鲜以 all in 前置仓的模式切入市场，在消费者一端，主打「下单两小时送达」，徐正的想法是，生鲜行业向上必须更靠近源产地；向下更靠近消费者，用「前置仓+物流模式」将仓库搬到消费者身边去。但那时，行业对于这个小而精线下店的坪效、毛利、品类容纳度等零售环节生死要塞颇有质疑。在此之前，中国生鲜电商经历了将近十年的模式创新，大多以失败告终。
这是一个极致缩短链条，但需要精准计算的商业模型。规模上，精准选址下的前置仓密度做上来，才能支撑消费者需求。同时，单店商品流转效率不佳，则会拖累坪效。因此在扩张过程中，速度和运营效率同时在安全线上下撕扯着每日优鲜。
每日优鲜的前置仓 2.0 版 | 每日优鲜
徐正和团队「试过错」、「填过坑」。每日优鲜开发一套供需匹配的数据系统提升补货匹配度和效率，由于前期数据搜集不成熟，团队扛过一段至暗时刻。到 2017 年，每日优鲜的结构性成本优势才开始出现：在一线城市开始盈利。根据每日优鲜 CFO 王珺透露，目前每日优鲜已经拿下了 10 万元的年坪效。目前每日优鲜已在全国开出了 1500 家前置仓。
传统卖场的坪效在每平方米 1.5 万到 2 万之间。在效率至上的零售行业，到 2018 年开始，前置仓也开始成为赛道内各大玩家眼中获得「业务增量」的打法，盒马、永辉、沃尔玛、美团买菜、叮咚买菜等公司都开始启动前置仓模式，将分散门店同时承担仓的角色，以提高订单响应速度，降低配送成本。目前盒马将仓店合一，坪效超过 5 万，永辉做到家业务，坪效高达 10 万。
不过，对许多线下商超来说，前置仓模式充当着扩展业务增量的角色，它能否在生鲜新零售业态里扮演独挑大梁的角色，争议仍在。此前盒马 CEO 侯毅在接受媒体采访时，曾经明确提出，阿里认为新零售是最后的胜出者还是坚持开大店。前置仓的优点是投资成本低、覆盖快，但只是快速覆盖城市的过渡期好方法，最终会被迭代。「但今年下半年我们会进入其他城市，他们能做，我们肯定也能做，这个赛道我们必须占起来。」
徐正对「终局」有判断。前置仓的低成本高密度运营或许能打破传统连锁门店商业模式的经营规模边界和天花板。中国零售行业极其分散，几乎没有一家传统商超能在单一城市市场拿下超过 20% 的市场份额，前置仓模式提供了这种可能。就上海和北京市场为例，超过 20% 的市场分额就能达到 200-300 亿。「前置仓的这个模式行业集中度将高于传统连锁超市那一拨商业模式，又稍微弱中心化电商。最终能跑出来的头部公司，最多不超过两家。」徐正表示。
目前，每日优鲜也还在前置仓的形式上继续探索。2019 年，每日优鲜已在探索前置仓 2.0 版，将面积增加到 300 到 500 平，SKU 由原来的 1000 多增加到 3000 多个，同时设立餐食、现磨咖啡、活鲜等品类。根据王珺介绍，今年的计划是开出 1000 家 2.0 版前置仓，继续在品类扩张上找增量。徐正透露，未来每日优鲜还将尝试带有智能机器人的 3.0 版本。
到这个时间点，每日优鲜已经进入了和对手直面竞争的巷道。在徐正亲自坐镇的上海，是盒马开出第一家店、发家的大本营。同时，这里也是叮咚买菜、美团买菜着力开拓的重镇。其中叮咚买菜凭借低客单价获取了很高的复购率，盒马也在「放低身段」，从最初定位的中高端客群，开始以更轻的模式下沉社区。同时在阿里集团补贴支持下，以低价蔬菜水果抵御竞争。
价格战不可避免。一个残忍的现实是，在这场贴地战里，客单价低于 70 元很难赚钱。每日优鲜必须要拿出更精准的品类结构以获取复购和高毛利。此前一段时间里，每日优鲜在上海主推以荔枝为主的水果核心品类，并实施全品类战略，以对抗战局，目标是把客单价维持在 80 元以上。王珺此前还曾透露，今年将在华东投入超过 10 亿元布局前置仓，提高覆盖密度。
品类竞争的上游是供应链能力，这也是每日优鲜现阶段上海战场上的赛点。「前台大家模式都已经验证过了，现在拼的就是供应链，谁有更好的品类结构，拿到更好的毛利，谁就能跑到最后。」
