深度 | 小心猎豹
国内的移动渠道变局又起，为什么说「猎豹移动」值得你认真对待？
要回答这个问题，我们先来看看目前国内整个移动渠道的现状。
首先要明确一个现实：出于商业和战略意图的考虑，国内的移动流量是封闭且模块化的，任何一家流量巨头都无法做到像 Google 和 Facebook 那样将自家流量大规模开放给第三方。
无论是拥有搜索和巨大移动产品流量的百度和 360、还是各自拥有超级 App 和移动产品矩阵的腾讯和阿里，其流量的价值的最大实现均是在自身体系内。他们加起来实际掌控了国内超过 80％ 的移动流量，但却因平台之间的闭塞，流量的价值无法充分实现。
最简单的例子，你无法在微信里打开来自淘宝的链接，你也无法在豌豆荚中下载到百度的应用。各家对流量安全和商业生态的考虑让国内移动广告刚刚 「繁荣」起来的生态很快就触及到了天花板。
人人都想变革，但似乎谁也没有找到正确的方式。大平台不愿意开放，小玩家没资本立足，于是移动应用「出海」便成了大家共同的求变之路。
然而，当移动创业者们短暂的海外 「蜜月」过后，海外流量巨头 Google 却入华将近，这注定会带来一场新的生态洗牌。
只是， 经过前两年的移动渠道并购潮，BAT 们的势力范围基本划分完毕；中小渠道即便想出头也是有心无力，现有国内市场中没有哪一家能够充当这个真正的变量。
若是最终只能回到过去山头丛生的「蛮荒」世界，这样的新秩序便失去了它的意义。
然而很多人都想不到的是，如今最有可能左右整个局势归宿的却是三年前孤帆出海如今重新归来的名字——已在海外工具和移动广告市场显示出惊人力量的「猎豹移动」。
「搅局者」猎豹
三年前，当猎豹移动决定「出海」的时候，没人会想到这家还在生死线上挣扎的工具产品公司日后会成为 Google Play 全品类排行榜上排名第二位的公司。
而在一年以前，当猎豹移动端的收入还接近于零的时候，也没人会想到一年后它会将移动端收益的总占比提升到了 64% ，并成为继 Google 和 Facebook 之后全球移动广告第三把交椅的最有力竞争者。
实现这一切的猎豹移动只用了三年。
今日，当猎豹移动已成长到千人规模和多业务线并进的准巨头体量时，这个曾经「棋局」的参与者正逐渐变为操控棋局的「人」，而这一切的发生都与你我相关。
随着曾经行业的佼佼者们纷纷被巨头收购以及触手可及的 Google Play 入华，新的流量分发秩序正在重新建立。
已成为 Facebook 最大外部流量源和 Google、广点通前三流量渠道的猎豹终于具备了成为「全球第三大流量渠道」的资本；同时巨大的国内和海外流量也决定了它能够成为市场上最特殊的那一个。
而这种特殊性也为长期被垄断市场和缺失的议价能力所折磨的中小移动广告平台提供了新的选择与更大的生存空间。
「像我们这种体量的公司是没有参与感和决定权的，价格都是大佬们说了算，流量的质量和监控也没有一个统一的规范。即使在我们平台上获得了质量很好的用户，他们也总能找到理由来扣量和扣款。」国内某移动广告平台的商务总监告诉「极客公园」。
所以，当猎豹从海外重回国内，任何现有的流量巨头都不会吝惜与其合作的机会，这也是目前国内流量实现价值规模化的最大可能。
从先后以 3000 万美金和 5800 万美金的价格收购了国内外两家知名广告公司品众互动和 MobPartner，到 2015 年 3 月战略投资移动广告软件提供商 Nanigans，猎豹在移动广告上的野心与其海外产品功能设计的意图并无二致：将移动广告的各维度做到极致，打通流量＋技术＋经验，当所有能形成竞争壁垒的死角都实现快速占领时，猎豹便从一个普通的游戏的参与者变为了秩序划分的规则左右者。
就像谜底突然解开，猎豹这家善于制造「意想不到」的公司已经以一种理所当然的方式成为行业的「搅局者」，而这一切就在你眼皮底下发生，那么过去的几年里，这一切又是怎么一步步发生的呢？
「搅局者」前传
「我们其实就比别人快半年。」猎豹移动副总裁兼联合创始人肖洁在接受「极客公园」采访时说道。
资源有限、产品后发，同时又面临着大公司的围剿，就算做到最完美当年的猎豹也只能是第三。
工业时代是以体系促单品，而在互联网时代则是以单品带体系。
