90后管理者：带好90后新军的四大方法 | iCourt

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编者按：

不管你承认与否，近几年来，90后员工已经成为了职场中的新锐力量。在iCourt更是有这样一位小鲜肉，身为90后的他已经开始担任整个部门的管理工作。他就是iCourt最年轻的部门负责人－潘扬。在进行团队管理时，他总结出了四大方法：梯度训练、协作培养、PK成长和矩阵管理。今天，就让我们一起来看一看，他是如何与团队成员共同成长的。

去年9月的一个夜晚，CEO采那姐在一家茶馆和我说：“以后课程中心就由你来负责吧。”    

我说：“好。”

她问：“你不问为什么不给你时间准备啊？”

我说：“创业阶段哪有这么多时间准备”。

结果，没过多久，我就踩了带团队的第一个坑：企图通过一己之力来培养新人。

我带的第一个新人，是自己一个人全身心来带的，早上布置任务，晚上复盘一天所有的工作细节。这个新人当时非常给力，成长得很快。但因为每天都是我带他做项目，那段时间，我完全忽略了团队其他人，这个新人和团队其他成员因此也并不熟悉。之后，这位新人因为文化上的不契合，工作瓶颈越发凸显。

虽然我没有忍心劝他离开，但他自己也发现并不是非常合适我们，后来还是离开了。由于没有顾及团队其他成员，没有发现其他人工作中困惑以及及时帮助解决问题，其中一位老成员也因为陷入工作低谷期而离开了团队。

刚做团队管理者就遭遇人员流失，我才开始真正思考，面对这样一群90后，团队还需要成长和壮大，如何才能最大程度的选出优秀的人，培养出优秀的人，留下优秀的人呢？

一、梯度式训练

现在对于新人的培训，我借鉴了以前在篮球队的训练。首先，建立一套训练梯度体系，由易到难，并且通过一个主教练配合二个助理教练去落实。

我用Alpha的知识管理功能，根据我之前的成长经验，把新人的成长分为四个阶段性的任务组（图1）。其次，每个任务组有可执行的任务和考核周期（图2），每个任务里面包含完成任务的路径、目标（图3）。然后，通过细分新人成长中所需要的各个技能和知识，帮助新人尽快熟悉工作职责。最后，根据新人的反馈再升级和优化梯度任务，以此减少不需要的知识负担和工作步骤，提高下一位新人成长的效率。

（图1）

（图2）

（图3）

二、协作式培养体系

任何新人来到我们部门，会通过Alpha模版来布置每个成长阶段的任务，并且用计时功能判断是否在相应的时间内完成，根据任务的性质不同，会有不同的成员来进行培训和考核。

例如，成员Z负责培养和考核活动运营能力，成员X负责培养和考核组织统筹能力，我则主要负责产品内容的培养与考核。这样的好处在于，团队中的每个成员参与培训，资深成员会将我们团队的知识和价值观传递给新人，还可以增强团队的凝聚力和互相了解。在这样体系化的培训的过程中，大家通过教学相长又促使自己的能力提升，我的时间也解放出来了。

用培训任务去逼迫团队成员自我训练以及互相训练，新人没有通过考核的，会延期转正或辞退。老人没有帮助到新人成长的，就等于没有完成工作目标而影响绩效。帮助团队成员成长成为每个人的使命之后，管理变得更简单。

三、PK式成长路径

在布置阶段性任务的时候，我会将我们团队同一时期加入的新人都拉入到相同的任务中，规定一个相同的日期让他们去完成（如图4）。这样做的好处：第一，因为Alpha的任务有计时功能，可以通过耗时来看出新人的工作效率；第二，根据两人的成果对比，更能观察出谁的工作能力更优秀。定位个人长板和考核优秀程度，可以同时进行。

之前在带两个新人的的时候，安排他们同时对一个项目的内容进行梳理，小A在规定的时间，把所有的内容框架都拟定出来，并且还做了可视化的展示；小B在规定的时间内容，不仅梳理完内容，做了可视化，同时还把项目中可能出现的风险以及如何升级的方案也提了出来，将涉及到的文件全部关联在文档里面。这个时候，虽然小A的工作已经可以算得上优秀，但是小B的工作态度和成果依然会让小A显得黯然失色。

（图4）

之前听过一句话：“努力的人觉得自己已经拼尽全力，拼尽全力的人觉得自己还不够努力”。在创业公司，团队的成员不仅要有解决问题的能力，更要有解决问题延展问题的能力。在接到任务时，首要的思维起点应该是站在和任务发布者一样的思考维度，然后在推进任务的过程中解决任务布置者自己都没有意识到的问题。

   四、矩阵式任务管理

在我们团队，因为不是垂直性管理，而是是矩阵式管理，团队中的每个成员都是自己任务的负责人，矩阵中的每一个中心都是一个负责人，互相之间既是管理也是合作的关系（如图5），而不仅仅是执行人。矩阵中是去中心化的，没有上级和下级，负责人要找到其他成员去协调所需要的资源，同样，也需要给予其他负责人资源和帮助，团队Leader只把控进程和结果，保证任务的出发点和核心目标是围绕团队效益即可，从而激发成员的最大潜力。

（图5）

以iCourt可视化4周年主题演讲活动为例，由我们部门的小伙伴C为负责人和活动总导演，我只需提供给她资源，告诉她我们活动的目标是什么，我们以前类似活动怎么做的，以及谁能帮助她完成什么事。其他的，就需要她根据任务的时间表去找到相关的人员（不论是合伙人还是团队负责人）去推动各项环节的落实，通过这种方式，她能最快速的跨团队协作，并吸收别人的优秀经验。

（图6）

对于90后来说，很多人衣食无忧，成长环境优越，萝卜与大棒的管理效果收效渐微，通过体系化的培养模式、老人带新人之间的协作、新人与新人之间的PK和矩阵式的成长锻炼路径，唤醒团队每个人内心的使命感和责任感，让优秀通过比较而凸显，让真正有能力的人获得相匹配的光环和奖励，并帮助每一个成员狂奔。

现在，我的团队因为这种方式开始逐渐成长，每个人开始成为独挡一面的人才。我希望能通过这种模式，每个人是因为对自己事业的热爱而工作，在工作中找到成就感；每个人都是创始人的思维，能聪明高效地“管理自我”，“管理上级，下级和平级”。

因为，我希望团队中的每个人都是我的合伙人。

（图7）

专栏编辑 | 雪梨卷   排版编辑 | 祁小宅

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