年人流量超1300万！秒杀大本钟和帝国大厦，最受中国游客追捧的海外景点居然是……
经济探底的洗礼以及电商网站的夹击，终结了人们爆买奢侈品的豪情，奥特莱斯日益成为与专卖店、百货公司并驾齐驱的奢侈品零售渠道。买家以白菜价淘到“高性价比”奢侈品的胃口越来越大，比斯特购物村每平方英尺2000英镑的销售额秒杀英国购物中心300英镑的销售均值。洞悉这一欲望的高端百货商和地产运营商，纷纷在关闭正价店的同时，逆势增开运营成本低、盈利能力高的“低阶折扣版”门店，收割消费行为截然不同的千禧一代，实现盈利最大化。
尽管在渠道商一方，折扣店和正价店的业务不会互相侵蚀，还会互相引流，让顾客一次逛个够本；但在奢侈品牌一方，打折求售和维护品牌则是两难之选。折扣店路线固然可以立竿见影地消化库存，但当季新品以越来越快的速度向折扣店转移，也令品牌溢价折损的疑问如影随形。曾畅饮这剂“甜蜜毒药”的轻奢品牌Coach和Michael Kors，之后都有因折扣泛滥而销售骤跌、利润率缩水的伤痛。
品质出众，稀有专享，从来就是奢侈品的标签，也是消费者愿意支付高溢价的根本所在。折扣模式盛行的后危机时代，如何平衡稀有专享和短期利益之间的跷跷板，关乎奢侈品牌能否维系其传统的高价游戏。
作者：周莹
原标题：第十届中国资本圈最推崇的奢侈品牌 折扣的胜利
来源：新财富杂志（ID：newfortune）
80欧元的阿玛尼（Giorgio Armani）真丝短裙。
90欧元的杰尼亚（Zegna）衬衣。
100欧元的普拉达（Prada）墨镜。
160欧元的Tod's经典豆豆鞋。
250欧元的芬迪（Fendi）手袋。
在距离意大利佛罗伦萨不过30分钟车程的折扣村The Mall里，来自中国的游客往往被那些动辄不过国内价格三四折的意大利出品“秒杀”，以最快的速度付款、打包，然后拎着大包小包赶赴下一个品牌。在绝大多数人眼中，以如此价格买到货真价实的意大利品牌，基本等同于收割“白菜”。何况，还有10%左右的退税。
因为主打十多个一线品牌，尤以古驰（Gucci）和普拉达（Prada）的货色最全，中等规模的The Mall几乎成为了来佛罗伦萨观光的中国游客的指定景点。不难想象，每家店铺都为此配备了至少一名会说中文的售货员。当然，这在奢侈品行业早已算不上是新闻了。同样算不上新闻的还有，每天早上店铺开始营业前半小时，热门品牌的大门口势必已经排上了长队——店铺不大且货品有限，先到先得的逻辑在这里得到了完美体现。
同样的场景，几乎每天都在意大利各地的折扣村上演。
在时尚之都米兰周边2小时车程之内，散落着大大小小不下十家奢侈品折扣村。它们中的一些，如Serravalle、The Place和Fidenza，与The Mall一样都是综合型的卖场，集结了少则数个、多则数十个一线品牌，同时搭配一些较为大众化的品牌；而另外的那些，包括D&G、杰尼亚（Zegna）和普拉达等，则是就近在自家工厂附近建起了直销折扣店。
坐落在米兰正北方向45公里开外的阿玛尼工厂折扣店，占地2000多平方米，二层高的小洋楼里陈列着阿玛尼旗下所有的品牌。在这家阿玛尼全球规模最大的工厂折扣店里，除了化妆品和定制成衣，游客可以找到印有阿玛尼标签的一切：女装、男装、童装、内衣、手袋、鞋履、手表、香水……绝大多数情况下，这些商品都是当季或是上一季没有及时销掉的库存。虽然对那些赶潮流的人来说 ，它们可能有些out了，但依附之上的“高性价比”显然更具吸引力。
渠道第三极
工厂折扣店的诞生，最初正是源自厂商处理存货的需求。上世纪30年代， 第一家工厂折扣店在美国问市，出售的商品包括了上一季的库存、残次品以及由于某些客观原因被取消的订单。最开始，工厂折扣店的客户锁定的是员工和员工家属。随着品牌和顾客需求的双向增长，厂店逐渐发展成为了今天更为主流的折扣村模式，主导方也由最初的品牌方变成了如今的第三方零售商以及房地产开发商。2016年，全球折扣市场已经发展成一盘170亿美元的大生意。在中国，它们还有一个洋味十足的音译名字：奥特莱斯（outlets）。
