曾被李嘉诚出手相救，从年亏损19亿到每股收益超苹果、谷歌！这家互联网界的隐形大鳄到底是怎么玩的？

来源：新财富杂志（ID：newfortune）

作者：程华秋子

原标题：《上市以来股价增长近千倍，每股收益超过苹果、谷歌！互联网界的“活化石”如何打造OTA隐形大佬》

距离十一长假越来越近，手机里冷落多时的预订软件们又要活跃起来了。

首先你可以打开Kayak或者天巡（Skyscanner），来个全网比价。接着打开Booking、Agoda或者携程，开始预定酒店和机票。时间如果够多的话，或许还可以用Priceline的Name Your Own Price低价定到一个五星级酒店。到达目的地后，再用Rentalcars租了辆车开始自驾游……

或许作为旅游达人的你早已对这些预订平台烂熟于心，但却不一定知道它们背后隐藏的真正大佬——Priceline（PCLN.NSDQ，图1）。

图1：OTA老大的谱系 

数据来源：新财富据公开资料整理

这家1999年就在纳斯达克上市的旅游预订垂直平台，经历了美国上个世纪初的互联网泡沫，每股价格一度跌到10美元以下，但如今最高股价却达到了2049美元（2017年8月8日），过去18年股价涨幅近千倍（图2）。

图2：Priceline上市后的股价走势

资料来源：新浪美股

（黄线为纳斯达克指数）

虽然知名度不及谷歌、苹果两大纳斯达克的旗帜，但Priceline是“唯二”在互联网泡沫中存活下来的科技公司，另一家则是亚马逊。且其盈利能力属于开挂级别：Priceline的每股收益42.65美元，远超苹果（AAPL.NSDQ）和谷歌（GOOG.NSDQ）的8.33美元和27.88美元。

同时，按9月1日收盘价1850.82美元/股计算，Priceline市值达到908亿美元，是携程（CTRP.NSDQ）的3倍，是Expedia（EXPE.NSDQ）的4倍，稳坐全球OTA行业的头把交椅。

Priceline究竟是怎样走出互联网泡沫并当上OTA（Online Travel Agent，在线旅行社）行业老大的？ 

01

成亦NYOP，败亦NYOP：立身之本渐成鸡肋

成立于1997年的Priceline，堪称互联网界的“活化石”，它的成长和发展伴随着美国互联网的兴衰。

早期的Priceline，凭借Name Your Own Price（简称“NYOP”）这种自我定价的商业模式声名大噪，甚至被认为是旅游业的“Game Changer”。而它的发明者杰·沃克（Jay S. walker）也被美国《商业周刊》选举为25大网络先锋之一，原因为“他改变了世界几乎每一个行业的竞争格局”。

对消费者来说，借由NYOP预订可以节约出行成本，能以相对更为便宜的价格来住到四、五星级酒店——当然一定程度上要牺牲对品牌、产品的选择权。对供应商而言，则可以把淡季或边缘化的产品以折扣价销售，有助于去库存，从而平滑季节波动，增加边际收益。

具有专利壁垒的NYOP自我定价模式的横空出世，一举奠定了Priceline旅游服务C2B网站的定位。因为优势突出，面市首年，Priceline便获得了1亿美元的融资，并在成立短短21个月后便登陆纳斯达克，并且上市一个月股价便上涨了近138%。

公开资料显示，上市后的Priceline在1999年一季度共卖出了19.5万张机票，最高峰一天卖出6000张机票，累计客户130万人。在高度竞争的北美航空市场，NYOP模式受到了希望提高上座率、提高利润、增加销售渠道的航空公司的欢迎。彼时美国的18家航空公司都加入了Priceline的淡季机票销售计划。

时过境迁，这个曾经备受追捧，并且已成为Priceline标志的NYOP，如今却有着盛名之下其实难副的尴尬。

财报显示，Priceline的主要收入来源已非NYOP的商家批发模式（merchant），而是常规的代理模式（图3）。近5年，商户收入在Priceline的营收占比中越来越低，2016年已经降到了20%以下。与之相对应的，则是代理收入的水涨船高。

