双轨制，走向律所人合与资合的双赢 | iCourt • 领导力
法律服务行业已经迎头遇上资本。传统人合的律所能否走出一条与资本结合的双赢道路？iCourt律所主任年会，解决律所管理痛点，链接梦想同行者。加入管理者的盛会，请长按二维码联系诺诺多。
作者：胡仕波
单位：广东大篆律师事务所主任
一、传统合伙制律所的问题和弊端
众所周知，传统的律师事务所绝大部分以合伙制为其主要的组织模式，正是在“合伙企业”这样一种过分强调人合性的组织中，律所的合伙人往往热衷于“少投入、多分配”的财务机制。而传统合伙制的管理模式决定了绝大部分的律所即便其执业律师能够多达数百名，乃至上千名，但律师与律师之间仍难逃“个体户联合”的关系，而律所本身，除了“盖章”和“收钱”这两项基本功能外，似乎也没法给律师们提供更多更有价值的服务。
为什么传统合伙制律师事务所通常都采取“少投入、多分配”的财务机制呢？原因很简单，受制于合伙企业法和律师法的制约，合伙人在律师事务所的利益缺乏有效捆绑及保障机制。就此，对比“有限公司”这一组织模式就很容易看出其中的端倪。
根据公司法的理论及其相关规定可知，有限公司兼具资合和人合的两大特征。公司财产具有独立性，作为投资人的公司股东不直接享有公司的财产权，而是根据其投资额的占比转而享有公司相对应的股权。与合伙企业具有根本性差异的是：基于资合的性质，公司的股东可以不成为公司事务的参与者。换而言之，公司的股东是基于其投资行为，而非基于其参与公司的事务而享有收益。但是，作为合伙制的律师事务所很难实现这一点。
在传统的合伙制律师事务所内部，通常是“业务为王”，创收最高的合伙人往往在律所享有更多的话事权。当然，随着特殊的普通合伙制度的引进，以投资额决定决策权的机制开始在部分律师事务所产生。然而，现实的情况是，一位创收额与投资额不相匹配的合伙人即便在特殊的普通合伙律师事务所内部仍然很难得到应有的尊重。
如果律所的盈利较好，那些创收低而投资占比高的合伙人容易受到其它合伙人的诟病，认为其占了便宜。换而言之，在以合伙制为基础的律师行业，资本的价值未能得到应有的认可和尊重。
与资本同样不受尊重的是，在绝大部分的律师事务所内部，所谓的管理亦得不到应有的尊重。这一点从律所主任的报酬可知。在绝大部分的律师事务所，包括一些执业律师过百人的大型律师事务所，即便日常事务繁杂，其律所主任通常也都是不领取报酬，或者仅仅是领取一些象征性的补贴性报酬而已。
不过也应当承认的现实是，在绝大多数的传统合伙制律所，作为肩负所谓管理职能的律所主任也仅仅是日复一日地应付着一些诸如审批合同、审核财务、领导接待等日常杂务，鲜能为律所的发展发挥其建设性作用。
二、 律所分配机制和管理架构的变革
传统合伙制律师的人合性决定其财务机制上通常会走向“少投入、多分配”，甚至是“先分光、再补亏”的现实。为了扭转这一局面，让投资的价值得到应有的尊重和体现是前提。
在这一点上，特殊的普通合伙制律师事务所稍稍有所进步。至少与普通合伙制律所的合伙人之间“合伙份额均等”所不同的是，特殊的普通合伙律师事务所的合伙人之间在股权上开始实现差异化，而在决策机制上也开始按照合伙份额的多寡进行投票。
而在管理上，部分大型的合伙律师事务所开始引进所谓的“管理合伙人”或“职业经理人”制度。然而。目前的现状是，上述制度的引进仅仅是让管理合伙人或职业经理人分担律所主任的部分行政职能，而非让其真正肩负起推动律所发展的大任。当然，就律所所能提供的薪酬而言，也很难让一名真正高水平的律师愿意屈身去从事专职管理的工作。
为什么律师事务所的变革会如此裹足不前，难道是因为法律服务市场太小，或者说是律所规模总体过小，又抑或是律所，而非律师个人的盈利能力较差，致使律所既无法通过分红的形式让投资者与律师分享收益，亦无法以具有竞争力的高薪供养职业管理者？
答案是否定的，真正的原因仍然是绝大多数律所的分配机制和管理架构存在严重的弊端。或者说，绝大部分的律师仍然没有充分意识到在古老的律师行业进入商业时代，甚至进入信息时代后，资本和管理对于律所所能发挥的作用将变的日益重要。而律师事务所的变革和发展，必须朝着对接资本、强化管理、重视技术和创新的方向迈进。
