【HR案例】美的何享健：穿西装的刘备

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导语

听说“美的”是经理人的“黄埔军校”，美的之所以拥有大批高质量的经理人队伍，归根结底，是因为组织的高效运营、对人才的重视、良好的文化与优秀的老板等诸多因素共同作用的结果，而非仅从人的角度着力。

美的为什么敢用人？美的为什么敢用年轻人？美的为什么能够出产这么多优秀的职业经理人？美的经理人为什么这么年轻却能有这么大的职业成就？

本文详细介绍了美的用人的“秘笈”，都是美的的做法而仅非理念，希望对普遍缺人的中国企业和企业家，有所启发。

本文作者黄治国，原美的学院院长。

——MBA俱乐部编辑组

10月17日，界面新闻发布了“中国上市公司优秀职业经理人”榜单，这是中国第一份评价职业经理人的榜单，共评选出了50位优秀的上市公司职业经理人。前三名分别为阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇、腾讯总裁刘炽平、中国平安CEO任汇川。美的集团董事长兼总裁方洪波在榜单中位列第五。

而值得关注的是，在这份50人的榜单中，美的系占据了4席！分别是：

1. 美的集团董事长兼总裁方洪波（排名第5）；

2. 盈峰环境董事长兼总裁马刚（排名第27，系原美的生活电器营销总经理，盈峰环境系美的创始人家族之企业）；

3. 美的置业董事长兼总裁赫恒乐（排名第41）；

4. 顾家家居总裁李东来（排名第48，系原美的制冷家电集团高管）。

其中，

1. 马刚于2001年毕业后加入美的，主要从事营销工作，曾任美的生活电器事业部内销总经理，2014年加入盈峰环境出任总裁；

2. 李东来于1997年毕业后加入美的，主要从事管理工作，曾任美的冰箱、家用空调等事业部总经理，美的制冷家电集团副总裁，2012年加入顾家家居出任总裁。美的置业则是从美的分出来的地产板块，完全独立运营，赫恒乐原为美的集团法务部长，2005年出任美的地产总裁。

值得一提的是，美的集团、美的置业这两大何氏家族产业，现在都是由职业经理人团队主导，在其最高决策组织董事会中，除了由何氏家族的代表何剑锋在两个董事会中出任非执行董事外，也清一色由职业经理人组成，方洪波、赫恒乐是有名有实有权的最高决策者。这在中国企业界中是绝无仅有的，而这两者的规模，分别是3000亿、1000亿级别的！

1/ 美的蔚然壮观的职业经理人群体

在熟悉的业内人士眼里，都知道美的是经理人的“黄埔军校”，美的除了自己拥有出类拔萃的经理人队伍（因为美的低调的文化，其优秀的经理人除了最高阶的方洪波，其他基本并不为人熟悉，但其实美的拥有一批能力超群、职业化程度极高的高层经理人队伍），还拥有众多美的背景、如今分布在各行各业的职业经理人。

这里面有：

在家电行业：

成立四年即上市的互联网家电企业云米科技（小米生态链企业）创始人兼CEO陈小平，独力支撑志高版图的志高商用空调总经理张权，奔腾电工总裁曾文礼，新宝威力电器总裁刘亮、帅康总裁孙命阳、奥马冰箱营销副总裁余魏豹等都是美的系，而曾经TCL空调、海尔空调、奥克斯空调、科龙空调、格力小家电、TCL小家电、格兰仕生活电器的负责人都是美的系，在华帝、万和、万家乐等企业任职部门总监级的人员不在少数，甚至在阿里、腾讯、京东、乐视这些互联网企业，SKG等家电新贵，也有美的系人员任职高层岗位。

在泛家居领域：

则有顾家家居总裁李东来、小米生态链企业8H（趣睡科技）创始人李勇、欧神诺陶瓷总裁陈家旺、原好莱克家居总裁周懿、大自然地板营销副总裁陈瑞智、大自然木门总经理张军、九牧战略副总裁吴嘉耀，以及雷士照明、美涂士涂料等企业的副总裁级的高管和喜临门、芝华士、梦百合等知名企业的营销负责人、区域负责人。

美的更是被列为泛家居企业猎聘人才的第一大户！

而在其他的行业，也有美的系高管的身影，比如浙江万马高分子总经理黄胜强，新日电动车的常务副总裁段振威，原东风启辰电动销售总监等，湖南近年快速崛起的餐饮连锁品牌香他她的联合创始人、CEO……都是出自美的，至于其它亿元级销售、制造型企业的创业者、操盘手，那就基本上全国各地都有。