2016年，其营业收入107.43亿美元，净利润21.35亿美元，其中代理收入达到79.82亿美元，占比74.3%；商户收入20.48亿美元，占比19.06%；广告及其他收入7.13亿美元，占比6.64%。

图3：Priceline近5年来产品收入占比（2012-2016年）

数据来源：Priceline年报、新财富整理

Priceline的商家批发收入，主要由提供NYOP模式的酒店、机票预订收入构成，尤其是机票业务贡献了早期这一模式的很大一部分收入，但至2016年，其机票预订收入同比下降5.2%至730万美元，对总收入的贡献不足1%（表1）。于是在2016年9月1日，Priceline悄然删除了其网站上NYOP的机票预订业务这个选项，Priceline的航班竞价服务成为了历史。

为什么要砍掉曾是立足之本的业务线？一方面是由于航空业的整合让Priceline失去了部分机票库存来源，上世纪90年代与其合作过的大陆航空、西北航空和环球航空等航空公司，如今都不已不复存在。另一方面，移动互联网时代，用智能手机预订越来越便捷，而NYOP模式的预订流程相对复杂，对用户吸引力下降。如此态势之下，Priceline选择了与时俱进，主动砍掉了NYOP模式的机票业务。

取代NYOP的，是Priceline于2012年末推出的半透明竞价模式——Express Deals。相比NYOP反复的竞价和复杂流程，Express Deals流程更加简单易用，其与NYOP最大的不同在于，用户虽然看不到航空公司的名称/酒店品牌，但可以预先看到价格，这就直接省去了繁琐的竞价过程。优惠力度上，Express Deals的机票折扣也要高于NYOP（表2）。不过，因为Express Deals的手续费要高于NYOP，所以总体上Express Deals单笔订单的价格还是要略高于NYOP。

Priceline主动砍掉NYOP的机票业务，让NYOP模式边缘化，除了NYOP已经不能满足移动互联时代的用户需求；最主要的原因还是，与NYOP在模式上的创新相比，其在盈利能力上显得薄弱。 

时间倒退到18年前。上市不久后，NYOP模式盈利能力落后的问题便已显现。1999-2003年Priceline的收入都仅在10亿美元上下波动，前4年甚至完全亏损，1999年亏损高达19亿美元；直到2003年Priceline才开始盈利（图4）。

图4：1999-2003 年间Priceline收入萎缩、利润亏损（百万美元）

资料来源：海通证券

以NYOP为核心优势的Priceline为何盈利能力不佳？ 

一是受到大环境的影响，2000年的互联网泡沫破裂、2001年的911恐怖事件让整个旅游行业不景气。

二是NYOP模式针对的是“价格敏感用户”的长尾市场，其对时间效率要求较高的商务人、高端客户吸引力不大。而价格敏感用户群体的体量有限、每单差价较微薄，酒店机票等供应商提供的特价商品也有限。因此，NYOP的利润并不足以支撑Priceline持续强劲的盈利。

而且，NYOP本质上是以供需信息不对称为基础的商业模式，随着垂直搜索及各种比价平台的兴起，不对称也日渐削减，这对NYOP模式造成冲击，预定量被积压也是必然的。如今，NYOP模式的预定量占Priceline的总预定已经不足10%。

除了盈利能力欠佳，用户体验不尽人意也是其衰落的重要原因。前面提到，通过NYOP模式的预订可能需要经过多次竞价才能成功，而且预定后又无法马上获知具体酒店和航班，耗时耗力。在国外的航空旅客论坛FlyerTalk上有用户指出，用NYOP模式预订机票降低用户的控制力，遭遇多次换乘、红眼航班等问题。

