中国为什么没有像7-11一样的品牌连锁？
我国的大多数便利店缺乏精细化的管理机制、持续赋能的大后台以及服务功能不健全,无法充分发挥终端网络价值，导致处于黄金发展期的中国便利业态消费市场，被国外便利店全面侵蚀。未来，会有中国的7-11连锁品牌脱颖而出吗？
来源：新连锁
在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店”。
作为全球最大的便利店企业，截至2016年2月底，7-11在全世界17个国家和地区已开了58904家连锁店。
从美国诞生到引进日本逐渐发展壮大，再到泰国、中国台湾、香港地区，再到大陆市场，在每一个征战的市场上，都获得了举世瞩目的成绩。它的绿、红、橘的商标及闪耀在都市里的招牌，也成为了一道靓丽的城市风景。
单看7-11日本公司2016财年的财务表现，其零售总额2473亿人民币，总收入457亿人民币，利润93.8亿人民币，销售额和利润额都是全球业界第一。净利润率高达20.5%，远超过全球所有零售企业(全球平均水平在3%左右)，同时，人均创造利润约116万人民币！
更夸张的是，7-11的“坪效”是国内便利店的11倍,“人效”是国内的87倍,而存货周转率仅为国内的六分之一,两者效益和效率都相去甚远！
同样是便利店，背靠全球最大的零售消费市场，国内便利店似乎跟7-11不在一个数量级上。我们不禁会问，7-11是喝了怎样的“超神水”，会让其他竞争对手都如此黯然失色？在零售业利润整体走低的大环境下，它为什么能创造如此之高的坪效、人效和净利润率?
铃木的零售哲学
铃木敏文，全球最大的便利店7-11的创始人，被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的最佳典范”，用他的零售哲学将一家濒临倒闭的零售企业打造为世界零售之王。在他的字典里，没有互联网+、没有O2O、没有电子商务、没有新零售，有的只是对用户的溺爱、对零售的虔诚，更有经营的哲学。
小而全的共享生态 + 快速迭代的产品策略
便利店的商品价格一般都要高于超市，无法依靠大量销售商品在日益激烈的竞争环境中取胜。因此，拓展便利店连锁网络的附加值，才是生存和发展的关键。7-11通过为社区居民提供多种服务来提升自己形象，便利居民生活，因而被顾客称为“贴身保姆”。
麻雀虽小，五脏俱全。在日本和我国台湾地区，每家店都为所在社区或者邻近地区提供多元化的订制产品和服务。除了提供新鲜饭团、各种奶品、热咖啡、自助冷饮等食品外，还利用自己遍布的连锁网络和24小时营业的优势，提供代收干洗衣物、代订鲜花、各种机票火车票等票务服务、送货上门服务、旅馆预约服务、彩票代售等等，还设立了ATM取款机，有的甚至可以通过小额贷款服务。
在日本某些地区，还提供人性化的免费服务，跟当地政府和警方合作，共同致力于维护社区安全和谐，警方通过便利店公布交通情况、晚间未归以及走失的老人和小孩等信息，甚至借助便利店抓捕逃犯。
7-11其实是打造一个共享经济平台，既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购的平台。通过这个平台将每一个碎片的、闲置的客流，订单流，物流，资金流，商品流汇聚起来的力量，最后形成高价值的流量变现。
通过提供多元化的便民服务项目，不仅方便了社区居民的生活，还为自己的销售网络增加了巨大的附加值，可谓一举多得。7-11打造的共享生态，真正实现了“生态化反”，也成为自己流量资源的超级入口。
与其他便利店企业在商品上常年累月一成不变相比，7-11便利店力争在所有商品上实现一定程度的差别化，这种差异化可以体现在商品类别、陈列方式或者销售时间上。日本7-11总部提供的SKU有 4800种，单店销售单品2800个，60％以上是自营的，日配、非日配、加工食品等。
每周会有100种新品进行推荐，每年的更换率是70％，这反应了快速响应市场的能力,也不时给“喜新厌旧”的顾客新奇感。还有专门的员工试吃各类食品，每年品尝的食品种类达到35852种。一旦发现口感和质量等问题，马上让专用工厂进行改善，不适合上市的产品坚决不推向市场。
同时，7-11还坚持持续开发自有商品，产品线丰富，不断的变革创新，独一无二的自有产品是他们差异化竞争的重要砝码。他甚至愿意花一年半的时间研究消费者的口味，开发出独具美味的炒饭。在以顾客为中心的思想指导下，推出的10款三明治已经有5款在美国美食学会获得了最高奖。
此外，基于个性化需求，不断地推陈出新，针对单身族积极开发了御饭团、迷你火腿、小袋洗洁剂等产品；针对加班族，有专门的宵夜、零食产品；针对年轻人，迎合追求时尚还力求营养均衡、美味、低脂肪等诉求，推出冬瓜仙草丝、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等时尚产品。总之，作为一家便利店，在新产品开发上根本停不下来！