「超级平台」梦
除了直面一线城市的炮火，每日优鲜还开启下沉的步伐。
在不同场景里，消费升级在同步发生，但品类需求和生活方式完全不同。另一方面，为了配合全国性供应链，区域性供应链也需要突破。每日优鲜想要拿到最优最合适当地市场的产品，强调直通供应链最上端。但如何在下沉市场拿到高毛利，将是不小的挑战。
除了用前置仓做密度，徐正的节奏是「每三年布局一个业态。」2015 年到 2017 年每日优鲜在头部城市布局前置仓，「后面就是放规模跑量」。2018 年，每日优鲜孵化了社交电商每日一淘，攻向腰部城市。至于在下一级的县、乡、镇，徐正表示，徐正则表示将在明年开启战略分析。目前每日优鲜已经在全国建立了各个大区和中台。
回到线上，每日优鲜的 1000 亿目标里，还要解答流量和增长难题。生鲜是高频次、依靠高复购率的生意，并且在经历前几年的摸索后，线上获客和流量运营的要求正变得更加极致和精细化。
每日优鲜背靠腾讯。早于 2015 年每日优鲜完成 A 轮融资时，腾讯便是领投方。此后腾讯又先后领投每日优鲜的 3 轮融资，以及 2017 年底对每日优鲜便利购项目的投资。目前，每日优鲜与腾讯智慧零售达成了战略合作。后者的全触点运营解决方式将为每日优鲜提供线上触点、线下触点、社交触点及商业触点，以自身优越的社交基因，利用公众号、小程序、微信群、以及搜索入口和各种社交广告等，提供营销上的资源支持。
据腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪介绍，通过腾讯智慧零售的全触点运营方式，当前每日优鲜小程序 GMV 环比提升近 400%，获客成本下降了 30%，新客转化率提升 112%。同时，在每日优鲜的前置仓选址和品类选择层面，每日优鲜也可以通过 LBS 等方式提供周边客户洞察。
徐正形容，这种数据层面上的合作，就像「腾讯能进来帮助我们做一个桶子，在水（流量）进来之后，在桶内形成了一个可长期持续经营的商业逻辑和模式。」理想状态里，每日优鲜的公众号、社群、朋友圈广告都围绕数据形成的闭环做精准社交流量的增长、运营和留存，不再只依赖效果广告。
每日优鲜的计划是，在与腾讯智慧零售的合作中，通过精准投放、社交裂变让其在未来 12 个月内实现了 3000 万新客的获客。据王珺透露，每日优鲜目前用户的年平均消费金额为 2500 元左右，这个数字相当于京东在 2013 年达的水平。未来，每日优鲜希望将这个数字提升到 5000 元甚至更多。
不过，到目前为止，1000 亿也只是阶段性目标，拿下这个目标的意义在于形成规模优势，但只有保持这个增长，才能在上游形成强势话语权，甚至做到上游大面积包销，并推广契约种植。
每日优鲜的野心，是成为一个在社区三公里范围内足以与京东、阿里匹敌的又一大超级大平台。徐正押注了「天时地利」的大势：「2015 年到 2025 年，这十年是业态变迁的时代，也是买菜人群代际变迁的时刻。2015 年 80 后 35 岁，90 后进入社会，所以才有高频购买用户，才会有很多的体验。太早了规模人群还没有规模化出现，太晚了别人就做完了。」
对于一个这样分散、庞大的市场来说，这同样是盒马、美团等不能放弃的阵地。中国零售行业，经历了从向外企沃尔玛、家乐福学习，到成为各自区域割据的「一方诸侯」，再到现在受互联网冲击下一片迷茫的过程。直到现在，依然是一个极具不确定性的行业。即使以三年为时间单位来看，所有玩家都在快速迭代，继续寻找适应市场的方式。
徐正和团队还绷着一根弦——每日优鲜必须「一个地方一个地方地打」。这将长久考验创业公司规避错误的能力。未来几年里，徐正觉得自己必须寻着地图继续迁徙：「到每一个大区去传承我们创业公司的基础性基因，这个基因表现在心力、脑力、体力。谁去做这件事情，去传播这三种力量是最好的？一定是创始人……到一个大区待一两年，好处就是长治久安。」
编辑：卧虫
图片来源：视觉中国、每日优鲜