在这个节点上，傅盛的决定是砍产品、换方向和做单品，选择在一个未被印证过的市场去试验——通过海外市场来实现移动化。
这样的决策在傅盛当年改革金山时就能看到一些影子。
甫一接手金山便将原有的七八条产品线砍得只剩下金山毒霸和金山卫士，2012 年 6 月正式发布猎豹浏览器，傅盛的战略意图简单清晰：集中力量保住既定的杀毒和安全市场并通过爆款单品实现突破。同时，在国内市场战局已定的情况下，金山选择了将全球化和移动化作为最终的破局之道。
「当时的想法就是不理解，为什么要牺牲掉那么多表现尚可的产品来试验从未试验过的海外市场？我们从来没做过这个。」
一位已经离职的前金山开发人员告诉「极客公园」，傅盛当时的决定在当时公司内部引发了不小的震荡，而加深这种不确定性「痛苦」的还有此前已成功出海的久邦数码（3G Mobile）的业务增长瓶颈。
越是未被印证的市场就越有被印证的价值。
在当时的 Google Play 排行榜中，整个工具排行榜的下载量都处于上升趋势，而排名靠前的产品大多数都是一些个人开发者，这个领域还尚未引起巨头们的关注。
同时，Android 的开源和 Google Play 的存在使得移动产品的渠道异常集中，一款产品可以迅速上传至几百个国家，愈发缩短的产品路径也提供了更多的试错机会。
于是，在 2012 年初，猎豹选择了将电池医生作为了海外移动化的先锋，而内部最有移动经验的原可牛团队充当了这次冲锋的主力。
尽管面临着 2012 年工具类产品的集中爆发，但彼时的工具类产品大多都沿袭了 PC 产品的通病——过度追求大而全。受于屏幕和用户交互的控制，虽然出现了大量工具类应用，但没有哪一款能够真正占有绝对主导的市场。
随着电池医生在国内不错成绩的取得，傅盛和他的猎豹意识到，移动用户并不需要平台级的工具产品，既然是工具，那就得单点化。
随后，电池医生在海外的日活就已经突破了 4000 万，并于 2013 年底突破 1.5 亿下载量。这是一份体面的成绩单，但是，真正实现突围并构筑猎豹竞争壁垒的却是另一款产品——Clean Master（猎豹清理大师）。
对于一家成熟的公司而言，洞察到用户需要什么要远比了解自己擅长什么更重要。
通过对 Google Play 关键词搜索的调查，猎豹发现用户对「清理」的搜索次数远超其他关键词，而 Clean Master 这款做电池医生时顺带做的产品在没有任何推广的情况下增长率远超电池医生。
肖洁告诉「极客公园」，「看到结果后我们几乎是立马就作出了 all－in 的决定，就跟当初砸锅卖铁做毒霸一样，投人、投资源、投 VP，全公司就干这一件事儿（Clean Master），其他项目指定一个人扛住，别出问题就行。」
也正是通过这半年「闷声发大财」似的积累，猎豹的全球下载量突破了 1 亿，日均活跃用户超过 5000 万，并长期占据着 Google Play 全球工具榜前列的位置。
而此时反应过来的 360 虽然也作出了迅速跟进的相应举措，但面对猎豹依靠这半年时间快速、集中构筑起来的护城河也无能为力。
这就跟当年 360 在国内抢先通过免费模式拿下市场一样，猎豹先人一步出海建立的竞争壁垒哪怕只有半年的时间也足以站稳市场。而这个时间差，错过了便不再有第二次机会。
从产品到生态：在「不务正业」中完成转型
2014 年 3 月，「金山网络」正式更名为「猎豹移动」，一个多月后，「猎豹移动」成功在纽交所挂牌上市。
但是，借着「全球第一工具应用开发商」名号上市的猎豹此时仍只是一家会做产品的公司，尽管在移动端获得了大量的用户，但来自于移动端的收入基本可以忽略不计，完全是靠 PC 端的收入养出了国际化这条路。
一家一流的公司一定有一套一流的商业模式，Google 那般「肆无忌惮」地尝试与探索正是由于其基于搜索和广告强大变现引擎的存在，而此时的猎豹需要考虑的也是上市以后如何商业化的问题。
从老金山到新猎豹，这家公司一直在「不务正业」。
从付费到免费定下了未来工具产品线的基调，从 PC 到移动赢得了转型的发展契机，从国内到海外开拓了新的增长市场，从安全到清理实现了产品壁垒的构筑。
而面对上市之后商业化的问题，猎豹的选择仍是在自己从未涉足的领域实现新突破：从移动工具到移动广告平台的转变。