而在各类企业任职财务、人力、IT、制造、研发、供应链等部门负责人以及营销总监、区域总监的人员则更是数不胜数，如TCL多媒体、视源科技、梦洁家纺、大自然家居、雷士照明的财务总监均是美的系，碧桂园因为与美的同处一地，许多区域人力资源总监级的干部均是美的系。在咨询、投资、基金、银行、董秘、传媒、互联网营销等行业与专业领域，也有美的系人才的用武之地。

2/ 美的“不合常规”的经理人之道

不论“血缘、地缘”早已是美的公认的文化，而美的用人中，“年轻”更是美的最为厉害的标签。放到现在，虽然很多企业在谈论年轻化，但显然也还达不到美的的水准。

以最具代表性的方洪波、赫恒乐为例，方洪波2012年接班何享健时，也仅为45岁，而他在30岁就成为美的空调的营销总经理、34岁就成为美的空调事业部的总经理、40岁就成为美的上市公司“美的电器”的董事长。赫恒乐则是36岁就成了美的地产的总裁，而此前他是美的集团的法务部长，并没有地产的专业经验，但也正是他带领美的地产一转此前十多年的颓势，走向了高峰。

而上述榜单中的马刚、李东来也是如此。马刚28岁就成为100亿级的生活电器事业部的内销总经理，35岁就成为盈峰股份的总经理。而李东来28岁就成为美的收购荣事达后的合资公司总裁，空降到顾家时也不过36岁，带领顾家家居创造出了一个优秀的增长案例。如无意外，今年顾家家居将突破100亿规模，这在中国家具行业，也算是一个里程碑。

美的为什么敢用人？美的为什么敢用年轻人？美的为什么能够出产这么多优秀的职业经理人？美的经理人为什么这么年轻却能有这么大的职业成就？

而如果谈及美的这些优秀的职业经理人的一些信息，可能更会大大突破我们平常的认知，令人难以置信。比如：

如果说美的这些经理人出身并不是多么优秀多出类拔萃，可能很多人并不相信！以美的系最具代表性的两位经理人方洪波、黄健为例，方洪波1992年南下找工作时，第一站是万科，后来没去成；而黄健1992年南下找工，最先去面试的也是科龙，而后才到美的来。而美的更多职业经理人都是普通大学生，在美的这个平台不断成长，最后成为优秀的职业经理人。为什么美的的经理人非常感恩这个平台，因为美的给他们带来了根本不敢想象的空间与财富！

如果说美的创始人何享健和这些职业经理人并没有多么亲密的个人关系，可能很多人也并不相信！在美的，老板与经理人之间，就是比较纯粹的委托、代理人关系，“契约经营”在美的深入人心，而经理人们并不需要与何享健保持多么亲密的关系，除了那些职能高管，何享健每个月与经理人见面的次数也非常有限。

如果说美的职业经理人并不是刻意培训培养出来的，可能很多人也并不相信！在美的，虽然有成熟的用人育人体系，但是美的经理人并不是培养出来，而是“赛”出来的，美的以业绩为导向、以结果为导向，一轮轮筛选，优秀的人才自然在这过程中出现，这和任正非讲华为人才培养的“选拔制，而非培养制”如出一辙。

如果说美的职业经理人并没有很多企业高管常见的优越感与威权意识，可能很多人也并不相信！美的系的经理人，有着良好的业绩与身份，在美的内部也因为有极大的授权而属一方诸侯，但是普遍比较低调、谦虚，并没有常见的张扬、高调，甚至很多人看起来普普通通，并不像职业经理人，他们不像很多企业的经理人、干部，他们不会经常把过去的业绩挂在嘴边，那是他这个岗位本就该做的、也得到了该得到的，一切已经过去了。他们在经营目标与个人发展的驱动下，总是不断向着未来的目标，保持学习与成长。

既然有这么多“不合常规”的情况，那么是什么原因让美的人才辈出？

3/ 美的如何发展经理人

美的之所以拥有如此数量与质量的经理人队伍，归根结底，是因为组织的高效运营、对人才的重视、良好的文化与优秀的老板等诸多因素共同作用的结果，而非仅从人的角度着力。事实上，这也是诸多中国企业培养人才、交接班的误区所在。

接下来我们便详细介绍一下美的用人的“秘笈”，都是美的的做法而仅非理念，希望对普遍缺人的中国企业和企业家，有所启发。

一、坚持打造高效的组织。

其一，一个低效的组织，不可能高速、高效地产出人才。这是从美的实践中得出的常识性结论。美的讲究分权授权，高效运营，这既给了干部们做事的空间，也不断“逼迫”经理人快速运转，同时也没有浪费人才的时间，一年要干几年的活，成长自然更快。试想，如果一个企业效率低下、行动缓慢、办事拖沓，最终不仅影响企业的效率，也会影响人才成长的时间。

