有本事你也刚性兑付一个？一位信托从业人员的感悟智信
“券商的客户资源（资产和资金两端）比信托好、人员素质比信托高、激励机制也更有优势，凭什么券商做非标资管干不过信托？”
作者：付伟 （华能信托）
来源：资管云（ID：xintuoquaner）
掐指一算，毕业走进金融行业也有了足足十年的光景，前八个年头在私人银行财富管理的领域打拼探索，算是小有所得；最近两年却阴差阳错转型资管投行，在外人眼中这个转向不可谓不大，虽有成绩，但个中艰辛却只有自己体会，两年多走南闯北，见了形形色色的人和事，这当中感触最深的是我在前年走访一家国内顶级券商的时候，和该司投行的一位高层在交流业务时的一段谈话。谈到信托公司这几年的快速发展，他略带不忿地说道“券商的客户资源（资产和资金两端）比信托好、人员素质比信托高、激励机制也更有优势，凭什么券商做非标资管干不过信托”，这样的论断充斥着他作为高管的豪情壮志，在当时我也认为他的观点不无道理。但事实却是两年后的今天，这家顶级券商依然没有形成对于非标准化产品的风控标准，更不要说真实的非标业务落地了。究竟是什么样的力量使得信托这样一个没有任何比较优势的子行业，能够在大鳄频出的金融体系中占有一份自己的田地，我想真的是需要静下心来思考的，回答我两年前没能回答的问题。
一、没有自留地，使得信托公司具备了快速转型和发展的能力
信托公司“坏孩子”的历史出身，似乎使得每个信托人都拥有了一种天生的禀赋，即对于未来发展的悲观和积极寻找出路的态度。每个金融细分子行业开年的时候都在提转型，但真正能够做到根据政策和市场的变化进行业务结构和管理架构变革的似乎也只有信托行业，监管对于政信合作进行限制，信托公司就通过结构变形绕过去；不让信托公司做期限错配的资金池，那信托公司就积极整改并寻找新的思路；要强化主动管理的业务能力，各家公司（部分排名靠后的公司除外）就各显神通，在各个市场领域中建立自己的特色业务模式。
从结果看，信托公司是行业的一个积极变革者，也是一个创新的践行者（说引领者有些过誉），但以我浅薄的经验看，信托公司们这种努力的尝试，却也是苦涩的无奈，谁不想像银行一样垄断着金融体系的大部分资源以稳定地赚取存贷利差？谁不想获得券商在IPO并购和发债领域的牌照资源？谁不梦寐以求保险公司体系内各种来源稳定的低成本资金？信托公司的活蹦乱跳不过是没有自留地的一种尴尬写照，就连所谓的信托制度优势在券商和基金子公司的资管计划面前，也被冲击得七零八落。
入金融行业十年多，一半银行、一半信托，似乎只有在信托行业，我才真正感受到朝不保夕的危机，没有自留地就意味着你始终是一个猎人，需要时刻瞪大眼睛观察着周遭的变化，随时举起猎枪来命中潜在的目标，还要小心翼翼地隐藏自己的身形，不被更强壮的野兽吃掉。这种文化似乎根植在大部分的信托公司上，要求企业的管理层更团结，必须减少无谓的内耗；内部的管理应该更加扁平化、管理半径更短，命令的传导速度更快；前中后台的配合度更高，风控合规不应该是业务的掣肘和敌人，而是共同战斗的伙伴；公司人员应该精干有效，同时具有良好的向上通路，等等等等。我不敢说信托公司在这几方面做得多好，但相比于银行和券商，信托公司的大企业病更少，执行能力更强。就拿各家商业银行都在研究和推动的事业部来说，从中信信托最早实践被证明成功以后，在信托公司内部快速复制并卓有成效，反过来看银行，事业部走在前面的因为管理问题都是满头包，走在后面的却迟迟迈不开第一步，可见一斑。
自留地，是每个行业获得排他性成长的利基，但也是一种羁绊，他绊住了你继续探索新事物、尝试新手段的步伐，就像我在开篇提到的那位领导一样，看到下属报过来的若干个非标项目材料，估计他第一时间想到的是需要创设的各种标准的麻烦、人员投入成本的巨大和他自己承担风险的勇气，也许他会端起一杯茶笑了笑，继续审阅这个月推动中的十几笔发债业务吧。
二、前后台联动密切，风控对于业务的支持大于其他金融子行业
有人的地方就有江湖，金融行业大，因此这个江湖也大，江湖大自然是非多，每个人都懂。
如果是按照规模大小来看，在资管领域银行大于券商大于信托，人多就有是非就有摩擦，就有前后台的矛盾。在金融行业中，风控和业务的关系一直是制约业务发展的永恒话题，风控太松了问题项目频出，风控太严了没有业务可做，什么是其中的度，似乎谁也说不出门道。记得之前有一位保险资管的朋友在谈到另一家保险资管的时候，打趣说那家公司业务、风控和资金归三个不同的老板管，天天打架，根本没法做业务，听罢我深以为然。
那风控的尺度又在哪里，什么样的“业务—风控”关系才算是健康的，是坚持实地调研结合外部研报深入研究？还是根据老板意思来盲目执行的？或者是一律按标准执行的才算是好？我给不出答案，我只是想以我在信托公司做业务两年多的经历来看，总结下什么是业务团队最需要的风控？
1. 态度友善的风控。
每个业务小强被客户修理完之后，谁也不想面对一张冷冰冰的脸吧，这不用解释。
2. 坚持立场但又可以为符合标准的优质项目而做出牺牲的风控
