柳传志&陈春花心中的总裁——有才有德会学习

关键词：总裁使命，诚信，学习力

3月18日，在联想之星“创业CEO特训班第九期LS9S班开学典礼暨开学第一课”上，联想控股股份有限公司董事长、联想集团创始人柳传志先生和北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授陈春花女士联袂开讲《总裁是怎样炼成的》。

柳总用自己创办联想路途中的小故事，与陈教授共同探讨总裁的使命、如何平衡业务与融资、如何把握学习力等话题。

 以下为精彩观点分享：

—总裁的使命—

陈春花：不论个人与环境如何改变，一个公司的总裁对于职责的认识、对于价值的认识以及对于自己要担当的使命和必须付出的努力的认识不能变。

在此，哪些是总裁必须思考的东西？

制订航线，躲过暗礁，避开风浪

柳传志：当前创业者总裁可能首要任务是让企业活下来，但做到联想控股这样的规模、站稳脚跟后，总裁就一定要有愿景。当然总裁现在心里也可以有愿景，但第一步是活下来。

我以自己创业故事为例，1984年我拿了20万块钱做生意还被人骗了14万元，这时候我必须思考如何让自己活下来，所以我卖过电子手表、卖过旱冰鞋等，否则如何给员工开工资？

但另一方面，到底要用什么样的业务模式活下来？这就涉及到战略，比如像联想控股有“双轮驱动”战略，一是财务投资，即联想控股旗下三个专门做财务投资类的公司——联想之星、君联资本、弘毅投资；

另一个叫做战略投资，除了IT行业以外，联想控股会选择几个我们认为受不确定性因素影响比较少的行业，比如金融服务、创新消费与服务、现代农业与食品、化工与能源材料等领域进行投资。

未来几年科技行业势必有很大突破，移动互联网带动业务模式创新，让社会产生巨大变化，人工智能、生物工程等与移动互联网结合以后，世界会变成什么样子？如果此时联想控股只专心于当前能否让公司站稳脚跟、完全不顾未来的话，那么联想将来一定是一家平庸的企业。

我在1984年出来创业的时候，IBM当时有40万员工，他们的体量比第二、三、四、五、六、七名的总和还要大得多，如今IBM依然存在，但已经完全转型，而第二三四五六七名全部没有了。当时的联想尽管在中国做得很不错，但的确随时有可能被彻底颠覆。

我逐渐思考，联想应该要有一个更保底的东西，于是便进入投资领域，让联想集团能够义无反顾地去创新和突破，同时使得自己能够有个站稳脚跟的基础。2005年，联想集团并购IBM的时候，联想的营业额是30亿美元，IBM的PC业务营业额是100亿美元，这明显是个蛇吞象的业务，所有股东都不同意、整个舆论界都不看好。

我作为董事长坚决支持杨元庆他们去做这件事情，一方面是我们做了深入调查后，认为我们的确有可能打胜这场仗，另一方面，我们在新业务投资领域布了局，虽然当时利润还没显现出来。

今天，联想集团做电脑那块业务的利润在整个联想控股里面的贡献率大概为30%左右，其它部分都是后期形成的业务贡献。所以，创新的事就是既可以做先驱，更可以做先烈。这是我们整体布的一个局。

回到咱们谈论的总裁该干什么的话题，联想控股的总裁是要把自己的愿景看清楚，并根据这个愿景制定战略，然后进一步制定当前该做什么。这就是总裁的使命——把自己要到达的愿景路线看清楚，在这条航线上可能会有哪些暗礁？会起什么样的风浪？应该怎么躲过？

“做对的事情”比“把事情做对”更重要

柳传志：如果把企业比作一个桶，总裁必须清楚，这只桶的形状是什么？容积有多大？短板和长板是什么？但总裁不需要亲自去做短板的事情，他要浮在水面观测大方向，然后决定桶的漂流方向。