其二，高效而不乱，需要在组织建设上下功夫。

分权授权容易做，但是分而不乱就是考验，这其中需要企业的整体制度建设。“一收就死、一放就乱”是中国企业普遍的困境，美的为什么能够避免？事实上，美的早在1997年就开始实施事业部制，美的对经理人授权力度之大是业界罕见，但是美的没有出现大风险，反而是企业高速增长，就是因为解决了这一矛盾。具体来说，美的是通过战略目标管理、全面预算管理、考核激励等手段的组合而达成的。也可以说，美的通过制度化、标准化、流程化、信息化建设，把一个个具体的“人、干部、经理人”，转化为一个个制度化、流程化、标准化上的“岗位”。

其三，职能管理与业务经营两手抓。

在很多企业，总是认为业务是看得见摸得着的，而职能部门则是成本部门、费用部门，可有可无，最好不要，还能省人省费用，因此不重视职能部门的建设。这是一个极其错误的观念，很多企业在经营过程中就是一个“跛子”。没有专业职能部门，企业经营的职能是不健全的，这种情况下也不可能培养出全面的经营人才。同时，相对专业、完善的职能部门，也减轻人经理人的压力，并不需要他们是全能型的优秀选手，这样也给企业培养、选拔经理人降低了难度。在美的的职能建设中，财务管理是极为关键的，信息化、运营管理、战略管理、市场管理这些也起到很重要的支撑作用。而何享健日常也比较多与职能高管见面、沟通，对他的全面经营管理、系统管理，也有非常大的帮助与支持。

其四，全面预算管理。

为什么要把这个单列出来再次阐述，是因为“预算管理”的内涵与作用，远没有被中国企业家所认识。美的正是通过预算管理，把一个宏观抽象、复杂且难以驾驭的“管理行为”转化为以数字说话的经营动作。通过数据解码，极大地简化了管理，也让干部们明确了方向，每月的经营分析、日常的经营执行也有了标尺。

《哈佛商业评论》上曾经有一篇文章指出，平庸公司和优秀公司在人才上的差距不到1%。如何解释优秀企业与普通企业的业绩差异？答案也是经营管理体系，良好的经营管理体系能够降低对人才的要求，能够让人才发挥出更多更大的潜能，能够实现更快的周转……而我也经常说，很多公司缺的人才，可能地球上都找不到，因为对人的要求太全能了。

二、坚持绩效导向的做法。

其一，既然是“选拔制”而非“培养制”，那么，选拔的标准就十分重要。你选什么样的人，员工就会往什么样的方向努力。在美的，绩效导向、结果导向的文化深入人心，不靠关系，要凭本事，本事要靠结果来证明。这个考核是一层层传递的，干得好就有好的结果，干得不好就会被调整，从上到下都是如此。美的有干10多年的总经理，也有10年换7个总经理的事业部。

其二，以结果倒逼，开发人才的潜能。

人是有潜能的，美的的五年规划、年度计划均是挑战性的，层层分解、层层承担，人的能力也就不断激发出来，因为有绩效导向的文化，干得好的会得到巨大的激励，因此员工、干部会努力完成目标。当然这其中也有不能适应的，那就会被调整、淘汰。我在看到很多缺人的企业都会看到一个共通的现象，那就是他们的企业人员老化，没有什么调整与淘汰；一团和气，好好先生不少；绩效考核与薪酬激励不清晰，没有拉开差距……这样的企业，不缺人才怪！

其三，绩效评价与预算管理也息息相关。

预算是管理的起点，绩效考核是管理的终点，循环往复，不断夯实，美的的管理基础就越来越好，对经理人的评价与判断也就越来越简单、清晰，干部在这样一种环境下也能够成长得越来越快，同时还能激发出经理人彼此你追我赶的氛围。

三、尊重人才的文化与氛围。

其一，何享健被前东芝的高管称为“穿西装的刘备”，他的确是发自内心的尊重人才。早在1991年，何享健就提出：“宁可放弃100万利润的生意，也不放弃一个对企业有用的人才”的观点。“尊重人才”很多人都会说，但是是不是真的落实在行动上，还是有难度的，有的企业，视人才如奴才；认为给钱就行；不敢激励；不敢分权；不愿意给年轻人机会，这怎么能够吸引人才来呢？何享健则是早在上世纪80年代就放眼全国找人才，上世纪90年代中期就开始招聘应届大学生，敢于给经理人权力、空间、高薪，尊重他们的个性。美的的这些优秀经理人，若是放到其它企业，可能在员工、主管、经理时期就被干掉了、废掉了，而在美的却能成长成材，这就是差别。

