7-11被誉为“国民生命线”的便利店服务
资源的价值不在于拥有，而在于使用，只有使用才能体现资源的价值。 7-11加盟店日常营运所产生的电费的八成由总部承担；7-11加盟店的盒饭等鲜食商品的报废损耗由总部承担15%。
2017年零售业的关店潮仍然在继续，万达、百盛、沃尔玛在各自领域响当当的品牌无一幸免。但有一个细分行业似乎并没有受到太大影响，反而在逆势上扬，这个行业就是便利店！
听说在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。一句话就道出了7-Eleven的可怕。
最近日本日经公布的各便利店品牌的经营数据中，7-Eleve即将要超过2万家了，这是啥概念？这么跟你说吧，过不了多久，7-Eleve就差不多跟遍布日本的邮局数相当了，这覆盖能力简直太！TM！变！态！
7-Eleven作为全球最大的便利店企业，2016年全世界已有近6万家连锁店，包括了20多个国家和地区，2016年零售总额达2473亿人民币，总收入为457亿，销售额和利润额都是全球业界第一，超过全球所有的零售企业。
去年阿里巴巴公司3.6万多名员工，创造利润427亿人民币，人均117万人民币。不过光在7-11日本公司的8000多名员工，人均创造利润就有116万人民币，堪与阿里巴巴比肩。社长估计马云爸爸看了要沉默，刘强东看了要流泪...
在零售业利润整体走低的大环境下，在日本经济面临最严重的衰退中，7-11日本公司为什么能保持连续41年的增长势头？为什么人效能与吸金力一流的阿里比肩？对于7-11高人效的核心，社长发现了这几个日本7-11经营的秘密。
“桃子在冰箱内保存三小时最为甜美”，这句话被印在日本一家 7-Eleven 便利店海报上，以提醒顾客桃子要这样吃才最味美。初到日本的人，往往很难抵抗这种入微的关怀。
1974 年，日本第一家便利店（7-Eleven）在东京一间家传酒坊里开出。时至今日，像这样面积在 60-200 平米之间、步行 5-10 分钟便可到达。全年 24 小时营业的便利店已经遍及全日本。7-Eleven俨然成为日本消费文化的代表。
（7-Eleven日本的第一家便利店）
虽然在中国也有很多便利店，它们也提供很多贴心的服务，可是最多不过几十项，而在日本的7-Eleven,你知道么？这个数字达到惊人的 1285 种！
7-Eleven在日本提供的服务，从最开始的24小时营业，到支付水电煤、甚至是保险、税金等各类非公共事业费，以及开设ATM机，收发快递，到现在的送货上门，7-Eleven把“便利”几乎做到了极致。别看种类繁多，但是这些服务都能在“不经意间”就带来附加的销售。
社长举一个经典的例子，就是 7-Eleven 为什么要将 ATM 机放到自家的便利店里：按照董事长铃木敏文的思路，既然 7-Eleven 是一家为顾客提供生活必需品的便利店，那么每天都要用到的“现金”，也应该是一种便利产品。
这样大多数利用 ATM 取钱的顾客，都会顺便在店内消费；排队期间顺手购物，既能解决需求、又能打发无聊。
2011年东日本大地震期间，7-Eleven震区店铺在短短7天内就恢复正常营业，为灾民提供卫生间、自来水以及生活必需供给，是不是很厉害。
通过这件事7-Eleven让顾客真正明白了什么是“近距离便利”。有位日本灾民曾对记者说：“即使震感已经缓和，但只要看不到 7-Eleven 的灯光像往常一样亮起，心中就还是会有隐隐的不安。”这大概就是7-Eleven被誉为“日本国民生命线”的魅力吧。
“消费即是心理战，零售更是与消费者面对面的心理肉搏战。”这是7-Eleven帝国的缔造者铃木敏文印在其自述《零售的哲学》中文版封面上的话。
铃木敏文要求店长在选择商品的时候，不考虑厂家给什么优惠条件，而是考虑消费者需要什么样的商品。顾客需要什么产品，我卖什么产品。 顾客购物怎么便利，我就怎么布局，要给消费者最好的体验。
比如，7-11卖盒饭，有些顾客到晚了，盒饭售罄。这时候，7-11的店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还给你推荐他们家的那种盒饭好吃。这对很多企业来说是难以想象的，这就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪样。
另外7-11很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供使用的方法。
他们曾经售卖一种方便面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示贴在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡。
还比如说糖果，每次有新产品来，铃木都会要求员工观察，糖果几天会化开。然后提示消费者要在几天之内吃完。这些细致入微的关怀，在这样浮躁且匆忙的生活中，确实很难让人抵抗得了。
社长不得不钦佩日本人对服务的追求。那些整日叫嚣用户体验的公司，应该面对天空大地扪心自问，能否做到7-11对用户的真正体贴，哪怕只做到10%也好。
提起共享经济，我们都知道mobike、Airbnb等新兴企业，但在7-11面前它们都是小！打！小！闹！
7-11日本公司，只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。7-11基本没有自己的直营商店，171家专用工厂没有一个是自己的，150多座物流中心和配送车辆也不是自己的，但它却成为近百亿人民币利润的零售企业。
整个共享经济体的从业人员总数超过40万人，其中在加盟店工作的超过30多万人，服务于工厂、物流配送的人员10多万人。7-Eleven将工厂、配送中心和加盟店与总部结为命运共同体，前者的利益就是后者的利益，后者的革新与前者的成果直接相关。
其实最牛的共享经济，就是专业的人做专业的事之间的共享，这种模式的效率和效益远远高于闲置的资源做业余的事的共享，而且体验更好、更有保障。
（优衣库线上的订单，可以到日本大部分7-11商店自提）
资源的价值不在于拥有，而在于使用，只有使用才能体现资源的价值。你知道么 7-11加盟店日常营运所产生的电费的八成由总部承担；7-11加盟店的盒饭等鲜食商品的报废损耗由总部承担15%。 why？！！
以夜间照明为例，因为晚上的客人比较少，所以在深夜营业时间段减少照明来节省电费，这种做法看起来似乎行得通。但是，像这样的店怎么能让顾客夜晚安心地走进去呢？
开放空调也是如此。包括7-Eleven在内的便利店门店有许多需要冷藏的商品，假如为了节省一点电费而降低此类商品的温度管理水平，食品安全安全如何保障？
7-Eleven的模式并不拘泥于眼前利益，而是从长远的利益，并没有区分你我的利益，而是共同的利益。因为命运共生才能全心全意。与之形成对比的是，国内的一些品牌，连而不锁、锁而不牢，大部分都只是“连名”罢了。
以“善变”求“方便” 这是 7-Eleven日本自创立以来一直遵循“灵活应对变化”的基本原则。40年间从未有过动摇。中国的便利店一直在学习7-Eleven，但为什么总是学不好，学不会。这可能需要从对经营本质的价值观上去思考。
最后，社长还要引用铃木敏文的三句话，献给所有零售人：
“我们的敌人不是同行，而是随时变化的顾客需求。”
“改革要从全盘否定开始。”
“妥协即是终结！”
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