新型业务划分方式如何决定律所未来 | iCourt
iCourt专注于帮助法律人系统提升能力，实现职业理想。十二门的体系性课程，带给法律人超人一步的思维、强大的技能与便捷的工具，联结志同道合的同行者；我们为VIP学员配备最新Macbook、专业法律检索系统和不断更新的云课堂。长按二维码联系课程顾问诺诺多（inuonuoduo），欢迎你来到与众不同的法学院。
投稿请联络微信：huangln5
新型业务划分方式如何决定律所未来
作者：江左
微信号：jiangzuo_zsk
注：作者授权法秀转载并标记原创，来源于微信公众号“江左”（jiangzuo_zsk）。
事实上，任何改革的前提都是对自身的清晰理解，律师事务所对管理模式的改革离不开对本所既有业务和未来发展方向的清晰定位。
传统的律所业务定位有两种方式，一种是以业务主体内容为标准，分为诉讼业务和非诉业务两个大方向；另一个种则是以业务所运用的部门法为标准，如证券法、商法、刑法等进行区分，或是以客户所属的业务领域为标准，分为金融资本与证券、公司业务、大客户业务等。
往往越大的事务所，对于上述细分领域的划分越精细，有些还会结合新领域或者热门概念，专门成立如“互联网+”、“一带一路项目”等更为细分的团队。而中小型事务所或者选择其中几个领域深耕细作，或者以律师个人为品牌，不进行业务领域的细致划分。
这些传统的划分标准是完全的客户导向的，目的在于方便客户第一时间对律师和团队的业务能力产生了解和信任。然而就管理的角度而言，传统的分类并不能清晰体现出不同业务团队的不同管理需求，更不用说便于管理者进行成本管理和效率控制。
什么是管理？管理的最终目的是什么？
“管理是通过别人完成任务的艺术。”
管理的最终目的，是让每个位阶的执行者各司其职，减少监管空白、杜绝重复劳动。使所有的工作都能制度化、系统化，所有部门（员工）都能按照“低支出、高收入”的这个原则进行运作，进而为事务所创造更多的经济效益、更多的利润空间。
律师事务所的管理与企业的管理有什么不同？
在根本性原则上，律师事务所的管理与企业并无不同，都是对利润的追求和对成本的控制。我们看到越来越多的事务所在管理结构上逐渐公司化，甚至已经开始探索上市挂牌、接受资本投资等，都是律所探索公司化乃至未来完全公司制的表现。但在实际操作中，律师事务所更需要兼顾律师的专业性特点，解决产品的“标准化困难”和成本核算的“精确度困难”。
律师事务所管理角度的业务分类是否有新思路？
哈佛商学院—华东政法大学联合举办的『律所领导力与发展战略—中国课程』中，对律所业务的划分提出了一种新的思路，参考传统商业的划分标准，兼顾律师业务的发展情况，将律师事务所业务分为四种类型:
1.专业创新型
指那些完全的新领域法律业务，特点是对特定某一部门法的依存性较低，对从业律师专业复合度和创新能力要求较高，如新兴的家族财富管理、明星传媒法律顾问等。是该四类业务分类中对律师个人综合素质依赖最高，对团队支持和律所管理依赖度最低的，实际上最有可能产生“个人精英”的领域。
2.资历累积型
指那些相对于团队协作而言，对从业律师在该领域内的经验积累和个人品牌需求更高，尤其要求从业律师对该行业及衍生领域的了解必须精深，继而能够综合性的运用法律知识，解决行业特殊问题，如高端的刑事辩护、企业高官的劳务薪酬纠纷、跨国的婚姻、继承纠纷等。这些业务本身的程序性事项较少或较为简单，同领域不同业务之间个案特殊性较为明显，需要执行律师运用个人经验来弥补个案差异。
3.程序推进型
指那些以程序性文书工作为主，对于团队中单个律师的专业性和复合型要求并不高，大部分情况下只需要总负责的律师进行业务把关，再将具体业务分派给承办律师即可。对团队内部协作效率的要求较高，同领域业务之间个案差异不大，相关工作模块复制成本较低。如公司并购、上市业务等。
4.人力密集型
指那些以事务性工作为主，工作内容庞杂，对于团队中单个律师的专业性要求最低，但因业务工作量庞大，对于团队成员数量、协作效率要求最高，如尽职调查、公司设立等。
这种新思路的意义何在？
在律师事务所的传统管理视角下，对于事务所发展方向的选择，通常与业务利润直接挂钩。然而在现代化商业管理的视野下，一个“全视野”管理者应当充分考量远不止此，无论是产品的自动化生产（可复制性）、不同管理模式成本收益的比较，乃至品牌定位与推广等等都是题中应有之义。
事实上，上述四种业务类型很难一一对应所有的具体法律业务，其最大的意义是作为一个衡量律师事务所管理成本的坐标系，方便管理者来衡量本所业务的倾向、管理成本，以及对不同类型管理的需求、业务的可复制性等。
举例说明，如更偏向于人力密集型的业务，对于日常行政管理、业务流程管理的需求必然最高，带来的管理成本也相对增加，但对雇员的个人素质要求较低，薪酬方面自然更容易控制；同时这类义务因个案差异不大，在管理过程中引入数据化和流程标准化管理产生的收益最为明显，可以很容易地进行复制、推广，而一旦形成规模后管理成本必然相应降低。品牌宣传的侧重点也应该在团队效率、标准化程度上。
相对的，越偏向于专业创新型的业务虽然行政管理的成本越低，但在业务板块的可复制性和从业律师的薪酬管理上却没有优势，在引进数据化知识管理和流程化管理的时候应当充分考量此类业务的特殊性，不能盲目套用其他事务所的成功模型。在管理模式上应更注重对形成品牌的个人律师进行辅助、支援型工作，同时兼顾一定程度的流程监管和经验分享（人才培养），避免该类业务与律师事务所之间固有联系的日渐疏离。
以一个发展期的事务所而言，通常在对发展模式的规划上，管理者很难清晰准确地分析某项业务领域的拓展，将会对事务所的管理带来何种影响。
比如一个以上市业务为主的精英所，在非诉业务发展之余，客户对于衍生诉讼产生了需求，律所是否考虑直接拓展一个诉讼团队作为独立的业务板块？如何衡量对既有管理模式的影响？如何选择合适的绩效考核标准以保证诉讼团队和非诉团队的激励机制衡平？
对于有经验的管理者，上述问题或许并不难，丰富的从业经验永远能保证他们在决策时不会出现较大偏差。但对于那些长期钻研某一领域的业务性管理者来说，通过上述四维定位的方式对事务所现有的业务进行分析后，清晰知道下一步的业务拓展与事务所的既有管理模式是否会“水土不服”，继而明确定位下一步成本可能增加的量度，或者直接从控制成本和效率最大的角度，去选择那些与既有的业务类型相似、管理衔接顺畅的业务，可以降低业务拓展风险。
毕竟，对于决策者而言，一个好用的望远镜和清晰的坐标系，才能确保每一个策略选择下的精准打击。
这是一个全新的管理视角，意味着律所管理从“经验”向“规律”的转变。或许对于当下的中国律所还很陌生，但正如我们坚定地认同互联网对律师业的改造趋势一样，我们没有理由怀疑现代管理学对我们未来的绝对影响力。