为“某些”项目一路简化流程开绿灯，相关材料也因陋就简，我认为并不能体现风控的水平，不过是顶层意志的应声虫；但对于一个风控认可的好项目，加班花些时间去写审批意见，提高了业务在公司内部流程的效率，花费了自己的时间去促成优质项目，我想这是一个有担当有判断的风控的作为。（中信和华能两家的风控都是公司加班时间最长的部门）我认为，这就是风控的服务精神。
3. 可以给业务建言建策的风控
北方有句话叫没吃过猪肉还没见过猪跑，形容有些人眼高手低，看得多但实战经验不多。但放在风控，看得项目多了，积累的概念多了，虽然不能直接实操，但也是一笔弥足珍贵的财产，是一线人员最好的军师和老师。同样的一个问题，风控提示给业务团队，就可以让一线少走弯路；遇到了监管障碍，如何通过合理合法的技术手段规避，风控合规人员才是真的大拿。如果能够形成业务和风控的有效联动，变成业务人员去打猎，而风控人员在后面出谋划策，那就真的是事半功倍了。
记得和一个券商的好朋友聊天的时候，他告诉我，因为一个ABS项目的合作，我们公司主管风险的老总亲自去他们那里拜访，他听到我们领导讲的的服务型风控，觉得特别好，更是觉得不可思议。他的说法却也让我唏嘘不已啊。
三、适度的激励保证了公司的内外部稳定
投行、资管行业普遍适行公司和团队分成的准合伙人机制，明确的激励机制使得资管投行成为了大家趋之若鹜的求职意向，一个个瞬间暴富的故事刺激着后来者前赴后继。就像一开始那位顶级券商的高管所言，券商的激励机制大幅度好于信托，凭什么信托的优秀人才不主动纳降过来呢？（据笔者了解，券商的分成机制从20-70%间不等，大部分集中在50%的分成比例，信托行业分化比较严重，国企公司普遍小于10%，一部分信托公司会在20-30%左右，但依然不可与券商同日而语）
但似乎大部分人只看到了这种高激励机制对于一线人员的物质刺激，而选择性地忽视了高额激励所带来的负面影响（我不是否定激励机制，而是认为激励机制的落地是一个复杂的系统性工程，如果处置不佳，可能会对公司带来负面影响），比如业务团队内部以为奖金池分配不均而打架、收入不均带来的前后台之间的不平衡（关系紧张、人才流动单向化）以及业务团队在不同公司间追逐高分成比例而导致的频繁跳槽等等，不一而足。
以笔者浅见，以为激励分配至少要考虑到至少三点（1）公司层面的前台后台、业务团队内部的前台后台的分配关系；（2）团队长享有分配权，但这个权利应该被有限制的节制；（3）奖金的分配和项目收入的实现需要有关联关系。事实上，对于奖金分配这种系统性的复杂工程，笔者很不专业，很客观去讲，信托公司也并没有做得好于券商。但只不过信托的激励没有那么诱人，也因此相对少的背负了高激励带来的“苦恼”；这是信托从业人员的一个小烦恼，但似乎是行业的一个幸事。
四、刚性兑付的再探讨
刚性兑付一直是一个颇具争议的话题，刚性兑付伴随了信托行业的快速壮大。不少券商资管从业人员多少会带着情绪说到，信托不就是有刚性兑付才发展得这么快么？我通常会笑而不语，有本事你也刚性兑付一个？
对于刚性兑付的问题，这里不讨论历史沿革也不讨论这种既成事实对于行业的扭曲，我只是想从一个侧面看，因为有了所谓的刚性兑付，所以信托公司的领导和从业者才会愈发珍惜自己在这个市场的声誉，刚性兑付不可怕，不兑付所产生的连锁反应足以致命。有了刚性兑付，信托公司才会认真的审核每一个融资主体，小心翼翼地衡量着风险收入比，有些人会嘲笑某些信托公司做的客户层次很低，但我相信这些公司的领导一定日思夜想去评价利差和风险的比值。笔者在2013年见过融资成本27.5%的房地产融资类集合信托计划，融资主体和项目嘛，自然是有较大的瑕疵，但面对着15%以上的利差，单笔一个亿的信托手续费收入，你是否愿意承担这个风险？在这里，我依然不认为信托公司会比其他行业更聪明，但至少他们已经开始了对于风险收益比的一种最原始最真实的尝试，而这恰恰可能是资管投行业务最精髓的内容。
我又想起开篇那个领导了，他管理的团队下当时也在有限度地尝试一些类资金池的非标资管业务，模式很简单，就是采购其他信托公司的信托计划进入资产池，然后对个人客户发行三个月六个月的产品，很普通。但有意思的是，他们的要求是信托公司必须对这家大券商出具抽屉式的兜底函，一想起来我就笑，在选择采购“刚性兑付”的信托产品时连自己的判断都不敢相信，又怎么可能在浩瀚的非标融资市场上找到自己的定位和发展呢？
到这里感想基本算是写完了，但伴随着每一个字的落下，我觉得对于这个行业的理解依然很肤浅、很碎片化，总想写一些很大很大的内容，但最后抓出来都是一些零星的琐事和片段，这可能就是这个行业的特征，没有什么高大上，总会在日积月累中有所改善。
联想起网络上经常有对于信托狗的自嘲，我也总会想起自己这两年多平凡而又不平静的日子，感恩支持自己的家人朋友，也会怀念那些不认可的白眼，同样给了我们生存的勇气和力量。
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