可见，Priceline的NYOP模式在盈利和用户体验两个维度上都需要调整。 

02

转折：从商户批发到代理、从本土到国际

为了探索新的盈利点，Priceline早期还利用NYOP模式开展新车售卖、二手物品交易、房屋贷款等交易。但显然这些新业务的探索并没有让它扭亏为盈。再加上互联网泡沫的挤压，2000年末，曾经风光无限的创始人杰·沃克离开了Priceline。与此同时，它还一直受到另一个OTA巨头Expedia的压制。

但2013年，Priceline的总订单量超过Expedia后，其股价开始加速上涨（图5），市值在2013年底首度突破600亿美元；2017年7月27日更是突破了1000亿美元的大关。而Priceline在利润和毛利率上也一举超越了Expedia，从此坐上了全球OTA的头把交椅。

图5： Priceline市值由2013年开始加速增长

资料来源：环球资讯

从年亏损19亿美元，到成为全球盈利能力最强劲的OTA，并与亚马逊并肩成为互联网泡沫“唯二”的科技幸存者，Priceline究竟施了何种魔法？

 “白衣骑士”李嘉诚

在互联网泡沫股价跌破每股2美元时，Priceline迎来了具有亚洲背景的“白衣骑士”李嘉诚。

2001年2月，李嘉诚旗下的长和（00001.HK；原“长江实业”）及和记黄埔（00013.HK；2015年6月3日退市）共斥资7352万美元（约5.7亿港元）买入Priceline 17.54%的股权，成为其单一最大股东。

李嘉诚入主后，Priceline便进入了亚洲管理模式，开始了压缩运营成本、优化流程和提高用户体验等一系列的改革。在李嘉诚的主导下，Priceline回应客户定单的时间从原来的1小时缩短至15分钟，8成电邮都在3小时内得到回覆，效率大幅提升。

其中，压缩运营成本的回报立竿见影。裁员34%、办公室面积缩减7成、放慢新生意扩展……这一系列措施在 2001年一季度就收到了成效——虽然营收同比依然下跌14%，但环比上涨了18%；撇除非现金项目及支出，亏损收窄至625万美元。这比当时华尔街分析师的预期要好很多，业绩回升也刺激了股价一路上升7%。到了2001年四季度，Priceline的营收达到2.35亿美元，亏损也进一步缩小到了130万美元。

Priceline由此度过了最艰难的2001年。之后的一年多，李嘉诚数次增持，至2002年8月其总计持有股份达到了33.2%，累计耗资2.1亿美元。在大力削减开支的同时，Priceline也着手发展毛利率高的酒店订房业务。

2006年，当Priceline的股价回升至接近每股40美元时，李嘉诚分两次清空了Priceline的股票，前后共回流资金4.6亿美元。5年120%的累计投资回报，应该说是相当出色了。就是不知当看到如今超过2000美元/股的股价时，李首富会作何感想。

不管怎样，李嘉诚的入主，帮助Priceline度过了最困难的阶段，而后续其盈利能力如开挂般地走高，却是得益于商业模式的根本转变以及国际化策略的实施。 

从商家批发到代理，平台化策略助盈利能力提高

因为NYOP盈利能力有限，Priceline于2003年开始尝试透明定价产品，由商家批发模式转向代理模式。

2003年3月，Priceline以860万美元战略投资了美国本土线上酒店分销平台Travelweb。紧接着第二年，再度以2500万美元的代价增持股份至85.7%。这一举动让其与洲际酒店（IHG）、万豪酒店（Marriot）、凯悦酒店（Hyatt）、 希尔顿酒店（Hilton）和喜达屋酒店（Starwood）等酒店集团结成了同盟，获得了一批数量可观的知名连锁酒店库存。

2004年Priceline收购了英国的线上酒店预订公司Active Hotels，2005年收购了荷兰的酒店预订网站Bookings BV，2005年将Active Hotels和Bookings BV整合成Booking.com，成为欧洲最大的在线旅游网站。Booking.com的成立可以说是Priceline商业模式从商家批发到代理的转折点。Booking.com的业务主要为酒店预订，几乎全是代理模式。

