IT费用“飚上天”才能做好数字化转型？那是没想清楚这几个问题
作者 | 付晓岩
国家政策已经指明了数字化转型方向，今年三月份超过 5 万字的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》（以下简称“纲要”）、《中华人民共和国数据安全法 (草案)》、《关于加快构建全国一体化大数据中心协同创新体系的指导意见》、《全国一体化大数据中心协同创新体系算力枢纽实施方案》等对全社会数字化底盘构建意义重大的法规、文件也相继问世，未来 15 年的大蓝图已经勾画清楚了。
由于数字化转型已经普遍被认为是企业的整体转型，因此，顶层设计非常重要，所以，企业架构又重回大众视野。
信息化的定义，国际公认是由日本学者梅棹忠夫（Tadao Umesao）于 1963 年提出来的，“信息化是指通信现代化、计算机化和行为合理化的总称”，社会计算机化的程度通常是衡量社会是否进入信息化的一个重要标志。
数字化的定义，笔者认为是“数字化是指通过各类手段，将人类行为最大限度的向虚拟空间转移，并在虚拟空间中完成与物理世界的必要互动，这其中，数字化技术将起到关键性作用，因为数字化技术是最主要的生产力”，“数字化应当保证人能够在虚拟空间中获得与物理世界相同甚至更好的体验；数字化的目的是最大限度地赋能个人，打破空间限制，形成有史以来最为灵活的生产组织形式、社会活动方式；数字化转型指的是从当前信息化环境下的人类行为、组织形态向数字化环境下的人类行为、组织形态的转变过程”。数字时代的技术特征也可归结为智能体验类技术和虚拟空间的持续扩展。
很多企业信息化建设尚不充分，然后数字化发展理念已经涌进大脑，这确实会造成一定迷思，甚至让企业产生可以忽略基础建设，直接“跨越式发展”错觉。同时，由于一些对数字化的宣传、讲解似乎看不出来二者的区别，也加大了很多企业疑惑。
如果在信息化和数字化之间增加一个小周期的话，那非“移动互联网”时期莫属了，智能手机和互联网的合璧之作，让掌间的方寸之地串联起了整个世界。不只是外卖、打车，连业务管理非常严格的企业和银行之间也可以通过手机处理业务，“云钉一体”这类互联网移动办公服务覆盖了更多的商务场景。很多企业被“连接”改变世界“洗脑”，认为“一切都值得用移动互联网”重做一遍。
然而，这个决心刚刚建立不久， 2020 年底腾讯的“全真互联网”、2021 年 3 月华为提到的“超现实体验”，这些从 2D 向 3D 的突进设想在大厂也已经轰然而至了。确实，跟 3D 体验比，今天的移动端产品更像是以对颈椎的“体罚”来交换内容上的“体验”，上升不到真正的“感觉”层面，还得以“脑补”居多。
如同信息化一样，很多企业的移动化生态连接刚刚起步，立足未稳，超级体验又来了，为“连接”而发起的“重做”还没完成，是不是又要着手为“体验”重做了？
信息化和数字化的“双期叠加”确实让企业困惑，信息化还没深入，已经被“带节奏”开始做基于移动互联网的“连接”，接着，以智能化超级体验和虚拟空间活动为基础的数字化又已经开始加速了，而且还是国家级的加速，不是单纯的商业概念，不得不让很多人感慨，时代变化太快了。
今年应该是数字化“启蒙年”，认真研读国家政策，认真回顾信息化、移动互联网发展过程，认真思考自己企业选择什么样的数字化方向，不需要用百米冲刺的速度去践行数字化，而是把方向想明白，再坚定、灵活地走下去。
“纲要”面向未来十五年，所以，数字化一定是长期的。