2008年金融危机的冲击之下，各大奢侈品专卖店和百货公司的当季新品正在以越来越快的速度向折扣店转移。然而，即便如此，随着存货周转率的显著下滑以及存货增速的明显提高，如何在以低成本扩充渠道、增加销量的同时，快速消化库存获取流动资金成了奢侈品牌的头等大事。奥特莱斯因而成为这股风潮下最大的受益者之一。
贝恩咨询（Bain& Company）最新发布的奢侈品报告显示，2016年各个类型的折扣店已经贡献了整个奢侈品消费额的11%，而3年前这个数字还仅仅为7%。就整体规模而言，奢侈品折扣店的销售额从2013年的16亿欧元增长至2016年的29亿欧元，最近4年的复合增长率高达23%，增速比同样处在高速成长期的机场免税店足足高出了10个百分点（图1）。尽管其2016年的增速小幅放缓，但依然稳定在了两位数。
奥特莱斯这个日益受到中国游客追捧的目的地，已然成长为与专卖店和百货公司并驾齐驱的销售渠道。
逆周期成长的旅游景点
奥特莱斯到底有多火？
距离伦敦1小时火车车程的比斯特购物村（Bicester Village），坐拥包括迪奥（Dior）、芬迪（Fendi）、圣罗兰（Saint Laurent Paris）在内的140多个奢侈品牌以及设计师品牌，自然也少不了土生生长的博柏利（Burberry）。这座算得上全球范围内经营最成功之一的奥特莱斯，每年吸引着超过600万来自世界各地的游客。更有调查显示，远道而来的中国游客已将之视为大不列颠的第二大旅游景点，仅仅排在大本钟之后，这让伦敦眼、威斯敏斯特教堂情何以堪？也正是靠了这些慷慨解囊的游客，比斯特购物村以每平方英尺高达2000英镑的销售额秒杀英国购物中心300英镑的销售均值。
不过，要论人流量，比斯特购物村还是赶不上隔着大西洋的Desert Hills和Woodbury。前者是美国西海岸最大的折扣村，每年要接待超过1000万游客，每平方英尺的平均销售额略逊色于比斯特购物村，约为1300美元；后者位于纽约城50英里开外，大牌尽揽，是全美规模最大的奥特莱斯，年客流量突破了1300万人次。虽然大名鼎鼎的西点军校就在不到20分钟车程的地方，但二者对于游客的吸引力显然不是一个量级上的。事实上，Woodbury 奥特莱斯每年吸引的游客甚至是帝国大厦的3倍。
正因为如此，谢尔（Ellen Rupel Shell）才会在自己所写的《廉价的：高成本的折扣文化(Cheap：The High Cost of Discount Culture)》一书中将奥特莱斯冠以 “全美最受欢迎旅游景点”的名号。
站在Desert Hills和Woodbury 身后的，是同一家运营商——在商业地产界声名显赫的西蒙地产集团（Simon Property Group, SPG.NYSE）。尽管它手中的物业并不局限于奥特莱斯，但美国71家名牌折扣店、高达3000万平方英尺的出租面积，既足以令它笑傲奥特莱斯界，也支撑它成为了美国最大的零售地产上市公司，市值高达750亿美元。其拥有的奥特莱斯数量甚至超过了美国市场唯一一只“纯”奥特莱斯概念的REITS、同时也是奥特莱斯第一股的Tanger（SKT.NYSE）。后者成立37年，目前旗下运营着43家名牌折扣村。
“只要厂商还有处理存货的需求，就有奥特莱斯的生存空间。”这是Tanger创始人早年接受媒体采访时曾经说过的话。事实上，逆周期性正是奥特莱斯的一大显著魅力。
上世纪80、90年代，由于在品牌工厂店购买商品的顾客越来越多，一些不同品牌便把工厂直销店开在了一起，逐步形成了具有购物中心性质的工厂直销聚集地，这成就了奥特莱斯的第一波成长。自那以后，2009年袭卷全球的金融危机，让奥特莱斯获得了又一次迅猛发展的机会——一面是品牌积聚的库存压力，而另一面则是对价格愈发敏感，却对品牌仍有追求的消费者。