现在人们常说，“做对的事情比把事情做对更重要”。比如，我们看见河对岸有一棵桃树，我们下决心去摘，然后大家造船、过岸、摘桃，说明我们能够把事情做对。

但摘完桃子的同时，发现不远处就有一棵桃树，根本无需过河，并且这棵树上的桃子更大。这就说明我们做的第一件事情本身就不合适。

所以总裁在不确定的环境状况下，需要不停地确认公司的愿景、使命和近期目标。

我刚才讲的跟多数人目前现状的关联并不直接，因为你们还没有走到这个阶段，多数公司目前更重要的任务是确定当前的盈利模式是否站得住脚，而当前盈利模式中有哪些需要你去解决。总裁心里要有一年、两年甚至三年后的愿景和希望，但首先是将当前碗里的饭吃到嘴，不然光想锅里的饭，而不吃碗里的就会饿死。

陈春花：柳总通过联想的发展完整表述，公司上了一定规模的总裁应该做什么。反过来看创业阶段的企业总裁，最大的任务就是盈利模式的可持续，让企业一直活下去，也就是选对的事情去做。

但在初创阶段，除了做对的事情，还要把事情做对。在此，有四个事情是大家一定要做的：

第一，做好产品和服务，因为你靠这个立命。很多时候我们跟创业企业家讨论的时候，他们更多地去讲述如何颠覆行业、改造社会、推动人类进步，这个话题一下子就把自己立得非常高，但必须要细分目标，当下仍旧要谈产品与服务。

第二，理解市场的本质。创新要回归商业和市场，至少做到以下其中任何一个：

创新必须创造新产品；

创新必须进入新市场；

创新应该做出能替代原材料的新品；

创新应该是新的企业组合。

第三，现金流的很大部分必须来源于你的业务和盈利，而不是来源于投资者。我们都知道，现金流有投资构成和业务构成等，大家要一方面融资，一方面也要求自己的业务产生现金流。

第四，要有业务上的可持续的安排。如果柳总当初不为联想做这么大的布局，今天很难有联想之星。

如何平衡“跑得快”和“活得久”、长期业务和短期业务

陈春花：挣大钱和挣小钱之间怎么平衡？有的人会融很多资，但在业务可持续性上花的时间不够多；而有的人在业务可持续性上花的时间很够，但他不会去找钱。

所以，跑得快和活得久，或者融资与业务之间的节奏如何把握？

柳传志：我先谈自己如何切身走过来的故事，再回到这个话题。

我起家的产品是汉卡，当年我们国家刚刚打开国门，我在计算所做的电脑体积比房间还大，但功能远不如今天的一部手机。当时个人电脑我们看不明白，所以更多的是去研究中国人能做的事情，就是汉字系统。

做汉卡到一定程度上之后，我们发现如果将汉卡插在国外机器上，用汉卡作为助推手段去卖机器，其产生的利润比卖汉卡高得多。卖一块汉卡有一千多元利润，但卖出一台PC机的话，能赚七八千元。

我们的业务模式、盈利模式在不停变化，如果不做汉卡，我们现金流就会断。

所以，先把碗里的饭吃好再去布置锅里的饭。

陈春花：我们在经营企业过程中，确实要平衡你目前要做的事情和将来要做的事情之间的节奏。如果你只做正在做的事情就不会有未来；如果过早做将要做的事情，导致你现在的事情没做好，其实也没有未来。

对于长期业务和短期业务的平衡，我认为两件事情非常关键：

其一，你在选择新机会的时候，会不会损耗你原来一直想做的主业务；

其二，做经营或商业的同学，要遵循“机会永远都会出现”的原则，我一直反对“风口的猪”和“窗口期”这个口号。

—总裁的“德”—

柳传志：我先说一个关于“诚信”的故事。我将个人的名声、信誉看的非常之重，并不是想通过这个得到什么好处，但这些确实会在关键时刻给予你帮助。

1992年到1993年时，我们有一家公司叫做“香港联想”，北京联想是其大股东，我们当时做的事情是在香港生产主机板卖到欧洲、美国等地，也卖到内陆做当时联想品牌机器的主机板。

