俞敏洪：提成工资制是“毒奶”，新东方差点被它害死
导读
“实力主义”核心在于通过经营者制定“经营方针”，对实现业绩成果的“相关过程”进行科学严谨的管理，激发员工的创新智慧，让企业充满生机和活力，这是未来中国企业一定会去到的方向，也是世界人力资源管理的发展趋势。
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商业MBA（ID：iliuxiaowu）编辑整理
作为中国第一家在纽交所挂牌交易的教育培训机构，从2014年到2015年，新东方因业绩溃败，股价从25美元一路下跌到9美元，陷入困境。
然而，从2016年开始，其业绩发生大逆转，全年实现营收100亿人民币，截止到2017年4月26日股价升至66美元，市值更是突破100亿美元，成为首只市值超过100亿美元的教育股。
新东方的V字走势背后其实是新东方管理理念和制度的革新。对此，俞敏洪有着深刻的反思。特别推荐下文——
什么是成果主义？简单的来说就是将员工的收入与其业绩成果直接挂钩，以此来激励员工努力工作的一种人力资源管理机制。
曾几何时，以提成制、计件制以及目标考核奖金制等模式为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿，几乎所有关于人力资源管理的课程、书籍和文章不论其内容观点如何，基本都与成果主义密切相关，由于这些理论和信息的大肆渲染，让所有人都认为成果主义就是人力资源管理无可争议的核心思想。
一、很多中国企业仍在喝的“毒奶”
在过去30年中国经济快速增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯狂地跑马圈地，就能不断地提高市场占有率，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；但是，当今天经济下行的压力逐步增大，顾客需求逐渐变得挑剔起来时，成果主义的弊端已经越来越明显，甚至会严重阻碍企业的发展。
很简单，在成果主义的制度下，当员工尽最大的努力也无法提高业绩时，收入就会停滞甚至还会下降，这必将严重地打击员工的士气，甚至带来员工的大量流失。已经有企业采取主动降价营销的策略，目的仅仅是为了维持住部分员工的收入水平，使之不明显下降。这不是很讽刺吗？当初实施成果主义就是为了激励员工去获取销售额，而现在却为了帮助员工保住收入而主动降价销售，甚至付出进一步降低企业利润的代价，这难道不是现实版的“赔了夫人又折兵”吗？
在宏观经济比较景气的时期，成果主义或许能“让人疯狂”，但在经济增长放缓的年代，成果主义终将“让人灭亡”，很多中国企业还没有看到这一点，甚至很多企业还在想着如何实施更加彻底的“成果主义”，这些企业的经营者将企业业绩不能提高的责任全都归咎于“员工的积极性不足”或“员工的执行力不强”等原因，没有认识到提高业绩是经营者的核心职责，业绩不能提高的原因在于经营者没有制定出卓有成效的“经营方针”，而不是员工的积极性不足。
说明这个道理其实再简单不过了，中国足球这么多年来一直无法打进世界杯，其原因显然不是“球员的积极性不足”，如果真是这个原因，对于“不差钱”的中国足球来说，激励球员拿出积极性来根本不是什么难事。问题是，就算球员们拿出吃奶的力气，就能打败韩国、日本，闯进世界杯？
相比中国足球的球员们拿着巨额的收入却总也打不进世界杯，中国女排的姑娘们拿着微薄的工资，却拿到了奥运会冠军，似乎说明了“钱”不是激发人的积极性关键要素。当全国人民都在大谈女排精神的时候，主教练郎平却在夺冠后的新闻发布会上说出了这样的话：“不要因为胜利就谈女排精神，也要看到我们努力的过程。女排精神一直在，光靠精神不能赢球，还必须技术过硬。”这对于企业的人力资源管理而言是否意味着一个启示：员工的积极性其实一直都有，应把关注点放在提高企业和员工的实力上，而不是将业绩不佳的怨气全出在那些看不见摸不着的、抽象的概念上，如“缺乏精神”、“没有积极性”或“执行力不强”等方面。
二、星巴克等企业都已改变，你还在用？
在日本，实施成果主义的企业几乎已经绝迹了，理由非常简单，在日本的国内经济环境如此低迷的情况下，实施成果主义几乎等于“自绝于天下”。京瓷的创始人稻盛和夫就在其著作《阿米巴经营》一书中表示：“京瓷不实施成果主义，因为当业绩出现滑坡、薪酬被削减时，大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒，所以从长远的眼光来看，成果主义反而会使人心涣散。因此，京瓷的经营是按照实力主义来进行的。”
对于阿米巴的独立核算结果，稻盛和夫也一再强调：“我认为过分地强调对核算状况的贡献，像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。”
与很多人想象的不同，欧美企业应该算是比较功利的吧？但正如我们所了解的那样，许多欧美企业也已经或正在改变成果主义的做法，如欧美的汽车业巨头在中国的合资企业中，生产工人不实施计件工资制，销售人员也不实施业绩提成制；另外，零售或服务行业的领军企业如星巴克、ZARA、H&M等企业均不对店铺人员实施提成工资制。
国内企业呢？新东方作为中国第一家在纽交所挂牌交易的教育培训机构，在2014年到2015年业绩连续溃败，股价也从25美元跌至9美元，但从2016年开始，新东方的经营业绩大幅改善，全年实现营业收入100亿元人民币，截止到2017年4月26日，新东方的股价升至66美元，市值已经突破100亿美元，同时也是首只市值超过100亿美元的教育股。
是什么带来了这样的逆转呢？新东方的创始人俞敏洪最近在接受央视采访时说：“过去几年自己差点带领新东方走向了一条歪门邪道。新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求高收入和高利润，但是却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，因此失去了顾客的信赖。去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客的满意度。”最终结果证明，废除了成果主义制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。
在国内，像新东方一样放弃了成果主义制度的还有海底捞、秀域等优秀企业，而且正有越来越多的国内企业开始看到成果主义的弊端，正在寻求新的变革。
三、废除成果主义，好业绩自然发生