尽管无论是西蒙还是Tanger，在金融危机的冲击下自身业绩均有小幅回调，但对比零售业乃至其他诸多行业的哀鸿遍野，奥特莱斯无疑是这其中的异类。
2006年至今，美国本土新开的购物中心仅为个位数，关门大吉的各种mall数以百计，而西蒙地产仅在2016年就新开了2家奥特莱斯，还有6家在建，规划2017年对外营业的6个新项目，有5个都是奥特莱斯；Tanger近两年也分别新开了5家折扣村。不仅如此，自1981年成立以来，Tanger旗下奥特莱斯的平均出租率保持着97%的高水准，而西蒙地产位于日本的奥特莱斯，出租率更是达到了99%。
Value Retail的统计数据显示，2012-2015年底，北美新建了41家奥特莱斯，总出租面积达1500万平方英尺，另外还有60家在建，参与其中的开发商超过30家。虽然绝对值看上去并不多，但截至2011年底，北美市场一共也就215家奥特莱斯。而近两年来，几乎每个季度都有新的奥特莱斯开业。
如今，美国的奥特莱斯每年吸引着约5500万本国人留连驻足。谢尔在《廉价的》一书中写道：“把美国人每年去奥特莱斯的距离加总，相当于绕着地球跑了44万圈。如果这个数字看上去还不太醒目，换算一下，地球到月球的距离相当于地球赤道周长的10倍，也就说是美国人全年拜访奥特莱斯的距离等同于在地球和月亮之间往返了2.2万次。”
爱逛奥特莱斯的显然不仅只有美国人。意大利、法国、土耳其、迪拜、南非以乃香港地区，它的名字正在地球版图上留下越来越多的印迹。西蒙地产的22家海外折扣村遍及加拿大、日本、韩国、马来西来和墨西哥，在建项目中也有两家位于大本营美国之外。其中，即将在首尔揭幕的折扣村，规划占地近40万平方英尺，合资方亚瑟格兰（McArthurGlen）是欧洲奥特莱斯市场的大佬，在奥地利、比利时、法国、德国、希腊、意大利、荷兰和英国拥有22家名品奥特莱斯中心。
“即使你告诉我在亚马逊雨林和北极各开着一家奥特莱斯，我丝毫不会感到惊讶。”谢尔在书中写道。所以，它们当然也会出现在中国。
自2002年进入中国以来，奥特莱斯这个舶来品在中国的发展速度一如中国消费者在海外购买奢侈品的力度，仅2015年就有近30家奥特莱斯开业。已在京津、上海、广州三地投入运营的“佛罗伦萨小镇—名品奥特莱斯”2015年全年接待700万游客，总营业额达45亿元，2016年预计将达到60亿元。鉴于中国中产阶层的崛起为奥特莱斯的发展带来了巨大的红利，2016年中，全球第三大房地产投资机构TH Real Estate联手香港基汇资本，宣布将推出中国奥特莱斯基金，并计划在未来5年内将该基金规模提升至20亿美元。
与此同时，中国的资本市场已经迎来了本土奥莱第一股，砂之船旗下杭州砂之船奥特莱斯（836252）于2016年4月正式登陆新三板。2008年，砂之船首家奥特莱斯在重庆开张，自此之后，即使是在传统实体商业零售遭受冲击最猛烈的3年，砂之船的营业额也保持了年均增长超过30%。从首年4.5亿元的营业额到2015年的逾50亿元，在平安不动产和全球最大的消费品投资公司L Catterton的助力下，其已在杭州、南京、合肥等地布局了6个项目，而西安、长春、贵阳的项目也将于2017年推出。新建单店规模皆超过30万平方米，这让砂之船的总体量超过250万平方米。在布局全国的基础之上，砂之船整体资产已经开始筹备上市，A股或者海外上市都有可能。
奥莱商学院观察发现，自2015年以来，中国的奥特莱斯业态开始进入第二波的开发热潮。相对于2010年后由房地产开发商主导的投资热不同，本轮热潮更多是以传统零售或者已经取得初步成功的奥特莱斯连锁化为主。
自2015年起，以北京新华联、银泰等为首的百货企业纷纷涉足奥特莱斯，而百联等成熟的奥特莱斯体系则加快了奥特莱斯的连锁化进程。2016年，王府井（600859）在收购拥有赛特奥特莱斯、春天百货等多个知名品牌的贝尔蒙特之外，还分别于4月收购了西安西恩温泉奥特莱斯，完成其在西北首个奥莱项目布局，并于9月收购长春远洋奥特莱斯商业，布局东北地区。
