独家┆新零售的本质是效率，有效发展才是真道理
当下互联网时代，任何一款产品的成功，前期靠“营销”，中期靠“营运”，长期靠“产品”，但最终靠效率。“名创优品”创始人叶国富说：“生意就是生生不息的创意!”。其实，一门有创意的生意之所以能“生生不息”，关键是比从前的其他生意更有效率。
一、有效发展才是硬道理
最近阿里巴巴的逍遥子张勇讲到新零售的时候提到了“效率”两字，这才是点到了本质问题。如果发展是硬道理，那么有效发展才是真道理。
2015年商务部选择上海等9个城市开展内贸流通体制改革综合试点，文件中有不少关键词，如：现代化、法制化、营商环境、制度创新、八仙过海、可复制可推广、一年出成果、管理体制、基础设施、标准化(流通效率)、两线公平竞争、综合执法体制、诚信体系、商业网点等，但最关键的也是效率两字。
零售创新应该以效率为主导，流通改革也应该以提高流通效率为主旋律。生产效率是局部资源配置问题，流通效率是总体资源配置问题;生产效率涉及人与自然的关系，流通效率涉及人与人之间的利益再分配，这才是社会的本质关系。
所以，流通效率高低直接决定着社会的和谐程度。
二、差异化服务的有效边界问题：以“盒马”为例
盒马鲜生确实有很多创新，有人说，这是基于互联网思维、资本、人才等优质资源的创新。其实，有资源还是远远不够的，所有创新与融合，最终能否持久，关键还是看效率。如果效率未能提升，用促销与补贴单纯迎合消费需求，是万万不可持久的。
新零售从需求侧来说，本质上是要迎合、挖掘或创造移动化的消费需求，但从供给侧来说，本质还是“效率”两字。
盒马鲜生是一个移动化与效率化相结合的典型案例。盒马鲜生的创始人侯毅，在入职电商之前，是小业态精细化零售企业的物流主管，也曾经创办过电商，但由于所在企业被集团内整合而未能实现自己的电商梦。
2007年以后进入著名电商企业继续主管自己擅长的物流营运工作。所以，盒马鲜生在物流上的领先是很自然的事情。盒马鲜生之所以能在整个2016年乃至2017年不仅能聚焦行业关注点，还获得了政府有关部门以及国有商业大集团的青睐，其主要原因是：
定位比较清晰。侯毅说，盒马鲜生是基于实体门店的生鲜电商。这是一种用互联网思维去重构实体门店的运作思路，所以，迎合了特定消费人群的需求，并由此扩散到更大的消费人群，结果导致铺面营运应接不暇，不得不用前端厨房、合作配餐、库配等方式来解决供需矛盾，以提升两线融合的配合效率。
营运颠覆传统。盒马鲜生是用多维打单维，或者说，是用六维打五维、四维、三维。做超市，做食材的零售，最初是做“干货”，即包装食品，这是一维，后来做生鲜，这是二维，再后来做餐饮，这是三维，接着做电商，这是四维，五维是两线融合做引流与导流，在此基础上才能做“精准推送”，这也就达到了经典O2O定义中购物全程数据化的目标。
上下配合有效。线上线下有效配合，对实施全渠道或O2O的企业来说，是很大挑战。虽然盒马在两线营运的配合上也存在效率问题，但从顾客体验来说还是做得井井有条。这得益于前台与后台、人工系统与信息系统、物流系统与销售系统等各个方面的优化组配。
在315期间，有人写了一篇报道说：“有消费者称在盒马鲜生上海金桥店发现购买商品后不能立即开发票，且餐饮制作柜台给顾客开具的收银小票与实物不符”。
后来联商网新零售顾问团秘书长云阳子问了实际情况是：消费者买了海鲜，要清蒸，可店里没有“清蒸”这个项目，只有“元气蒸”，为了满足顾客要求，服务人员就给他做了清蒸，但没有清蒸服务的条码，于是出单只能打印“元气蒸”。
撇开盒马鲜生的服务不谈，从“有效性”来说，这是一个很好的经济学案例。在竞争性市场中，差异肯定更有效，但任何差异都实有约定边界的。