三、团队公司化和双轨制下的公司化
对于律师行业而言，公司化是个经久不息的话题。但是，什么是公司化却存在颇多争议。在传统的合伙制律师事务所，所谓的公司化往往是指整个律所，或数名律师成为一个较为固定的团队，团队内部的律师之间业务混同，彼此在专业上各有分工，并在利益分配上除各自的业务提成外，还会有通过固定薪酬、年底分红等方式实现第二次分配。
那么，这样的公司化是真正的公司化吗？我的答案的否定的。如前所述，公司与合伙的根本性差异在于资合性。公司的股东可以不成为公司事务的参与者。在传统意义的公司化律所或团队内，愿意与纯粹的资本长久和持续地分享利益吗？如果无法做到这一点，那么所谓的公司化，无非是基于团队化加专业化基础上的，更加紧密的合伙关系而已。
那么双轨制下的公司化是怎样一种模式？那就是将律所内部的专业职能和行政职能分离出来，分别由不同的团队承担相应的工作。毫无疑问，专业职能由执业律师承担，包括各种专业团队和风控部门；而行政职能剥离出来，交给独立的团队，甚至独立的运营公司来承担。而律所的合伙人亦分离为两种角色，律所的合伙人以及运营公司的股东。
在这样的情况下，和传统合伙制律所一样，律所通常保本经营。不过，律所的亏损不再由合伙人承担，而是由运营公司承担。与此同时，律所如有盈利，同样归于运营公司。在这样的机制下，律所合伙人的退伙通常不会影响到其在运营公司的股东的身份。正是基于这样的利益长效保障机制，更多的律师愿意在运营公司进行投资和投入。
而一家成功的律所运营公司，它不仅要为律师提供完备的后勤行政服务，同时还要面向市场，肩负起法律服务产品的研发、律师及产品的营销推广，以及客户服务和市场数据分析等众多功能。唯有如此，运营公司对于律师和律所的价值才会逐渐变得重要，而律师在日益依赖律所平台的前提下，其法律服务的专业能力亦将得到进一步的提升。
四、中国律师业的回顾、现实与未来
就过去和现实而言，在整个中国的法律服务市场，金杜、大成和盈科作为最为成功的三个律所，先后占据过/着中国律师业的第一把交椅。事实上，这三家律所分属于不同的三种成功模式，也分别代表了三个方向。其中，金杜代表的是专业服务的胜出，其涉外业务是其标志；大成代表的是管理的胜出，其职业经理人王忠德是其标志；而盈科代表的则是资本的胜出，其标志是盈科律所目前在资本市场已经达到的数以百亿级的估值。
将来还会出现超越盈科的律所吗？答案是肯定的。这家律所是谁？或许它并不是一家律所，它很可能是一家互联网公司，或者是是一家培训机构。如果是前者，它可能是律云，也可能“绿狗”或其它；如果是后者，则它可能是像“iCourt”这样的机构，甚至有可能就是“iCourt”本身。当然，也许它两个兼而有之，就像“iLaw”。
正如理查·萨斯金(Richard Susskind) 的大作《明日的律师世界》所言：未来的法律世界将与过去大相迳庭。法律机构与律师正面临关键抉择，而且未来二十年的改变，将比过去两百年所经历的变动还要剧烈。明日世界的律师，主要战场不在法庭，在市场！
要滑向冰球去往的地方，而不是冰球曾经出现的地方。当法律人思考着未来时，不论他们想的是法律事务所抑或法学院，都应该为将来可能出现而非曾经如何的法律市场做好准备。
未来的法律市场在哪里？作为律师和律所，将依靠什么取得市场竞争的胜利？毫无疑问，专业能力仍然是十分重要的，然而，作为律师事务所，如果忽视了管理的价值，忽视了资本的作用，忽视技术、尤其是大数据技术对于市场开拓和引领的作用，那么，这样的律师和这样的律所一样，只会属于过去，他不会赢得当下，更无法拥有未来！
iCourt 律所主任年会
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2016年6月24日-26日 • 昆明
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本文经作者授权转载，首发于第57期《广州律师》杂志，有删改。
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