中国传统百货大佬的调转船头，与美国高端百货公司纷纷推出“低阶折扣版”的打法不谋而合。
浏览一下各个奥特莱斯的租户名录，不难在其中发现那些长年占据着纽约、洛杉矶最黄金地段百货公司的身影。西蒙地产旗下的71家奥特莱斯中，尼曼百货（Neiman Marcus）的折扣版Last Call有8家，而萨克斯第五大道精品百货（Saks Fifth Avenue）的折扣店Off 5th则达到了30家之多。此外，推出“低阶折扣版”的百货公司还包括了Nordstrom （JWN.NYSE）、Barneys以及同属梅西集团（M.NYSE）的Macy's和Broomingdale's，其中尼曼和Broomingdale's都是在金融危机全面爆发的第二年就上了“折扣”的船，到2015年甚至连法国的老佛爷百货也加入了这一队伍，过去两年时间其已经推出了3家折扣店。事实上，Value Retail的统计显示，按奥特莱斯的平均营业面积来计算，Off 5th、Last Call和Broomingdale's Outlet牢牢占据着前三位。
当经济下滑导致整个零售业规模下滑接近10%的时候，股价下跌、业绩难看的高档百货显然从逆势而为的奥斯莱斯以及以TJMaxx 和罗斯百货（Ross Stores, ROST.NSDQ）为代表的服装折扣店身上，看到了自己的出路。
来看一个简单的对比。2009年，TJMaxx 和罗斯百货两家的收入缩水5%，而Nordstrom、尼曼以及萨克斯第五大道百货的销售缩水则是前者的两倍。罗斯和TJMaxx 母公司TJX (TJX.NYSE)的股票自2009年至今的涨幅分别为约360%和660%，而梅西和Nordstrom的股价涨幅则分别只有200%和250%左右（图2）。不管是销售额还是股价，折扣店完胜。
为了迎合顾客消费行为的转变，那些曾经高高在上的奢侈品百货们，铆足了劲地推出“折扣版”，开店速度基本都超过了自家兄弟的“正价版”（表1）。
仅以2011年为例，Nordstrom只有2家正价店新开张，同期“折扣版”Nordstrom Rack则开出了10家之多；Broomingdale's折扣店和正价店的新开店数量分别为3家和1家，而萨克斯百货全年新添6家折扣店，正价店数量则维持不变。
在这些“折扣版”的奢侈品百货中，消费者可以找到绝大部分正价店里那些贴着昂贵标签的品牌，但它们的售价则只是兄弟店铺中的20%-80%，消费者能以相对实惠的价格购买到时尚设计师品牌的经典单品。
2015年才赶上“折扣”趟的梅西百货当年就开出了3家折扣店Backstage, 年报显示其2016财年的开店计划中仅1家正价店，而Backstage则为16家。不过相对竞争对手而言，梅西集团的“折扣”策略显然算不上激进，其旗下另一家百货公司Broomingdale's至今不过只有16家折扣店，而正价店则有38家。
激进如Nordstrom，2008-2010年新开折扣店的数量分别为6家、13家和17家，最近3年的数字则变成了27家、27家和21家，折扣店的开店速度，不管是自家的正价店还是其他竞争对手都难以望其项背（图3）。
对高档百货来说，其实“低阶折扣版”并非新鲜事物。Nordstrom 的折扣店雏形最早出现在40多年前。差不多在同一时期，专做奢侈品折扣生意的纽约21世纪百货（Century 21）首家门店开业了，截至2016年底，其一共拥有21家门店。萨克斯百货1992年就在宾西法尼亚州开出了首家折扣门店Clearinghouse，并在1995年正式更名为 Off 5th。至2013年加拿大零售商哈德逊湾（Hudson's Bay Company，HBC.TSX)以24亿美元收购萨克斯百货时，其折扣店的数量已经超过了正价店，占比达到六成。