如盒马鲜生售卖的鱼虾蟹贝提供差异化的代加工，如元气豉油粉丝蒸、元气蒜蓉粉丝蒸、葱姜炒、椒盐炒、明炉盐烤、粤式蒜蓉烤、法式蒜蓉黄油焗、马苏里拉奶酪芝士焗等八种，也算够多了，但消费者偏偏要来一个“纯清蒸”!这个“纯清蒸”的消费者诉求就越界了。
边界以外的差异如果要实现，就会有额外的成本产生!对待越界以后的诉求，一般有三种处理方式：一是拒绝;二是不拒绝，但多收费用;三是既不拒绝也不多收费用。
可见，差异化的有效性在边界内是成立的，边界外就失效了!所以，差异化的边界确定也就成了一个零售营运问题。
三、跨界合作的有效性问题：以“转换空间”为例
当前阶段效率来源主要有两个：一个是通过内部整合与优化，从商品、服务的营运提升效率;另一个是从跨界合作创造新的商业模式，带来新的商业效率。
跨界合作似乎也是一个平台。讲到“平台”，大家基本上都是讲线上平台。其实，零售业最初的平台就是“货郎担”，这是“肩膀上的平台”，一个这样的平台能养活一大家子。
后来有了店铺，前店后工场，生意可以做得更大，再后来有了百货公司，集合“全球百货”，使百货公司变成了品牌商展示与销售自己产品的一个平台。
如今，百货业不景气，说“出租柜台”做二房东的方式不好，其实，做二房东的百货，国际上有的是。关键不是由谁来做，关键是有没有为顾客设计好产品与服务的组合。购物中心是比百货更大的一个平台。
在另一方面，还有批发市场则是商品集散的平台。这些虽然都是传统的平台，但如果没有了这些传统平台，现代的很多平台也就玩不转。如果没有进口海鲜的批发市场，盒马鲜生能如此快捷地实现供货吗?不能!所以，只讲网上平台，是不全面的。
到如今，大家都想把自己的生意做成平台，从平台中获利，这样的想法其实是不现实的。
未来零售业大致可以分为四类：
第一类是做平台的，线上线下融合，把各种类型的商家吸引过来，熙熙攘攘，热热闹闹，各取所需;
第二类是专注于产品供应链的，具有很深厚的产品设计与开发能力，具有广泛的供应链合作关系，能将供应商“召之即来，挥之即去”;
第三类是用供应商的产品在平台上做生意的人，大部分商人就是这种类型，他们只要合规经营，也能获取体面的收;
第四类是为上述三类商人提供商品服务的商人，如酒店吃饭以后，百货公司购物以后，会所消费以后，会获得一些积分，可以兑换商品，但这些酒店、百货、会所的兑换商品很少，于是就有人与这些商家洽谈，以十分优惠的价格把商品卖给商家，商家再送给顾客。
在上海浦东的杨思创意园区，就有这样一家专门做跨界业务的公司——“转换空间(上海)电子商务有限公司”。公司董事长陈斌，10年前只身来到上海，从电话卡推销中脱颖而出，两年前开始从电话卡业务中突围出来做生意转型，最终他从生活场景中发现了一个可以通过跨界合作而实现的“商品需求”。
这种模式称之为“F2B2C”，这是一种“以活动消费免费换取商品消费的复合型电商模式”，即用预付款向厂方(F)低价买断商品，与餐饮企业(B)合作，在餐馆内开设“MINI超市”，餐饮企业向“转换空间”购买“转换豆”，派送给就餐顾客，顾客得豆后到“MINI超市”了解商品后扫码下单快递到家(C)，同时设有APP、微商城、PC端(3721zh.com)等多个入口。
这种模式最终有没有前途还有待实践的检验，但从当前的实施情况来看，各方都有利益点，后续价值还有待深挖。
其实任何合作，都要端正心态，以一种开放的心态去接受来自市场的合作伙伴，共同推进高效率零售新生态的形成，才能共享合作有成效。
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