其二，给予经理人足够的空间。

在美的，经理人相当于“老板”，所以我们当时在做美的经理人激励管理项目时候，发明了一个词：“内部企业家”。的确，美的经理人们拥有企业家一样的权力，甚至还没有企业家的压力：因为投资是老板负责的。这样的空间在其它企业是少见的，而何享健虽然有足够的威望，但是他也从来没有在经理人面前表现出盛气凌人的架势，甚至在一些场合，还出现经理人有情绪而把何老板晾在一边的情形，试问，这样的情况，在中国有多少企业、企业家能够做到？这种空间，有时候还表现为“物理空间”，美的对经理人的经营压力是巨大的，但是给予的空间也是很自由的，不会管这管那，没有考勤，不用太多请示汇报，会议也不多……你不可能对这么高位置、高压力的岗位，还像小学生一样管得死死的。

其三，是利益共享。

尊重人才，不仅是给权力，还要给钱，任正非说过，“钱给多了，不是人才也是人才”，何享健则是早在二十多年前就与经理人大胆分钱，他一直认为财富是大家创造的，钱也要一起分。所以，在美的，有做经理人的冲动，因为那意味着巨大的成功与财富；同时，做经理人也很有面子，经营得好完全是社会精英的“派头”。在这种情况下，美的经理人对数字也很敏感，因为一切价值都来自于数字里面，靠经验与直觉，是做不好经理人的。

四、美的有一个职业化的老板。

在我的研究领域中，“职业化”是一个极其重要的课题，我认为这也是中国企业最被忽略的一个课题！似乎谈论“职业化”太低端，所以专家们不愿意涉及；似乎承认“职业化不够”是一个很没面子的事情，所以很多企业不愿意面对；没有理解到“职业化”的内涵或者坚持修炼似乎也没什么必要，所以很多职场人士忽略了它。

而我对“职业化”的研究、定义与传播中，我提出一个很重要的概念是，不仅员工、干部要职业化，老板更要职业化。但是事实上，这是很困难的，从很多知名企业家的一些讲话中我们可以看出，他们的职业化程度是令人堪忧的，这也是为什么中国没有那么多优秀的职业经理人一个最重要的原因！

而何享健堪称是一个极其职业化的老板，不论是其职业的穿着、努力说普通话、尊重下属的表达这些基本要求，同时更重要的是把自己放在流程与制度之中，时时讲制度、建机制，不谋求、使用超流程的权力，不会因为自己是老板就想干什么就干什么、想开什么会就开什么会、想开到什么时候就开到什么时候（美的每个月都会提前列出“重大会议与活动安排”，尽可能减少随意性的安排，在此之外经理人可以自由安排其工作），更不会表现出出资人、大老板、企业控制人的“帝王”意识。

有这样一个职业化的老板，美的的经理人无须在老板面前表现得战战兢兢，无须对老板察言观色，谈个事情还要提前打探老板的心情，也无须把胸脯拍得震天响，只需要考虑如何完成业绩不辜负老板的信任与要求。

有了这样一个体系、一个组织、一支团队，何老板也成为最大的受益者。他几乎不用加班，不必陷于日常事务，可以有时间每周打几次高尔夫享受生活，也不必担心经理人流失而带来的风险，接班人的问题、控制的问题、业务不能复制的问题、国际化的问题、政商关系的问题…...这些中国民营企业常见的头痛事，在何享健这里统统都没有出现。而同时，其家族财富与美的事业，却还能“自动”地倍速扩展，更为难得的是，离开美的的经理人这么多，离开的原因也有很多，但没有一个人对何享健有任何意见，不论什么时候谈起来，对他的尊重都是溢于言表，这在中国的企业中，可能也是极其罕见的，也是非常值得思考的。

正是年复一年的坚持这些正确的做法，美的形成了内生的、可以新陈代谢的人才梯队，培养出一批批的职业经理人，支撑企业的战略目标实现，也让一批批优秀的、进取的年轻人，在美的找到了腾飞的基础，实现了人生的价值。

当然，你今天看到的是结果，看不到的是正确的坚持。

 

急救常识：“压胸30次+人工呼吸2次”，重复操作，直到病人恢复呼吸和心跳，让他侧卧，等待救护车到来。

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