如今，3年过去，在优化店铺位置、关停业绩不良店铺的方针指导下，截至2016年1月31日，萨克斯百货正价店的数量不增反减，而折扣店的数量则已经攀升至91家。2016年3月，哈德逊湾还把 Off 5th带到了自己的大本营加拿大，并且一口气连开了3家新店。而在此前不久，尝到了折扣店的甜头后，其旗下另一家百货公司Lord & Taylor也推出了“低阶版本”Find @ Lord & Taylor。
哈德逊湾集团在其2016年财报中指出：“折扣业务是推动集团成长的关键因素之一，该业务的增长远快于零售业的其他板块，我们坚信在大众折扣市场和高档百货之间有存在着一个空白空间，这正是Off 5th所瞄准的市场。”按照规划，该集团将在北美市场大力开拓折扣店，2016年的新店计划就达32家之多，因为“它能更好地满足消费者的预期”。
“折扣市场的奢侈选择”，这是哈德逊湾集团给Off 5th的定位，其实也是所有推出“低阶折扣版”的高档百货所瞄准的方向。它们心里有一本比谁都清楚的账，因为有低价这个最大的诱惑在，消费者自然而然会放低对其他外在因素的要求。
譬如，折扣店的选址不必如正价店一样在寸土寸金的地段，空间不需要如正价店一般宽敞，装饰或陈列也没有必要如正价店一般奢华，而消费者更不必有成堆的店员前呼后拥。而这里的每一项，都意味着建设周期的缩短以及开店成本和运营成本的降低。能以低成本取悦消费者，何乐而不为？
对于这种被戏称为“寻宝式”的购物体验，消费者给予了相当积极的反馈。萨克斯百货折扣店和正价店最近3年同店销售增长的对比，足以解释高档百货何以下足筹码开拓折扣业务（图4）。而在折扣业务上最为勇猛的Nordstrom，虽然不管是折扣店的同店销售增长还是单位销售收入都出现了一定程度的下滑，但一方面折扣店的坪效依然远高于正价店，另一方面折扣店营业收入对集团的贡献已经从2008财年的15%一路攀升至2016财年前三季度的27.1%（图5）。而且，因为运营成本显著低于正价店，折扣店的盈利能力也要比正价店高5个百分点左右，二者分别为15-16%以及10-11%。
高档百货之所以如此热衷于推出“低阶折扣版”，一方面是由于零售业的不景气让消费者已经被动辄六七折的减价给宠坏了，迫使百货公司只能向“折扣”要业绩；另一方面则是因为未来奢侈品消费的核心人群千禧一代与上一代人有着截然不同的消费观念和消费行为，而百货公司希望借由折扣店这个入口提前锁定该人群。
范思哲（Versace）为其针对年轻人的副线品牌Versus Versace推出了专门的网站和在线商城，Hugo Boss聘请曾为美国前第一夫人米歇尔·奥巴马设计礼服的年轻华裔设计师Jason Wu出任女装部创意总监，这些行为无一不可解读为向年轻一代示好。贝恩咨询也曾在其年度奢侈品报告中指出，看起来百货公司是奢侈品行业中的失意者，因为它们无法满足年轻人的需求，而到2020年，这些年轻的消费者将撑起整个奢侈品市场3/4的天空。
对高档百货而言，“低阶折扣版”正好为其提供了一个连接年轻一代的入口——统计数据显示，高档百货的主流顾客平均年龄较大，因为只有到了一定的年纪才拥有更高的可支配收入——这并不意味着年轻一代对品牌没有欲望，他们只是暂时没有这个经济实力，随着年龄和收入的增长，他们的一部分会顺理成章地转化为正价店的忠实顾客。对于那些对奢侈品有着强烈的渴望却暂时受制于荷包的消费者而言，这一策略同样适用。如果从更为宽泛的角度来理解，折扣店还在某种程度上充当着正价店“试验田”和“向上引流”的作用。
“本年度Nordstrom Rack带来了逾500万新增顾客，在开发新顾客方面，集团旗下没有任何一个其他渠道能与之匹敌。”Nordstrom在其2016财年的年报中如此写道。增量的顾客，增量的收入，尽管不足以挽救高档百货业，但对Nordstrom和它的小伙伴而言，折扣店乃至与其本对应的网上商店的意义，如是而已。
