行业分析| 好邻居陶冶：如何做好一家便利店
前言：
今年上半年，便利店引起不小的浪潮。从便利蜂在北京中关村五店齐开，再到京东要在未来五年内开一百万家便利店。便利店突然受到如此追捧，有人甚至说便利店的爆发期要到来了，要迎风而上。那真实的便利店市场到底怎么样呢？今天给大家分享一下好邻居总经理陶冶的思考。
一、重建便利店的价值
日本的便利店
我先从日本的便利店讲起，在日本，便利店是一个具有垄断地位的客流入口。在日本，连锁便利店的每天客流量甚至达到了6000万人次，几乎全人口的一半每天都要去一次，频次很高。并且日本的连锁便利店已经完成了对其他社区生活服务业态的蚕食，比如小餐馆、面包房、咖啡馆、洗衣、报刊以及物流配送等等。此外，日本便利店还完成了对上游加工业的整合，每一个便利店品牌背后都有一批工厂，有的做面包，有的则做便当做果汁等等。还包括专属的生产基地，都有便利店控制或管理，以及便利店的自有品牌。
以7-11的数据为例，包装类自有品牌在便利店内货品中占比在24%-26%。而且，日本的便利店品牌也开始向高端消费产业展开了进攻，比如金融、IT、娱乐、电商、票务等，并取得了一定的成绩。罗森已经成为了日本第三大票务代理公司。
便利店网络的价值
其实，便利店本身是具有网络价值的。便利店本身就是网络型经济。最典型的网络经济就是咱们每个人拥有的手机了，安装了微信，把所有人都实现了联网。而网络型经济很重要的特点就是一旦到达了一个临界点，就拥有了摧枯拉朽的力量。一个平台一旦达到这个临界点，就拥有了网络效应，边际收益不断提升，边际成本则不断在递减。
以好邻居为例，我们在西城区有一百多家门店，根据西城区120万的城镇人口，一个便利店达到了覆盖一万两千人。而日本则达到了每个便利店覆盖3000人的程度。就这样的密度，好邻居在西城区基本开店都能赚到钱。
我认为，便利店本身就是网络型经济。
首先，便利店是一个相对标准化的节点。人们每进入一家便利店都会有一个心理认同。比如很多人出国吃的第一顿饭都是选择了麦当劳。这是因为我们在国内吃过，国外也有，看到它之后的第一反应就是安全，而且知道怎么点菜，不会陌生。这就是便利店的相对标准化节点，对于用户则是有一个标准化的认知。
第二，也是对供应商的一个标准化导入。具有一个极低的连接成本，因为一旦便利店达到一定规模后，其连接成本就会非常低。比如好邻居每天需要落500多个点。每平方公里，好邻居的车就要落一次。这样的话，我们在物理上的连接就很容易了。
第三，便利店具有全面覆盖能力。因为便利店不是专门的业态，而是一个通用业态。我们是做的快消品类，几乎什么人都会进便利店，从小孩到老人，便利店也能提供到他们所要找的商品。而便利店占地小，几乎哪里都可以去。不仅是城镇，甚至农村也有便利店的存在，这很可怕。
简单做一个归纳就是，所有的这种连接可以称为“云”。便利店是节点。对于商品和服务，我们称为“内容”。海量的数据信息则是大数据。所以，这就组成了一个由端+云+内容+大数据这样的一种网络经济的形态。
便利店又是后工业时代的城市社会形态决定的零售业态。在大城市中，年轻人聚集，他们对价格的敏感度在下降，那么他们对非必须的必需品得消费会变成一种刚性支出。比如我们在路上口渴了，可能就会忍一忍到办公室或家中的时候再喝水，但是在后工业时代，年轻人则是想喝果汁的话就会直接冲进便利店进行购买。这种消费就会对便利店这种业态带来很大的帮助。
另一方面，在中国，移动互联网和便利店这两种趋势的叠加局面的出现，确实为便利店带来一个很大的可能性。 移动互联网把人联系起来，而便利店又是网点。那么网点连接的就是用户，这样也就给便利店带来了更多的可能性。
所以，我们认为便利店已经不再只是零售渠道的价值和销售价值，而更是一个网络节点数的价值和所网罗的数字化用户的价值。
我做过一个对比，在日本7-11与罗森的对比中，罗森作为后来者，它对于一些细节的创新。它们的创新，在我看来要比7-11还要好。
在日本热海度假区某乡村，我去找这家7-11的门店，步行2公里路上只碰到2个行人。店内只有一两个员工，照顾着整个店，而且还做的非常好。我就认为，它们作为一个网络，并且取得了领先地位。而罗森花了很大的代价，做了很多的努力，但还是被7-11压住，达不到7-11的水准，这就是规模领先的优势。