这个时间很长，可分成“信息化”和“数字化”两个阶段，“信息化”下又分成“组件化”、“自动化”、“数智化”三个阶段，每个阶段五年，之后才是全面的数字化。之所以这么分，其实是从目标倒推回来的，因为要想实现高度发达的数字化生产、生活方式，我们需要先实现人工智能和大数据的广泛应用，这个阶段就是“数智化”，大数据加人工智能。但是这个阶段实现的前提是流程首先能够自动化，全是断点的流程，把大数据和人工智能放进来也不会有什么出奇的效果。但是自动化也是有前提条件的，就是基于组件的流程标准化和数据标准化，没有这两个标准化，高度自动化的业务系统是很难形成和管理的。
经历过这十五年，企业的信息化深化才可能完成，真正进入“数字化”阶段。数字化是要长期看的，但是眼前要做的事情很清楚，就是把企业自己的流程和数据管好，即便互联网企业，成长到一定规模也离不开内部的规范化，无论是人员还是系统。最近也有些材料提到区域型银行数字化转型意愿强烈，进展缓慢，其实这很正常，本来就是个长期工作，还有很多旧课要补，更缺整体设计能力提升。
当年最早做信息化的企业到底是从趋势还是价值的角度看待信息化的？也许无从考证，但是，信息化最大的特点就是花费好算，价值不好算，这对数字化也一样。很多企业曾感慨自己错过了移动互联网的风口，成了“被调用方”，场景不在自己手里。那当年为啥错过，让别人抢先了，实现手段对大家都是平等的，技术就摆在那里，谁都看得见，早鸟最多也就早起了半个小时，但是当早鸟都飞远了才看见飞过的距离和代表的价值，那样的价值，论明白了也没啥用了。如今这一幕可能又会出现在数字化和超级体验上。
当然，数字化转型这件事情，如果劝企业不顾一切地投入，肯定是不负责任的，就算是笔者自己做企业架构也经常跟客户说“问题决定工具”。
该从整体上还是局部上看待数字化？
没有一个好的整体设计，也很难通过点上的尝试去获取该不该做一个全局改变的参考。“问题决定工具”也是这个意思，全局问题很难用局部工具解决，不然为什么要诞生“企业级”开发这个方式？
很多企业把“特种部队”作为“敏捷”的象征，希望自己从业务到技术都能够像“海豹小队”一样灵活强悍，但是，企业忽略掉的是，“海豹小队”后边有航母舰队、有庞大的作战指挥系统在做支持，是“地海空天”一体的作战指挥系统，而对这套系统的建设努力，已经持续 30 年以上了，只不过“高光时刻”落在了“海豹小队”身上。没有这些，“海豹小队”可能派出去就回不来了。
所以，点上的数字化尝试，如果没有一个全盘的设想做基础，是很难评价其结果的，而没有一个全局推动的计划跟在后边，突破也有被浪费的可能。自古以来，军队最不愿意打遭遇战，最愿意打伏击战，所以，还是不要带着疑虑的心去对待一个即将成为趋势的事情，还是多研究研究，打有准备之仗吧。
该简单要答案还是自己多探索？
企业要适应的环境千差万别，同一个行业内不同规模的企业、相同规模不同地区的企业、相同地区不同管理风格的企业，都有差别，所以，数字化转型通用路径有，大方向也有，但是到每个企业的具体操作却是不同的。
既然无法这样做是普遍的，那企业就要把精力放在自己身上，不要简单地去要答案，而是自己多探索，“1+1=2”这个结果很简单，但是，无论从应用还是从理论层面而言，想出来“1+1=2”的过程才是真正困难的，也是所谓的核心竞争力。
对数字化转型而言，在当前这个短暂的时间窗口里，笔者认为逻辑比实操更重要。
数字化转型是企业整体转型，而且要配合社会转型，很多企业在信息化阶段都还没有形成整体设计能力，自然也很难应对众说纷纭的数字化，这个条件下仓促上阵，容易收获“负反馈”，没理解大方向，没找对路径，没有具备实现能力，结果在实操上出现问题，导致对数字化产生怀疑，这就错远了。