因为效果显著，各大百货公司都制定了相当“宏伟”的折扣店规划。到 2020年，Nordstrom Rack的数量将突破300家，这意味着其将保持每年新开25家的速度。与此同时，它们还不断尝试着拉近折扣店与正价店在物理上和形象上的距离，尽可能挖掘折扣业务的潜力。
2016年3月，萨克斯百货把新的一家折扣店开在了曼哈顿。与一般折扣店给人拥挤、零乱的整体印象不同，这家店铺整洁透亮，货物和摆放不见一丝凌乱，让人在步入店铺的第一时间就会联想到一个词：高级感。根据规划，未来它将按照每年3-5年的速度推出新一代带着“高级感”的折扣店。再来看Nordstrom，其统计数据显示，42%的Nordstrom Rack都在正价店1英里范围之内，还有64%的折扣店则相距正价店不到5英里。在西雅图，其正价店和折扣店甚至位于同一座购物中心之内。
那么，折扣店会抢了正价店的生意吗？折扣店的快速发展是以牺牲正价店的销售为代价吗？Nordstrom自身的业绩，已经给出了最有力的答案。
不管形象上多相似、距离上多接近，归根究底，折扣店和正价店从名字上就已经表明了各自清晰的定位，提供的也是不一样的购物体验和商品：折扣店以“淘宝式”体验见长——在Nordstrom，折扣店里只有两成商品来自正价店，剩下的则全都是专门为折扣销售而采买的；而在正价店，顾客更多时候是奔着某个特定品牌或某件指定商品而来。显然，二者的业务并不会互相侵蚀。
在另一种情况下，折扣店和正价店的部分消费者其实是重合的，Nordstrom的这一比例约为三成。这部分消费者拥有相似的家庭结构、接近的可支配收入，甚至住在同一个街区，他们的区别在于对待商品质量和流行时尚的态度。所以，折扣店和正价店“毗邻而居”，在某种程度上广告效应就被最大化了。而且诚如Nordstrom自己的解释，“我们很多折扣店都与正价店隔街相望。我们知道消费者非常享受能够一次性逛正价店、又逛折扣店的便利”。
折扣渠道走俏，自然引得越来越多的奢侈品牌搭上顺风车，以期从日益高涨的折扣市场中分得一杯羹，尤其是在整个奢侈品市场受类似英国脱欧、中国消费者看紧荷包等各种非利好消息刺激时。
2014年，曾为英国王室凯特王妃大婚设计婚纱的McQueen品牌，在美国西海岸第一大奥特莱斯Desert Hills开出了其在北美市场的第一家折扣店，同时加入这个“第一”行列的，还有另外两个服装品牌Helmet Lang和Belstaff。
而在奥特莱斯那张越来越长的品牌名单上，除了三枚新丁和已经渐成主力军团的高档百货“低阶折扣版”之外，还有众多消费者耳熟能详的品牌：拉夫·劳伦（Ralph Lauren，RL.NYSE)，Juicy Couture，Michael Kors（KORS.NYSE）, Kate Spade（KATE.NYSE）, 以及凭借零售店和折扣店两条腿走路模式打出一片天的Coach（COH.NYSE）。
从当年长岛东汉普顿的第一家折扣店到顶峰时期的204家，一路走来，作为轻奢领路人的Coach 在北美市场上大规模开设折扣店，吸引那些钟情于品牌、注重产品质量，但又对价格比较敏感的消费者。由于单价便宜、走货量大，再加上平均每家折扣店的面积几乎都是正价专卖店面积的两倍，折扣店对品牌的收入贡献从本世纪初的四成一度攀升至七成。Coach也由此完成了从“拳击手套”到奢侈品牌的华丽转身，一度成为了奢侈品制造行业中最具成长性的品牌。
在折扣店的助力之下，从2000财年到规模巅峰的2013财年，Coach的销售额年复合增长率超过20%，年销售突破50亿美元。在规模快速扩张的同时，其盈利能力也大幅提高，2011财年逾20%的净利润率，把一众竞争对手都甩在了身后（图6）——规模增长是因为开辟了游客的增量市场，利润率高则是因为，与同样更具话语权和控制权的自营单体专卖店相比，折扣店不仅运营成本低、制造成本同样低。