自有商品的优势在于能够完全依赖自己的流通渠道，节约在生产、销售等各个环节中产生的交易费用和流通成本。通常，一般的商品需要附加许多广告营销费用，而便利店在自己的店里售卖自有商品，凭借自己的品牌信誉，无需再支付额外的营销费用。不仅如此，他们还能让自有商品在陈列上享有特殊地位，比如将其摆放在更为醒目的货架，甚至用宣传板为其写下广告标语。
在零售业中，自有品牌业务既可以实现差异化竞争，又有助于改善经营业务的利润情况。7-11旗下的各线自有品牌商品占总销售的份额已达到20%，这一水平几乎是同行的三到五倍。自有商品不可替代性强，而且利润率很高，这也是7-11净利润率远高于同行的秘诀之一。
为什么中国没有7-11连锁品牌
近年来网络购物持续火爆，不断创造零售奇迹，但同时大量传统零售企业也受到了冲击。
中华全国商业信息中心的监测数据显示，2015年全年全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.1%，增速相比上年回落了0.5个百分点，也是自2012年以来增速连续第四年下降。
一组2015年零售企业门店关店总数的数字更是触目惊心：
人人乐关闭11家
永辉关闭8家
联华超市关闭612家
华润万家门店减少727家
2015年关闭的43家大型超市与31家百货店的统计显示，这些店铺的平均存续时间还不到5年，仅为4.89年，而且百货比超市还短暂。
抛开7-11的逆势增长不说，一组坪效、人效、单店利润等指标对比，更让中国线下零售尤其是便利店无地自容。纵然有全球最大零售消费市场作为腹地，中国为何就产生不了7-11？
缺乏精细化的管理机制
如何在有限的营业空间中，实现最大化的销售和最小化的成本是便利店经营成功的关键。便利店销售的死敌是顾客想要购买的商品缺货，卖不出去的商品却占据很大的货架面积。
因此，必须通过对顾客需求的精准分析和精细的单品管理，增加畅销商品，加速商品的迭代，给顾客带来更满意的商品体验，从而提高顾客入店率、购买率和再购率，从而增加销售额。
同时，撤除滞销商品，减少不良库存，从而减少降价商品的比例，提升整体经营利润。国内便利店整体在经营管理上过于粗放，库存高企、陈列布局不合理、甚至灯光不够明亮等问题层出不穷，店员店长更是没有单品管理的意识，信息系统的使用仅限于收集缺少精准分析，实现真正的精益管理任重道远。
缺乏持续赋能的大后台
从国外便利店的经营成败经验来看，创新能力至关重要，尤其是总部对新商品持续的开发能力。只经营常规品牌商品的便利店，销售额和毛利率肯定会下降。比如7-11便利店目前食品基本独创、日配品80%独创、加工食品20%独创。
这些创新能力和产品开发能力都依赖于一个强大的后台支持，给销售前台持续赋能。我国的大多数便利店缺乏如此强大的后台支持，造成所经营的商品缺乏特色。在新商品的开发上十分不够，完全是超市食品，没有差异化的竞争力。即使有比较好的商家,，新产品的更迭也是引进供应商的新品，而很少有与供应商共同开发的，因而商品缺乏个性。很多便利店由于怕承担新品经营的风险，即使有的商品销路不好，也不加以更新，从而陷入恶性循环。
服务功能不健全,无法充分发挥终端网络价值
多元化的服务方式是便利店优于其他零售业态的一个重要特征。国外便利店不仅仅提供商品,还提供综合化的服务项目，利用其网络优势,服务范畴已经有很大范围的延伸。
比如7-11便利店,除经营日常必需的商品外,还协助附近的居民提供收煤气费、保险费、有线广播电视费,甚至包括快递费、国际通讯费等各项服务。通过打造共享的生态，把自己打造为一个“贴心保姆”，从而最大化终端网络的价值，多渠道吸引更多的客流量。中国的便利店功能单一，基本只有商品销售功能，无法打造出共享经济生态，终端功能没有得到充分发挥，终端网络价值还没有得到充分，自然无法形成“范围经济”。
根据国外经验，人均GDP接近5000美金时，便利店业态出现，人均GDP超过10000美金时，进入爆发增长期。我国人均GDP已达7500美金，区域便利业态快速涌现。
中国财政部副部长朱光耀表示到2020年人均GDP将达到10000美元，如此看来，中国便利业态将经历一个黄金发展期。此外，根据业界经验每3000人支撑一家便利店。日本1.2亿人共有5万家便利店，美国3.2亿人共有15万家便利店，市场均已饱和，而我国拥有13.6亿人，以6000人需要一家便利店进行保守估算，我国需要20万家便利店，而目前知名便利店只有2.6万个，市场缺口巨大。
处于黄金发展期的中国便利业态消费市场，是被国外便利店全面侵蚀，还是会有中国的7-11连锁品牌脱颖而出？
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