数字化转型对很多企业而言，要解决的是如何在一个企业中同时管理好原来的主业和 IT 这两个行业的问题，这是传统管理学方法需要改进的地方，而目前也只有企业架构能提供将业务和 IT 进行整体的系统性连接的思维模式，企业管理面向数字化转型必需要先从这个转型做起，不然，管理层无法理解新技术的价值和应用方式，中层、基层无法理解如何借助技术进行创新，而技术人员成天疲于奔命做各种缺乏业务创新思路的基本实现，整个企业的 IT 投入尽管花费不小，却始终达不到预期效果。这个问题的根源必然出在思维融合上，业技双方没法想到一起，也没法到一起想，这也会制约数字化转型的效果。
所以，逻辑很重要，很多学科最终都会上升到历史和哲学这两个方向上，本学科的发展历史，解决了哪些问题、还有哪些问题、做过哪些尝试等；本学科的思维逻辑，基本的思考逻辑，逻辑上的不足等，很多问题的解决，都是源于这两个方向的。
对数字化转型而言质量与速度哪个更重要？
这是一个崇尚敏捷的时代，但是笔者其实最怀疑的理论就是“快鱼吃慢鱼”，如果生物进化简单遵循这个基本规律那生物多样性早就没了，也不称其为生态了。
国家经济增长目标也从速度优先逐步转变为质量优先，这也意味着靠规模吃饭的行业要面临深刻转型，深耕将是价值的主要来源。实现深耕靠的是追求质量，需要有对客户的深度理解和分析。当速度和规模无法提供简单的利润来源时，企业在经营上必定会转向跨界和集约，对外跨界可以提供附加价值，属于开源；对内集约可以控制成本，属于节流。这两者与速度没有必然联系，与深入、细致则有天然联系，这要求的是“慢”而非“快”。
规模的荣光已经不在了，速度的荣光也在飘忽。
务虚本身也是行动，要实实在在地务虚，深入思考怎么回答以下这些问题：
企业所在的行业走过什么样的路？
企业所在的行业受科技的影响有多大、多深？
企业所在的行业是否受到了跨界冲击的影响？
企业所在的行业生态会发生什么样的变化？
“纲要”中为企业所在行业指明的方向是什么？企业还应该补充哪些方向？
企业当前最主要的痛点是什么？
企业的客户最需要什么？
企业的客户会发生什么样的变化？
企业有能力或者应该为客户带来什么样的改变？
数字化对自己企业来说到底是什么？
数字化与信息化区别是什么？怎么区分二者的投资策略和价值衡量？
企业对外部的依赖有哪些？怎么争取？
企业当前信息化水平如何？走到了哪个信息化的阶段？
企业最需要改变的思维是什么？
这些问题如果没有仔细回答清楚，那会找不到数字化方向，搞不清企业的钱到底是花在今天该持续的信息化建设上还是花在对未来进行探索的数字化上，会想不好什么投资要看趋势，什么投资才该谈价值。很多企业经常把价值摆在首位去看科技投资，这个思路并非不正确，但是，大家都看得清，都做得到的，价值也是最普通的；大家都看得清，但总是觉得做不到的，其价值也就比较大；大家还没看清，但是有人敢先想怎么做的，价值也许最大。
数字化建设要有全局观，而且是面向未来的全局观。建立全局观这件事情本是传统企业经常讲的，但是现在一些互联网企业也在搞，还有一位著名的老板辞了职专门去搞，说明这个东西有用。企业应该尽早引入企业架构这种融合管理思维模式，无论是做企业架构项目还是只作为思维方式引入。但是要先破除一些误解：
企业架构复杂。复杂的不是企业架构，而是企业，企业简单，企业架构也不会复杂，因为企业架构反应的是企业的结构和组成部分之间的关系，不要把企业复杂的账错算在了架构身上。
搞企业架构折腾。其实不搞企业架构也一样折腾，只要企业的业务系统多了，有孤岛问题要解决，有旧系统要升级，有新需求要处理，搞不搞企业架构都会折腾，区别是，是有规划的折腾还是没规划的折腾。
企业架构没用。数字化必然要求长流程自动化、智慧化，要求更强的整体设计能力，但是长期对企业架构的忽视，已经导致了整体设计能力的缺失。未来需要的不仅仅是能把“井”打好的项目架构、项目经理，而是能把企业打通的企业级架构师和能同时指挥多项目协同施工的项目经理。对大多数企业而言，企业架构不是没用，而是没用好，没敢用。