有了Coach这枚“珠玉”在前，同样定位于轻奢的Michael Kors和Kate Spade依葫芦画瓢，在专卖店之外不遗余力地发展折扣店。以西蒙地产为例，旗下运营的71家奥特莱斯中，Coach、Michael Kors和Kate Spade分别开了65家、39家和11家折扣店。Michael Kors全球第一家折扣店当年就开在了西蒙旗下的Woodbury奥特莱斯，而至2016年，其折扣店总数已经达到了176家，平均每年新开超过10家。
有意思的是，尽管Michael Kors折扣店26%的渠道占比要远低于Coach的47%，但调查显示，前者的忠实拥趸似乎更青睐折扣店，高达37%的人习惯从折扣渠道购入它家的手袋以及服饰；相比之下，Coach的忠粉稍稍更偏爱正价店，从折扣渠道购物的比例为28%。
不管怎样，当年依靠真人秀电视节目《天桥风云（Runway Project）》而出名的设计师Michael Kors，在同名品牌成立整30载的2011年，踏着“IT包”的热潮，终于把它推上了纽交所。自2008年以来，Michael Kors销售收入增长了14倍之多，并且在2015财年成功超越了作为轻奢排头兵的Coach。
虽然不管是Coach还是Michael Kors，折扣店路线对销售和利润都起到了立竿见影的提升作用，业绩也一度可以用辉煌二字来形容，但也因为大肆铺设折扣店，品牌溢价折损的疑问一直如影随形。
2009年金融危机时，Coach销售骤跌、利润率缩水，轻奢成为整个奢侈品行业受创最为严重的群体，这一观点首次发酵。及至喘过了这口气，Coach同店销售和股价在2013年前后双双进入新一轮的下降通道，步其后尘的Michael Kors和拉夫·劳伦，市值距离2014年峰值都跌去一半左右（图7）。一切似乎都得到了强有力的印证，消费者选择了用钱包来投票。
诚然，Coach业绩的下滑一部分原因在于，经历了高速成长后无可避免地遭遇瓶颈，同时还要面临来自Michael Kors和Kate Spade气势逼人的挑战；而另外一部分的原因，只能是从其自身的策略找了。
2014年中，在北美销售收入下滑18%、同店销售下滑21% 之后，Coach终于意识到了问题所在，开始大刀阔斧地进行一系列调整，旨在重塑品牌形象，打造“现代奢华”的新定位。具体措施包括：由曾经担任 LV、 Bottega Veneta和纪梵希（Givenchy）设计师的Stuart Vevers领衔推出新的手袋产品线Coach 1941和男女服装系列；实行和其他奢侈品牌类似的每年两次季末折扣，同时将闪购促销从一周三次减少至一月两次，并且，最重要的，关闭占到总量7%的70家北美店铺，并且从高达1/4的合作百货公司中撤柜，并对余下的主力门店进行形象升级，甚至给专卖店员工发了新的制服。
巧合的是，1年后，同样遭遇业绩下滑的Michael Kors，先是取消了百货公司的各种专场折扣和优惠券发放，在北美市场同店销售下滑8.5%后，也果断宣布收缩百货渠道。这其中的背景在于，经历过经济探底的洗礼以及电商网站的夹击，消费者对折扣的胃口越来越大，而百货公司对折扣的诉求也愈发迫切。
母亲节、感恩节、“黑五”、Cyber Monday……所有节日都成了商家打折促销的良机，还有每年必可不少的店庆。对此，大部分的品牌都是“ 人在屋檐下，不得不低头”，虽然商家会有一定的补贴，但折扣频次之高、幅度之大，已经让品牌愈发无力消化。与过去依赖高档百货的渠道优势笼络目标客户不同，如今越来越多的品牌倾向于以自建专卖店的方式拓展渠道，把控制权掌握在自己手中。商场和品牌之间的关系持续紧张，绷到最后自然就出现了类似Coach 和Michael Kors这样的调整。