代理模式（agency）主要是通过Priceline旗下的各类网站销售酒店、机票、租车等旅游产品，按销售额的一定比例收取佣金，一般情况下，酒店为 15%，机票为3%。代理模式下的Priceline仅作为撮合酒店和住宿旅客的平台，其价格由第三方供应商决定，Priceline没有定价权；房费为现付非预付。这种情况下，Priceline没有库存风险，而且是零成本。

而以NYOP为代表的商家批发模式（merchant），是指Priceline和酒店、机票、租车以及目的地服务商合作，以固定的配额和价格获取相关产品，然后再销售给用户或者更小的OTA来赚取差价。商家批发模式的佣金率（18%左右）比代理模式高，单笔交易营收通常也更高。同时，Priceline还需承担信用卡手续费等成本，并面临库存风险。

目前，Priceline旗下各子品牌中，专注美国本土市场的Priceline.com和专注亚洲市场的Agoda.com主要使用商家批发模式，其中Priceline.com的酒店预订也有少部分业务属于代理模式（表3）。近年来 Agoda 也有转向代理商模式的趋势。而专注欧洲市场的Booking.com几乎全部为代理模式，汽车租赁网站Rentalcars则是代理和商家批发两种模式的业务兼具。

此外，Priceline还拥有一部分广告业务，主要来自比价搜索引擎kayak和网上点餐平台Open Table的广告收入；不过广告模式的收入占比很小，2016年其广告收入7.13亿美元，占比6.64%。

得益于从商户批发模式到代理模式的变迁，Priceline的盈利能力逐步提高。2003年Priceline首次实现盈利，此后其利润实现了滚雪球式的增长（图6）。2004-2016年，Priceline的净利润从3200万美元增长到21.35亿美元，复合年增长率超过40%。

图6：2003-2016 Priceline的营收（单位:亿美元） 

数据来源：Priceline年报、新财富整理

代理模式业务比重的扩大，直接带动了Priceline毛利率的提高。因为在此模式下，Priceline按照佣金确认收入，相应业务的成本为零，对应毛利率为100%。2013年Priceline的毛利率高达84.1%，超过了Expedia的78.2%的毛利率；2016年Priceline的毛利率提升到了 96.01%（图7）。

图7：2005年-2016年，Priceline毛利率增长情况

数据来源： Priceline年报、新财富整理

值得一提的是，除了毛利率提升，Priceline的佣金也在上涨。OTA衡量业务盈利能力的指标是综合佣金率。伴随着Priceline海外业务不断扩张，Booking.com的强势崛起，其市场份额不断扩大，全球市场份额从2009年4.2%到2015年13.5%，Priceline海外业务的协同效应和规模效应逐渐显现。这让Priceline与酒店和航空公司的议价能力提升，其代理业务整体的佣金率从2006年的9.8%上涨到了2015年的13.6%。

而随着佣金率的上涨，Priceline的代理佣金收入也水涨船高，2016年的营收占比达到了74.3%，形成了良性循环。

国际化拓展急速推进

2004 年以前，Priceline几乎所有业务收入都来自美国本土，直到 2004年9月和2005年7月先后收购了英国和荷兰的在线酒店服务商 Active Hotels和Booking.com后，才开启了国际化的旅途。

从2004年收购booking进入欧洲市场，再到2007年收购agoda进入了亚洲市场，Priceline的国际业务收入稳步提升。到了2011年，Priceline的海外收入占比接近6成，超过了美国本土收入。2016年，Priceline的国际收入占比已经高达84.36%（图8）。

图8：2004-2016年，Priceline地区营收比例

数据来源：Priceline年报、新财富整理

而在其海外扩张，尤其是欧洲市场扩张的进程中，Booking.com的壮大居功至伟。

被Priceline收购以后，Active Hotels的业务被逐渐融合到了Booking.com中，后者也因而抓住欧洲旅游市场高速发展的黄金时期，分享了欧洲在线化浪潮的红利，成为了Priceline最重要的国际化平台， 从而推动了Priceline近10年的快速增长。