通过移动广告来变现用户价值，这并不新鲜，Facebook 「社交起家，广告立命」的故事早已耳熟能详。而在移动时代，用户获取信息的行为变得异常分散，没有哪一个渠道可以覆盖到所有用户的所有行为。
因此，基于底层服务而获取了大量用户授权信息的猎豹便成为了移动广告市场的香饽饽。
不过在工具产品的商业化过程中依然面临一个巨大的挑战：是牺牲用户体验获得广告价值还是专注于产品的功能性优化？
「每个做工具产品的都会考虑这个问题，我们几乎会在每一次产品会上为此争论，但是谁都知道，做了广告你的用户体验和数量肯定是会打折扣的。」
一位曾参与开发某 launcher 类应用的工程师向「极客公园」透露，这款曾经在海外获得 500 万用户的产品由于在规模化引入广告和产品设计的冲突而一蹶不振。
在很长的一段时间，免费应用型经济的商业模式都长期且仅存在于流量互换模式中。这种模式的优点和缺点都同样明显：真实用户和不精确推荐。但是，随着免费应用型经济的规模化对精细化数据的要求变高，这种模式的弊端也愈发显现。
猎豹的转型思路在于将广告作为独立的业务系统分拆出来，广告不仅仅限于自家产品的生态内，而是将每一个用户打上标签并进行整合，通过一个独立的第三方平台进行对接和投放。
一句俗话：站着把钱挣了。
此时的猎豹拥有两个生态，一个是基于工具的产品型生态，另一个是基于移动广告的业务型生态。
工具型产品为移动广告平台的构建提供了流量基础，而移动广告平台的发展又为工具类产品提供了更多的流量反哺。正如曾经的 Google，依靠搜索引擎工具出身获得海量用户，随后将广告业务独立发展赢得规模化商业价值并实现软硬件全产品线的矩阵。
「当你要做广告的时候，你就会发现，其实要做好广告，实际上要在产品构建一个生态。因为广告本身也是一种信息，你一定要提供一个有价值的东西，这个信息匹配给这个用户，他才可能产生后续的行为，你才能达成商业的闭环。」肖洁在接受「极客公园」采访时表示。
解决了「工具类产品如何变现」这个争议性难题，不再是只会做产品的猎豹现在也赢得了更多的可能。
「猎豹」启示录
前 Google CEO Eric Schmidt 曾对公司的发展有过一段经典的论断：
「公司发展有三个阶段：第一阶段活下去，第二阶段赚足够的钱，第三阶段则是为前两个阶段的持续实现构建生态。」
类似久邦数码、豌豆荚和迅雷这样曾经叱咤一时的公司不在少数，但在实现跨越式增长与长期「麻痹」似的领先后，能够在固定业务维持与新业务增长点的突破间保持平衡的却寥寥无几。
猎豹成功的回答了两个困扰行业已久的棘手问题：「以产品为导向的公司如何实现商业化？」以及「利润和用户达到一定体量后如何实现下一轮增长？」
前者的关键在于拆分流量作为独立的商业体系进行变现，而后者则是原有产品线外互补领域的投资与收购。当然，这不是一套万能的法则，但至少是一套已被猎豹验证过的可行性方案。
在「如何盈利」和「如何实现规模化」的问题上，这种模式的创新也为不少新兴企业提供了借鉴的可能。
当惯性的同质化和恶性竞争成为常态，巨头外新兴力量的诞生和崛起无疑会促进整个市场更加健康的循环。
一个市场要想获得持续的创新和竞争力就不能永远只是巨头的游戏，长期的垄断和市场空间的局只会使利益的最终受损方也将会转移到用户身上，正如移动流量市场那样。
回到开篇，这家曾在生死线上挣扎、不被外界所看好的公司凭借着工具的概念一步步构建自己的平台和生态，正如五年前你想象不到一家大厦将倾的过气巨头能在五年后的另一个战场实现逆转一样。
五年后的猎豹将不会是一家以杀毒为本的工具型公司，它做出了豹米空气净化器、投资了 App Store 大热应用 Musicly 和 Wi-Fi 万能钥匙，成立了「紫牛」来进行应用投资与内容的布局，这些也是 360、腾讯、小米、Google 和 Facebook 这些曾经的对手和队友所不曾想到的。
现在，猎豹一系列看似温柔的实验举动实则与当时出海和移动化抉择一样，等你反应过来，这温柔的一刀早已刺入敌人心脏。从生死线上挣扎过来并解决了出海和商业化两个棘手难题的猎豹现在重回了曾经受到挫败的国内，与之前不同的是，这一回，猎豹已从棋子转变为了操控棋局的「人」。
本文为极客公园原创
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