大举关店和减少闪购，让Coach经历了剧烈的阵痛。最明显的证据即是，其17%的手袋市场份额落于Michael Kors的20%之后。除此以外，2015年财年，调整计划实施整2年后，其全年营收收窄了10亿美元。2017财年一季度（2016年7月3日-9月30日)，其销售额依然同比下跌3%，其中因为单季撤出了120家百货公司，该渠道收入下跌高达30%，好在专卖店销售增长了4%。2016 财年，其营收终于恢复了增长，北美市场的同店销售下滑势头也有所收窄。
不过，尽管调整了折扣促销的策略，Coach的折扣店隐忧依然存在。
根据Coach的调整计划，折扣店最大的变化或许在于配货——皮质的手袋将大规模取代原本充斥着店铺的、满身logo的帆布手袋。而谢尔在《廉价的》一书中提到，这些商品中高达八成是专门为折扣渠道而生产的。比斯特购物村的Coach折扣店柜台上摆放着一张很难被消费者看清的告示，上面写着：“Coach直销店所售商品包括Coach品牌店的过季品，以及专门为直销店生产的上市新品。”这些序列号以字母FS打头的折扣店“特供商品”，价格只是专卖店的30%-75%，质量也就少不了遭人诟病。
除了质量欠佳，其他对折扣店的指责还包括“标高原价”。Michael Kors就曾因此被告上了法庭，最后在支付了488万美元后解决了这场纷争。拉夫·劳伦和萨克斯第五大道精品百货都曾身处类似的境地。为此，美国国会议员还曾“上书”美国联邦贸易委员会，指出在折扣店“特供商品”贴上奢侈品牌的标签，是一种“欺骗和不公平的举动”。截至目前为止，这个故事还没有“然后”。
即使是撇开质量这个老“梗”，还有折扣店的规模。2012年中至2016年中，Coach专卖店的数量减少了123家，同期，折扣店却增加了11家。其折扣店的数量只在2014-2015年间减少了区区3家，2015-2016年则未有新开。如果按折扣店对应专卖店的比例来看，2013年时为1:1.82，2016年为1:1.12，折扣店的比例不升反降。而对比二者的营业面积，则反差更大。2012年时，其专卖店总营业面积还比折扣店多出17万平方英尺，2013年折扣店就已反超3万平方英尺，到了2016年，折扣店的总营业面积几乎已经是专卖店的两倍了（图8）。
不难想象，在专卖店整顿收缩的前提之下，折扣店对Coach的销售和利润都发挥着比过往更为重要的作用。按照Coach的规划，这或许只是暂时的。
开折扣店毋庸置疑是一个更容易赚钱且赚钱更快的方式，但太多的折扣店以及太多的折扣店商品，最终都会稀释品牌形象。更何况，Coach专卖店和折扣店里出售的手袋上都印着相一样的logo。价格上的差异和空间上的距离，或许从能一定程度上区分出两类侧重各有不同的消费者。可是，当消费者习惯了去折扣店拿下200美元一只的手袋时，还会有足够的意愿去专卖店买下400美元的另一只吗？
巴黎银行在其最近的一篇研究报告中，就把奢侈品折扣店比喻成了“甜蜜的毒药”。“出售折扣店‘特供商品’的行为，本质上相当于开辟了一个新的相对低端的品牌，却又未告知消费者，这种做法会拉低品牌的价值”。所以，对于爱马仕、香奈尔和 LV 这些位于金字塔尖的奢侈品牌来说，虽然非主打产品线每年季末也会有折扣促销，但至今也没有开过一家折扣店，自然更不会有所谓的折扣店“特供商品”（表2）。事实上，相当一部分一线奢侈品牌的折扣店，功能也仅仅停留在处理过季库存而已。
在折扣店里，吸引消费者豪爽埋单的不仅只是一个简单的logo，还有消费者赋予商品的高溢价与其低标价之间的反差。虽然自从上世纪60年代圣罗兰推出一系列瞄准更广泛客户群的成衣和香水，奢侈品的定义与100年多前相比已经发生了翻天覆地的变化，外延越来越宽泛，但其内涵却依然没有变。品质出众以及稀有专享，从来就是奢侈品的标签，也是消费者之所以愿意支付高溢价的根本所在。当溢价不存在了，奢侈品也就无从谈起。如何平衡稀有专享和商业利益之间的跷跷板，是奢侈品牌每天都要面临的课题。在折扣的大潮之下，解答这道题似乎需要更多的智慧与功力。