Booking.com在欧洲的快速增长，首先得益于市场环境给予的成长空间。欧洲的假期是美国的两倍，度假文化盛行。2002年开始，欧洲OTA高速发展，根据旅游咨询公司 PhoCusWright 数据，2002 年欧洲在线旅游渗透率仅4%，而2013年起已经到达 50%，2002-2014年其在线旅游渗透率的年复合增长率达到23%。新兴的市场环境无疑为booking.com在欧洲的高速发展提供了温床。

另一方面，欧洲酒店的业态决定了Booking.com平台化的代理模式能使双方达到契合，从而获得双赢。欧洲酒店市场分散，多以单体的精品酒店为主；这类酒店的获客成本较高，不管是自建在线平台或者在搜索引擎上投放广告，都是笔划不来的生意。而booking.com的平台优势明显，其营销广告的支出具有单体酒店所不具备的规模效应和团队优势，能让单体酒店更广更快地接触到游客。

不过，Priceline在欧洲市场的高速发展也具有其特殊性。美国酒店市场以大型连锁酒店为主，无论是Priceline还是Expedia都无法拿到高分成，所以OTA的代理模式发展无法同欧洲市场一般高歌猛进，这也让主要市场为美国本土的Expedia如今业务仍然以商家批发模式为主。

值得注意的是，在国际化的进程上，Priceline的老对手Expedia落下了一大步。2008年，Expedia的总交易额为213亿美元，其中来自本土市场和欧洲地区的成交分别为145亿美元和46亿美元，全面超越当时的Priceline。但5年过后，Expedia依然有过半的收入来自本土市场，而Priceline的国际市场收入占比已经超过了7成。也正是在这一年，Priceline因总交易额超过Expedia后股价一路上涨，成为OTA的老大（图9）。

图9：Priceline交易额在2013年超过Expedia（单位：百万美元）

资料来源：国泰君安证券

03

并购串起吃住行游一条龙服务

通过国际化战略、平台化转型等一系列组合拳，Priceline坐上了OTA的头把交椅，而真正促成了其强势崛起的杀手锏则是其并购的“稳和准”。

从机票切入在线旅游服务业，然后通过收购兼并不同业务、不同环节和不同地域的OTA来开拓业务领域；Priceline通过商业模式的灵活转变，在上个世纪初的互联网泡沫中“死里逃生”，然后又通过清晰、高效的并购策略完成了其他探索，最终成为了行业的领导者。

美国的旅游行业早已进行发展成熟期，OTA市场的渗透率趋于饱和，增速放缓，行业内企业很难依靠内生增长而进一步壮大。在竞争激烈、利润微薄的情况下，行业龙头大多需要依靠并购维持增长。Priceline正是在这种背景下开启了它的并购之路，且路径相当清晰（表4）。

最成功的一起并购当属Booking。2004-2005年收购Booking后，Priceline进入了欧洲市场，其业务从机票预订转为以酒店预订为主，盈利模式也由商家批发转为代理模式为主导。紧接着2007年，Priceline又收购了总部位于曼谷和新加坡的在线酒店预订公司 Agoda，强势进入亚洲市场。对欧洲、亚洲这种潜力巨大的新兴市场的把握，为后续Priceline的长远发展埋下了伏笔。

尽管下手毫不手软，但Priceline并不莽撞。在开拓南美洲市场上，Priceline先是于2015年7月宣布以6000万美元入股巴西一家名为Hotel Urbano的OTA平台；但因对Hotel Urbano 2015年的表现失望，仅过1年就对其所持剩余股份进行账面冲销后全身而退。

而Priceline对于中国市场的拓展也相当谨慎。由于政策和消费习惯的差异，Priceline并没有在中国市场“硬拼”——除了将 Booking 本地化为“缤客”外，其2014-2015年多次战略投资中国最大的OTA携程，目前持股10.1%。