中国便利店所面临的历史机遇和现实困难
目前中国的便利店的现状几乎等同于日本在上世纪的80年代。7-11在日本是从70年代引入，80年代开始进入高速通道。有人说7-11熬了时间才赚钱，但其实时间只是一个方面，更多的则是市场的趋势和市场的成熟。
而目前中国跟7-11当年的情况差不多，我们的工业化基本已经完成了。每个家庭的电视、电脑都具备了，采购时代过去，迎来了消费时代。便利店开始进入导入期，但也面临着很多的困难。
中国便利店市场面临的困难比当年的日本可能还要多。房租高、人工成本的上涨；便利店企业大多弱小，缺乏资金；对便利店缺乏了解和认识。当然，这两年，资本开始重视便利店并重金进入这个市场。
好邻居的转型尝试
接下来，就是给大家介绍下好邻居的一些转型尝试。
其实，好邻居早在2011年就开始考虑转型这个问题了。当时是想做电商，希望通过用户和物流给好邻居带来一个新的机会。但是，做了一年左右这个尝试就停下来了。什么原因呢？我认为，核心视野太不一样；竞争环境不一样。中国巨大市场下，会存在很多竞争对手。
随着苹果以及安卓系统的智能手机的推出和微信的普及，从年轻人到老年人都开始聚集在移动互联网这个平台上。好邻居开始关注移动互联网，并做了几个工作。包括业务在线化，其实就是ERP系统的在线化，这个事情说起来简单，但做起来还是很有难度的；顾客的数字化，也就是会员系统；开放平台的建设等等。
呼吁：关怀与坚持
对于国家政府和社会而言，连锁便利店可以改善食品安全，提高城市资源利用效率；供给侧改革，推动城市服务业产业升级；同时还有利于就业和创业。
而且，我们认为便利店并不是通俗的零售业态，因为它本身就与大卖场不一样，并不能简单依靠售卖商品带来巨大的提升。便利店的渠道价值有限，但是其顾客价值则是十分巨大的。便利店追求的是润物细无声，可以实现融入到每一个人的生活方方面面。
追求快捷生活的年轻人甚至可以不再自己准备冰箱和厨房。因为这些需求，便利店都可以给他们一个很好的解决方案。并且围绕着门店的IT设备和信息系统进行专门开发，便利店还可以帮助人们完成那些需要跑到银行和政府办的事情 。那么，便利店的核心就是它的入口价值、用户价值。
所以，我们呼吁政府、资本市场要开始关怀便利店市场。而便利店企业自身则要拥抱变化；开放共享；坚定信心，持续探索。因为便利店自身才是最重要的因素。
二、技术驱动的零售
好邻居在每一年都会有一个管理主题。前年是智慧便利店，去年是开放，今年是技术驱动。
技术驱动零售的成本降低
技术驱动主要包括以下这几个方面：
第一，顾客和市场的变化也就是消费文化的重构。
第二，竞争格局，新旧力量混战，导致今天的成本模型发生变化。以往可能希望人力越便宜越好，但现在改了，开始重视IT、互联网、营销等人员。
第三，移动互联网的全面普及。
第四，自我升级变革。
好邻居的规划思路
然后就是好邻居的规划思路了，主要包括以上讲到的那三点。业务在线化、顾客数字化和开放合作。
业务在线化
其实中国的零售也比美国的零售企业幸福很多，因为在中国零售业开始告诉发展时，ERP系统已经面市。所以，中国很多企业在开业第一天就是带着ERP系统起步，跟日本和美国很不一样，美国和日本大多都是从手工台账做起。
零售业的信息数据很大，但是真正有几个用起来了呢？应该是没有几个做到了数据信息的有效利用。为什么？我认为有两个核心原因：第一，数据的分布方式是不一样的，部署方式是不一样的。第二，以往的竞争很粗放，很少去关注哪些商品为什么卖的好。竞争格局和盈利模式跟当今并不一样。
我们认为，便利店就需要实现业务在线化，其实也就是云化。从2012年开始，好邻居就开始做这一块，还算是比较早的。大约用了一年的时间，我们找专业的团队，把我们的ERP系统重构了一遍。重点实现了两个方面：数据库可以保证业务可以寄存和数据核心由以门店为准变化为以总部为准。业务在线化，我们花费了一年半去部署和工作。
业务在线化包括以下几个关键词：
上云——要实现所有的门店数据以云端为准。
移动——所有的部署方式要在移动的环境下完成。
数据剥离——业务和数据实现剥离，因为只有把数据剥离出来，我们可以进行任意的处理。
财务和业务的分离——其实大多的零售企业的ERP系统就是财务系统的延展，需要进行分离。