我们的供应链资金是从香港银行借的，香港银行下面有十几家分行都归中国银行管。我们在国内拿人民币通过进出口商换成港币，再拿港币还给香港银行。银行再借钱给我们买元器件做成产品卖到国内后，再把人民币换回来，循环往复。

但当年外汇汇率发生大变化，几个月之内人民币跟外汇的比例从6：1涨到了8：1、9：1，我再拿人民币换港币还银行的时候，进出口商不愿意，他们的毁约导致我们不能按时向银行还款。

如果按照进出口商的要求，以八九块钱换的话就要损失一百多万人民币，在当时也是一笔大额。后来我决定，宁可他们本身不遵守合同，我们自己也要遵守合同。所以赔了钱也按时把钱还给中国银行，中国银行当时大吃一惊，因为汇率变化致使许多公司还不了钱，银行自个儿认了，没想到还有公司能还钱。

这件事情让我得到了两个意想不到的结果：

其一，还钱后，银行立刻将更多钱借给我，我们在其它企业不能动弹的时候多做了两三圈生意，而别人的钱都死在那里；

其二，1996年，我将自己的主要精力完全撤回国内，而将香港业务全权交由香港总经理负责，但由于他当时的判断性失误导致我们亏损1.9个亿，现金流断裂。我决定将国内资产做抵押，先稳住这个事情，在这种情况下银行居然愿意借钱给我们，他们相信我在国内的资产值这个钱。

这口气倒回来了，我们后面就都顺利了。

创业者提问：如果诚信和企业生存之间产生矛盾，我们该如何选择？

柳传志：八几年，我们代理卖电脑的时候也卖过服务器，当时服务器大概五六万元一台。当时外国人都不把服务器放在内陆，而是放在香港，而大陆往往都是粮油公司等国企拿到批文才能买到服务器。

我们在国内买别人的服务器之后，再把它卖出去赚差价，有一次我们将服务器卖给陕西一家军队企业，结果服务器坏了他们要求退货，但我们根本找不着人头没办法退，但是也赔不起这笔钱，我内心十分愧疚，告诉他们我们在努力找代理。

1990年前后，我们已经有一定实力，在陕西西安办过一次展销会，结果正好当年那家买服务器的到我们这儿看了，发表议论说我们服务器坏了没退钱，我们便立即退了钱，他们也当面感谢。

这件事最重要的是教育了员工，什么钱该挣、什么钱不该挣。

我再讲一个故事，是对员工本身教育的重要性。1987年前后，我们从香港直接进了500台IBM的PC机，当年赚了很多钱，跟销售部说如果你们完成一定营业额和利润后，可以提一定的比例。结果销售大大超出预定指标，奖金高到难以想象的地步。

但国家有一个制度，叫“奖金税”，只要发给员工的奖金超过3个月工资的那部分按300%缴税，一旦缴这笔税我们公司就玩不动了，当时有三条道路：

其一，把奖金发了、税交了，来年运营资本确实受到较大影响；

其二，跟大家讲“情况是不断发生变化的”，而且我们之前也的确不知道税的问题，大家也会原谅，但以后你说话的分量会大打折扣；

其三，不太好的做法，就是直接发现金不入账，很不幸我们选择了这条道路，到广东找了一家科学院试验工厂的企业，这家企业经常能倒腾出现金。

我们将几十万奖金发放后，员工们都很高兴，认为领导很守信用。

但第二年便东窗事发，因为那家广东科学院别的业务出事了，顺带查出这个事情，我完全认错。后来不太惭愧的原因是，国家很快把奖金税改了。

后来我们说什么话，员工都敢往前冲，当然踩红线的事情不要做，但确实因为诚信，很多事情让员工有了深刻认识。

—总裁的“才”—

柳传志：各位将来能否成功有多方面因素，比如不断挑高目标、意志力顽强、不要受挫后就禁不住打击、情商要高等。

其中还有一个既是重点又是难点的事——很强的学习力，归根结底就是联系实际并进行改造复盘的能力。

陈春花：对于总裁提升学习能力，有几点非常重要：

一是学以致用，学了要拿来用，而非证明别的东西；

二是所有的学习都要与工作联系。

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