在机票、酒店等旅游基础产品站稳脚跟后，Priceline开始开拓出行产业链上的其他环节，分别将汽车租赁、餐馆预订、搜索比价等业务都纳入囊中，从而形成了在线旅游服务“吃、住、行、游”从头到尾的全包围服务。

2010年5月，Priceline将业务延伸到了租车领域，收购了英国租车服务公司TravelJigsaw，并将其重组为Rentalcars.com。被收购后，租车平台的业绩保持了平稳增长，净利润从 2009 年的 600 万美元增长到 2014 年的3900 万美元；营收则从 1.2 亿美元增长到6.2 亿美元。

与此同时，Priceline还在2012年通过收购旅游搜索引擎Kayak来抢滩移动互联网。成立于2004年的Kayak是最早的元搜索引擎网站之一，用户通过Kayak查找低价机票、酒店等旅游产品，Kayak再将用户转接到相应的OTA或者机票酒店等旅游产品提供商的网站。因此，Kayak的收入主要来自旅游产品供应商和OTA，包括帮助其分销产品的渠道收入和广告收入。

作为整个旅游消费链条中的重要入口，进军餐饮领域成为了OTA企业近年来瞄准的目标。2014年5月，美国旅游社区点评类网站猫途鹰（TripAdvisor）斥资1.4亿美元收购了法国的餐厅预订平台LaFourchette。短短两个月后，Priceline砸下26亿美元收购了LaFourchette的主要竞争对手——网上订餐平台OpenTable，来强化其本地展示和移动服务。OpenTable的收入来源主要是对顾客收取预定餐厅的手续费和餐厅利用OpenTable 发布餐厅信息的注册费用。2015年9月 Priceline继续收购了拥有30多年历史的澳大利亚的订餐平台AS Digital，进一步整合其餐饮预订领域。

由于住宿预订业务是Priceline的主要盈利项，2015年它又相继收购了基于云计算为酒店提供运营和定价策略的PriceMatch、“订酒店送航空里程”的酒店预订服务商Rocketmiles。其中对于酒店管理工具PriceMatch的并购，有利于其更好的管理线下住宿资源，将利润把控在手中。

至此，通过收购，Priceline不仅完全了海外布局，还实现了产业链上的一统天下，其产品线包括机票、酒店、租车、比价搜索和订餐，而除了初创品牌外，其他子品牌均是通过收购得来（表5）。这些子品牌均保持了独立运营，从而保持了品牌各自的特色。

表5：Priceline旗下主要品牌及其概况 

资料来源：海通证券 

04

营销拉动型增长，存在潜在隐患

通过强势的外延式扩张，虽然在美国本土市场上Priceline不及于Expedia，但依靠海外业务的大幅扩张，目前Priceline的整体营收、净利润、市值都是Expedia的数倍，其中2016年Priceline的净利润竟是Expedia的7倍之多（表6）！

这一情况与两者盈利模式有莫大关系。Expedia目前仍是商家批发模式占主导地位，虽然商家批业务的单笔订单交易额较高，但其酒店库存没有代理模式丰富，而且美国的OTA实际增长率远低于其他国际地区，所以受限于库存和环境，Expedia被国际业务占比持续提升的Priceline逐渐超越。

代理模式与商家批发模式的区别，也决定了虽然Expedia的总订单量高于Priceline，但是其营收和净利润皆低于后者。

然而，Priceline并非高枕无虞，其仍然面临着过度依赖外部搜索引擎导流、广告费用高企、平台竞争力不足等问题。

旅游是低频次的体验式消费，OTA往往因自身产生流量的能力较弱需要购买搜索网站的关键词、在网页或者移动端播放广告来导入客户。Priceline2016年年报显示，其全年营销费用（性能广告+品牌广告）高达38亿美元，主要花费在使用线搜索引擎（谷歌为主）、元搜索和旅游搜索服务和网络营销上面；营销费用率达到了35%。而10年前，这两个数值分别为1.4亿美元和12.47%。