计算引擎——数据需要引擎化，类似谷歌，在需要时可以及时搜索查到。
最终，好邻居就完成了代号为A系统的ERP改造，并且部署到云端。为了更好的跟A系统的对接，我们又单做了A+系统，这是几个产品的组合。
核心来讲，我们希望实现A系统只需要做一件事情，云化的商品流转。而A+系统则是实现数据的高效运转、高效管理和高效运用。
A+系统是独立于ERP的订单流转和结算平台。独立出来的A+系统给好邻居带来的好处就是，数据运用可以随时随地；便于了跟外部的对接，包括在线平台、外卖平台以及第三方合作伙伴；还方便进行二次部署。而以往的ERP系统就需要企业技术人员既要懂技术又要懂业务。
系统搭建好之后，就是大数据了。A+系统对外部是开放的，可以实现对智能店铺的支持。
我们把每一个店的店长当成用户去运营，A+系统可以为店长提供订货智能辅助和营销智能提醒。在系统后台会有很多引擎，可以根据门店商品销售业绩，自动进行商品的订货排序和自动的订货建议。系统也会根据业绩规律，自动发出业绩改善提醒。所以，系统真正成为了个性化店长订货的工作后台。
顾客数字化
除了A系统，好邻居还有自己的B系统。如果说A系统是负责处理商品流转。那么，B系统就是围绕顾客这个核心的另一套系统，负责分析顾客是怎么样的以及如何进行交互。
好邻居的A系统和B系统是完全独立的两个系统，但也在一些关键节点进行了打通，可以实现很好的互动。
B系统不仅是一个会员体系，同时也是一个跟在线合作伙伴对接的体系。可以很轻松的跟第三方完成对接。通过这些，好邻居可以完成对顾客到用户的升级。帮助用户在移动端建立账户体系和消费记录，逐步实现线下交易转成线上交易。
最终，我们在理论上可以实现——不同的会员到不同的门店买不同的商品，在不同的时段都可能获得不同的反馈。而这个反馈可能是现场就会进行打折，也可能是赠送一份礼物，也可能推送一份促销信息。把每一次的标准化交易变成个性化的可能性。而这以往是门店负责完成的，比如人为推荐新到店商品。
如此这种也会形成用户的账号体系，而用户账号的不断积累又可以帮助实现用户画像分析。拥有100多万用户的好邻居，如果只依靠员工来进行用户管理，肯定管不过来。结合以上系统，我们开始着手进行用户的自动化分层这项技术，实现自动化营销。目前已经上线，进行灰度测试。
经过两年的数据积累，好邻居希望在用户数据和自动化营销上形成竞争门槛。
为了更易于使用和提升用户体验，好邻居马上要做的就是将以上的系统整合到安卓POS上。之所以发力安卓POS，因为我觉得安卓系统好与坏并不重要，关键是安卓用户的多与少。我们很看好这个方向，好邻居在这方面进行探索和尝试，看能否成为以后的战略性方向。
这样之后，可能实现更多的关键功能。
包括快速部署：新开门店实现了一体化，从云端下载数据，一小之内就可以完成整个门店的部署；开放架构，可以与订货平台对接。我们的原则就是控货不控源。
移动商务：店长可以手持移动设备，在店内随时可以进行订货也可以回家后运用远程管理来管理门店。
还包括移动营销、智能化和大数据支持、订货指导以及丰富的在线业务接入和增值服务。
开放合作
我们认为， 现在是新消费和新零售的关键节点。在这个节点，各种机会都会发生。但是，现在有一个很大的困难——所有的产业链不是都专门为新消费和新零售而准备。也就是说如果一个企业只依靠自己想实现走出去，很难。
那么，应该怎么办呢？我们认为在这样的一个关键节点，想要走出去，就要呼吁开放。
要实现企业内部资源的对外开放利用，同时也要争取外部优势资源的流畅引进。
我们认为开放，在这个创新的时代，对于企业而言是最有可能实现成功的。
以日本历史为例，在上世纪的80年代，零售企业背后有财团在进行着连接。而日本整个零售业的创新，大概是80年代开始，我认为是当时是那些原来的企业活不下去，于是共同抱团，共同开放合作，才导致了今天日本的零售格局。尽管已经过去三四十年，这个格局还是没有发生根本性的变化。
截至目前，好邻居包括以下的这几种店型：专注社区的折扣型便利店+直销店、餐饮型便利店、与微商结合的O2O进口便利店、专注校园的虚拟+现实社区服务、专注后勤服务的全渠道连锁。
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