企业架构方法论不落地。这个问题稍微复杂些，因为不同的企业架构方法论主张的实现方式不大一样，很多是时候因为 TOGAF 名气最大，这个问题往往指向了 TOGAF。国内曾有一个著名的外资咨询企业的团队试图在其上进行改进，但终因其体系的完整性而放弃了修改努力，另辟蹊径了。这种另辟蹊径其实也是企业架构领域需要的，可以做更多的尝试，好过只是单方面的批评，毕竟，大家没做企业架构的时候，自己家的竖井式问题也没自动消失，反而在持续堆积。
确实很少有企业会一五一十地照着 TOGAF 做，但它本来也不是法律文件，而是个执行参考，它的价值就在于给大家说清楚，要搞事情的话，该把人怎么组织起来去干，否则一大堆人聚在那里要怎么做事呢？TOGAF 也是集合了众多工程智慧、持续发展了 26 年的产物，不是没做过工程的人编的“花架子”，它也是落地的，毅力决定结果。
对案例的误读。最近也能看到一些公开的介绍中，将做企业架构的费用“飚”到了天上，比如国内某案例花费百亿，历时 6 年半，动用 9500 人，很多人认为做企业架构就是要动用这么多资源。实际上，这个要结合企业每年正常的 IT 支出来计算企业架构的费用，如果企业本来每年就有 20 亿左右的 IT 支出，那搞企业架构不过是换了个花法，反倒是很多企业没搞企业架构，也没见 IT 支出减少；至于人员方面，9500 人是个绝对数，就算都是甲方出的人，那也只占该企业总人数的 2.6%。所以，不能只看绝对数，通过项目范围和比例数结合看搞全面企架的人员投入。
抛去这些误区，各类企业架构方法论中非常值得尊重的共同点就是对企业级这个困难的正视和为了让理论能够更广泛地适用而进行的逻辑建设，这是完善人类认知的基本方法，它反映的也是对企业复杂性的认知过程。
理论是人类文化中精华，工程实践的进步也离不开理论的发展。
要是能够破除这些片面的认知，引入企业架构，那到底该怎么用呢？
建立全局视图。这是企业架构的基础任务，不然谁能说得清业务到底有没有横向联系，系统要不要打通，数据到底是不是该一致的？没有全局的业务视图、数据视图，就没法真正解决孤岛问题，而且，这种全局视图也是业务和技术两侧各层级人员都可以共用的统一视图。
建立业技融合的工作方式。企业架构的设计过程强调业务和技术一起做，向数字化企业的目标迈进，并不是技术人员多了、技术实力强了就够了，而是业务和技术的沟通是否顺畅，企业架构实施方式能够提供的良好的融合过程。
建立演进思维。企业架构是一种阶段性演进目标和常态化需求实现相结合的管理方式，既可以通过企业架构做常态化的需求管理，也可以承载阶段性的战略发展要求。常态化需求用敏态开发，因为比较熟悉；战略性需求用稳态，因为影响大，这种搭配方式也体现了对数字化转型而言，质量更重要。
通过形成全局观，可以逐渐为企业的业务资产、技术资产建立清晰的视图，并逐步形成行业级标准化构件，支持实现灵活、智能的组装式、构件化企业，这是数字化企业该有的 IT 建设方式。
对于企业架构方法论，企业一定要边做边照着自己的实际情况去调整，最后形成一套自己企业的方法论来指导自己今后的实践，培养自己的人，这才是最正确的实施方法。
综上，希望本文的这些思考能帮广大读者和企业进一步认识数字化转型这件事情。把这些好好想想，企业应该能自己找到数字化的答案和路径，没有这些基础能力，很难做到创造一个富有特色的数字化企业。“独立思考、形成套路、以人为本、灵活实践”，这是笔者对数字化转型关键理念的总结，愿大家在数字化转型这个长期的国家级大风口、史诗级大转型上，都能有所收获，“面壁十年，御风而起”。
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