Priceline近10年的营销费用持续上升，一定程度说明，其业绩增长是靠营销拉动的增长（图10）。

图10：Priceline近10年的总营销费用和营销费用率增长情况（单位：亿美元）

数据来源：Priceline年报、新财富整理

Priceline的广告投放主要以线上广告为主。而这种投放是当消费者产生需求后去对应入口拦截用户的被动营销，本质上是抢占市场，而非培育用户。如果市场没有持续的增长，Priceline很难持续获得新用户。

另外，因为Priceline目前还不具备内生的流量产生机制，需要与Expedia等其他OTA竞争，抢夺外部入口。Expedia的营销费用同样高企，其2016年的营销开销为43亿美元，比2015年增加了10亿美元。如果Priceline不能尽快将自己打造为在线旅游的第一入口，那么在在线旅游巨头的厮杀下，最后谷歌这种搜索引擎或许会成为“渔翁得利”的最大赢家。

值得一提的是，除了过度依赖外部搜索引擎导流，Priceline对海外市场、尤其是欧洲市场的依赖也有可能造成潜在的风险。

05

携程能否成为 “中国的Priceline”？

携程作为中国最大的OTA，与Priceline在经营策略上颇为相似，毕竟Priceline还是其股东。

一方面，携程横向收购竞争对手：先是在2014年战略投资途牛、同程来减弱同业竞争，2015年在国内的OTA并购战中，又收购了艺龙37.6%股权、通过与百度换股的方式收购了去哪儿45%股权，稳固了国内 OTA 龙头地位。另一方面，携程不断纵向扩张，投资了一嗨租车、易到用车、途家、途牛等旅游产业链的其他环节。

此外，在国内独占鳌头后，携程还积极推动海外扩张，这和Priceline的国际化策略不谋而合。2007年11月，携程英文网站上线；2012年8月首次上线海外酒店预订平台；2013年4月上线全球门票预订平台。

但携程真正的大踏步国际化是在近两年才开启的。2015年1月，携程投资了英国廉航预订平台Travelfusion，来加强其价格战筹码。2016年1月，携程投资了印度最大的 OTA 公司 MakeMyTrip；10月，携程与美国三大旅行社纵横集团、海鸥旅游、途风网签署战略合作，正式进军北美市场；11月携程又收购了英国旅游搜索平台天巡（Skyscanner）。

收购天巡可以说是携程海外收购的一个里程碑，这个成立于2003年的以机票业务为主的旅行搜索平台，在2016年1月融资1.92亿美元后成为了苏格兰为数不多的“独角兽”之一。根据携程提供的数据，天巡拥有月活达到6000万，每年完成超过20亿次机票搜索请求，支持超过30种语言，服务于190个国家的用户。

作为国内最大的OTA，从规模上来看，目前携程的市值达到了260亿美元（截至2017年9月1日收盘价），是Priceline的1/3，但已经超过了另一大巨头Expedia。但在盈利能力上，携程却与Priceline大相径庭。

携程2016年年报显示，总营收同比增长76.45%至192.3亿元，净利润则亏损14.3亿元。而Priceline在2016年的营收和净利润分别高达107.43亿美元和21.35亿美元。想要追赶老大哥，携程任重而道远。

因为欧洲市场的独特性，Priceline的成长路径是不可复制的，即使携程垄断了中国市场，也未必能重演Priceline的增长神话。目前携程的并购协同效应和规模效应仍未显现出来，但随着其市场份额的稳定，以及后续并购后的整合效应和规模效应陆续发酵，其盈利能力也有望得到提升。

而基于中国庞大的人口基数、旅游行业的持续增长以及潜在的海外布局，已经完成了线下资源的整合和线上用户入口积累的携程，是目前国内唯一拿到了全球竞技场入场券的OTA，其未来的增长空间和业务规模仍然充满想象。

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