从中科院、阿里巴巴再到汇量科技副总裁，我的技术之路与管理心得
我在中科院计算所攻读了硕博，事实上这一阶段又可以分为两个子阶段：
前 3 年基本就是结合自己的兴趣和实验室的课题做各种项目，从 Linux 内核的开发、到分布式计算 / 存储、搜索引擎的搭建等；
第二个子阶段是开始专注做搜索：2010 年，我参与了人民搜索第一代的搭建和创立，中间一度进行了长达几个月的全封闭开发。这个阶段兴趣总体比较广泛，什么都懂一些，C/C++/Java 的代码也累积写了十多万行，技术栈的基础还不错。
因为经历了前面一个子阶段的探索和尝试，我开始觉得需要专注，需要在某个特定的方向上有较为深入的积累和沉淀。所以在第二个子阶段中，我阅读了大量机器学习相关的 Paper，不夸张地讲，上千篇肯定是有的，并撰写了大量的 Paper 阅读笔记。
后来提出了我的博士课题 -“多样性排序学习”，这是我自己开创的一个研究子方向；后来学术领域的很多工作都是在我的工作基础上进行拓展和深入的，算是一个小小成就的事情。
总的来讲，这个阶段的特点就是“探索 - 尝试 - 深入”，有点像算法领域的 EE（Exploration-Exploitation），当然本质还是以不同的形式专注到技术 / 学术本身的钻研和积累上面。
我在阿里巴巴工作了 3 年半，客观地讲，这个阶段的时光一直处于比较 Tough 的状态。我博士毕业时有很多的选择，包括各种顶级外企以及重点高校的教师 Offer，后来种种机缘，选择加入了阿里，从事手淘个性化推荐的相关研发工作，经历了手淘全面无线个性化的历程。
加入阿里之后先后负责了手淘首页猜你喜欢、交易链路，以及天猫客户端等相关的个性化推荐工作。这中间做了很多有意思的工作，也拿了不少的奖项和荣誉，是一段非常宝贵的时光。但实事求是地讲，博士在企业工作还是相当不占优势的，一方面潜意识的会有很高的心态，另一方面公司本身需要的是技术的扎实落地，以及业务本身的真实推动。
初期的时候会有较大的心理落差和技术落差，因为学术上的深积累并不代表就一定能应用到工业界的技术落地上。所以我这个阶段的特点其实就是“Adaptive”，整个阶段的经历也可以类似为算法的“Adaptive Learning”（自适应学习）。
当然成长也是全方位的，包括自身心态的调整，抗压的能力和 Lead 项目能力的提升等；更为重要的是，跟产品、运营、用研、前端、后端等全链路体系打通的能力，这个综合能力的提升对于技术从业者其实非常重要，它能让我们能够跳出细粒度的技术思考而看到全局的体系，形成一种更为全面的技术思维。
用阿里 CEO 逍遥子的话讲，就是技术需要理解商业，并拓展商业的边界。
由于我个人比较喜欢折腾和接受挑战，以前做过搜索，后来在阿里做推荐，加入汇量之后，开始接触一个全新的领域 - 广告营销。
这个挑战是全方位的，一方面业务模式上是以前从未接触过的，需要从零开始学习；另一方面，在公司扮演的角色也不一样，以前在阿里属于中间技术管理层，到汇量之后属于高管层，除了技术本身的深入钻研，还会参与更高维度的战略决策和团队整合规划等，个人上也需要适应新的角色和相应的工作职责和精力分配。
汇量科技目前是亚洲最大的移动广告营销公司，无论是数据体量还是商业媒体覆盖都非常之大，整个生态的布局也非常完善，所以目前的这个阶段对我而言是全新的全方位的挑战，需要不断地突破自我；当然我也很享受这样的一个挑战过程，因为难才好玩。所以这个阶段的特点就是突破，全方位的自我突破。
优秀的技术管理者通常具备娴熟的业务能力，并具有良好的目标管理能力；懂得对团队下属同学的授权，以及针对团队本身的合理激励与惩罚。另外，优秀的管理者通常是一个良好的倾听者，并具备很好的向上和向下管理能力。
作为一名技术管理者，首先要求的就是业务 / 技术能力娴熟，这是基础；现在的企业很少有单纯的纯粹管理者，技术管理者本身还是要保证自己在特定技术领域的积累和钻研，不是说做了管理带了团队就不再钻研技术了，这肯定是不 ok 的，因为你自身对技术的认知深度，能很大层面地影响团队整体的技术规划和技术判断。
从我自己角度来讲，即便现在很忙了，还是坚持每周看 2-3 篇最新的领域 Paper；不定期的跟各个业务线的技术同学进行技术方案的讨论和规划的制定，如果再有时间和精力，写写代码跑跑新的算法模型也是很有意思的事。
同时，技术管理者的核心还是领导力，即带团队拿结果的能力。所以，这里一方面要做好自我的角色认知和实践，另一方面还要具备良好的技术规划能力，后面这个是要重点关注的。
具体来讲，就是如何做好团队的整体规划和推进；比如通过对团队已有人员背景和特点的识别，结合业务现状，寻找技术规划的线索，然后进行规划的聚焦和规划的落地。最后在规划的落地执行过程中，还要注意做好人和事的结合切分，进行合理有效地排兵布阵及资源调度。
信任是做管理最重要的资源，阿里有句老话叫：因为相信，所以简单。
信任本身是需要积累的，这里面包含几个维度：
第一，价值；作为管理者本身，你能给别人和团队带来多大的价值；第二，守信；尽量做到言必行，行必果，说、做、结果都尽量做到统一；第三，信任他人；这个信任他人不是单纯的依赖他人，而是对下属要做到授权；对合作团队不是分责，而是在保持自己思考和质疑的同时，尽最大努力的协助和支持。
另外，管理者要学会倾听，而不是盲目的自我；这点也非常重要，因为一般做到一定层级的同学，都是在特定领域有一定建树的；但这个时候也很容易出现盲目的自负，认为在自己的领域，我就是最有发言权甚至最正确的；
这种思维方式其实非常坏，一方面会极大限制自身的进一步成长，另一方面也会打击团队的积极性，使团队本身的成长和发展出现天花板，进而影响公司层面的发展。
此外，其他还有一些软技能就是，要学会“批评与表扬”，以合适的方式形成的团队的优胜劣汰，让团队保持比较强的竞争力。
很多时候，方法和技巧多了，也很容易迷失自我。如同书籍《管理百年》扉页写到的那样，管理没有终极的答案，只有永恒的探索。所以总体还是要依据自己的背景和经历，进行认真的思考和经验的积累。大家面对一个局面，无法分清对错和拿捏抉择时，回归到内心的真实，做到问心无愧，方式和技巧本身可能也就没那么重要了。
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