为什么实施成果主义会令企业变得更加危险？原因其实非常简单，在各行各业的竞争都相对饱和的今天，顾客变得越来越成熟和挑剔，企业需要不断地完善自己的产品和服务才能满足顾客日益变化的需要。因此，企业的关注焦点必须从过去的“量”转变为“质”，这就需要进行持续地创新，无论是在提高销售额，还是削减成本费用方面，都需要创新。过去追求的是“速度”，而现在和未来追求的是“满意度”；过去激励的是员工的“手脚”，而现在和未来必须要激发员工的“头脑”。
成果主义带不来创新，员工只会变得更不愿意改变。试着想想，当你的收入与工作结果紧密相连时，谁还愿意做出任何改变来增加结果的不确定性？维持原状才是最保险的，至少能实现跟去年差不多的结果。有人会说，如果他不做出改变就不能达成目标！是的，员工也深知这一点，所以在设定目标之初就会列出各种理由极力反对设定高目标，有些强硬的企业为此逼走了员工，而有更多的企业因此妥协，甚至设定了比上年度的实绩更低的目标，真是让人唏嘘！
看到这里，大家会问，不实施成果主义，难道退回到“吃大锅饭”的时代吗？答案当然是否定的。因为，除了吃大锅饭和成果主义之外，还有另外一种管理的模式，我们称为“实力主义”，其核心在于通过经营者制定“经营方针”，对实现业绩成果的“相关过程”进行科学严谨的管理，激发员工的创新智慧，让企业充满生机和活力，这是未来中国企业一定会去到的方向，也是世界人力资源管理的发展趋势。先行的企业一定能尝到甜头，更快地发展起来。
佛教中常说“因果报应”，这在企业的经营实践中依然有效。任何工作的结果均与其过程紧密关联，为何要对过程“视而不见”？随着中国经济增长的逐步放缓以及中国消费者的逐步成熟，越是盯着成果不放的企业越是难以获得成果；反之，越是围绕着顾客满意而不断创新的企业越是会有好的业绩，新东方、海底捞等企业的成功究其根本原因仅仅在于其价值观与其他企业不同而已。
正如俞敏洪所说：“这么多年我始终坚持一个信条——只要路走正确了，结果自然会好。”放下浮躁的内心，废除成果主义，让成果自然发生！你还在等什么？
索尼高层惊曝：绩效考核毁了索尼！
来源：天外伺郎 作者：索尼公司前常务董事
2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。
PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。
坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了
我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。
我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢?索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢?
首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。
井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。
为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。
与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
“挑战精神”消失了
今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
团队精神消失了
2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。
没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。
实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。
过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。
创新先锋沦为落伍者
不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。
索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。
更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。
具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。
如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。
高层主管是关键
今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢?那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。
当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。
在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。
今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。
我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。
在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。
不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。
过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。
声 71 32958 71 23575 0 0 8747 0 0:00:03 0:00:02 0:00:01 8744：文章来源微信公众号“沃顿商业”。凡未注明原创的作品均属编辑转载，目的在于传递更多信息学习交流，并不代表本公众号平台赞同其观点和对其真实性负责；如涉及作品内容、版权和其他问题，请及时与我们联系，我们将及时删除。
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