企业如何实现颠覆式创新？【创业36计】
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本期话题：企业如何实现颠覆式创新？
什么是颠覆式创新？简单地说，创造出一种世界上本不存在的东西，取代人们原本的使用习惯，就是颠覆式创新。
电灯取代煤油灯、汽车取代马车、内燃机取代蒸汽机，这些都是妇孺皆知的颠覆式创新。可以说，越颠覆，越有名。颠覆式创新的机会过去有、现在有、未来更会有。只要人类社会在发展，颠覆式创新就会永远存在。我们每个人、每个企业都有击败巨人的可能，只要能准确把握价值的转移和变化，找到自己的定位，就可以找到颠覆式创新的机会。通过对市场的把握、对传统思维的超越，组织创新资源，推出适合市场需求的新产品、新生产模式、新服务方式——这就是颠覆式创新。
颠覆式创新是美国哈佛大学创新学教授Clayton Kristensen创建的管理学理论，他的主要论点是用户会被更简单、更容易、更便宜的产品所吸引。他认为，颠覆式创新往往意味着创造出“更简单、更容易、更便宜”的商品而重新定义竞争格局，最后把原来的行业领先巨头挤出市场。
比如，20世纪美国人发明了计算机，计算机的发展也遵循了“简单、容易、便宜”的轨迹，从IBM的大型机，到DEC的小型机，再到微软开创的家用电脑时代，进而到我们现在的智能手机、移动互联网时代，人类社会中“更简单、更便利、更便宜”的每一个进步，都是颠覆式的创新带来的结果。摩根斯坦利发布的移动互联网报告称，每一次技术周期都会带来10倍的新增用户，新公司往往会成为新的技术周期中的赢家，而老的赢家则通常走下坡路。这就是创新型挑战者对当时赢家的“颠覆”。
在未来若干年内，最大的机会将会是大数据时代带来的各种颠覆式创新。大数据和任何一个行业的深度结合，各类学科的交叉沟通，都可以带来“更简单、更容易、更便宜”的三更解决方案。
获取这种机会或者以此创造新的发展空间的前提，是企业管理的与时俱进。
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颠覆式创新的特点
1、非竞争性
所谓非竞争性是指颠覆式创新（无论是新市场的破坏还是低端市场的破坏）并不与现有主流市场竞争者争夺用户，而是通过满足新的现有主流产品的“非消费者”来求得生存与发展。当颠覆式技术发展到一定程度，新产品的性能提高就会吸引现有主流市场的顾客。这种颠覆式创新不会侵犯现有主流市场，而是使顾客脱离这个主流市场，进入新的市场领域。
2、初始阶段的低端性
颠覆式创新与维持性创新立足的市场基础大不相同，一般而言，颠覆式创新立足于低端市场，而维持性创新占据的往往是高端市场，这一点反映出了颠覆式创新的本质。如果颠覆式创新一开始就立足于现有的主流市场，那么这种创新就变成了维持性的了，即维持现有市场在位者的创新。也正因为颠覆式创新在初始阶段的低端性，才使得它被现有主流市场的竞争者所忽略，采用颠覆式创新的新进入者才能够避开现有高端市场的激烈竞争，从而成长壮大。
3、简便性
简便使得使用者变得更为广泛，并使产品的价格更加低廉，从而让更多的人能够用得起，这为颠覆式创新的发展提供了良好的市场条件，避免了过早地夭折。同时，简便也使得现有主流市场的竞争者对颠覆式创新不屑一顾。另外，简便性也为创新的市场扩散提供了良好的条件。操作如果过于复杂将不利于创新在产业中的扩散，这一特点实际上指出了颠覆式创新生存和发展的市场基础。
4、顾客价值导向性
颠覆式创新要能够帮助顾客更好地完成工作。这表明了颠覆式创新的价值所在，即帮助顾客创造价值，以顾客价值为导向。缺少这一点，颠覆式创新就失去了存在的价值。
颠覆式创新的特点，决定了企业和企业管理本身的面临的冲击和挑战。
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经典案例：奈飞的颠覆式创新
1997年，里德·黑斯廷斯创建了DVD租赁公司奈飞。今天，这家公司的市值接近1600亿美元，已成为全美最大的流媒体公司。从DVD租赁店跃升为在线视频巨头，奈飞在这个过程中进行了两次颠覆式创新。
第一轮创新：创造DVD租赁的颠覆式用户体验
90年代时，租赁DVD还很流行。为了两小时的观影享受，用户得开车跑一趟租赁店；看完后，必须在规定时间内归还DVD；万一拖延了，还得支付高额罚金。
针对此痛点，奈飞提供的解决方案相当独特：简化租借过程。
用户在线搜索找到想要的碟片，奈飞通过邮政直接寄到用户家里，看完之后只要放回邮箱，就有人上门收碟片。
同时，奈飞取消了到期日和滞纳金制度，用户想看多久都行，但如果想再借新片，就得先归还旧片。这种典型的O2O模式，创造了颠覆式的用户体验。
后来，奈飞采用更为标准化的会员制，使租赁过程更加简化：
会员支付包月性的会员费，从在线电影库中挑选喜欢的电影组成个人观看计划清单，奈飞根据清单顺序邮寄DVD。这简化了操作流程，使资源流转效率更高；并省去了传统模式对每次租借费用的计算，使客户更具黏性。
第二轮创新：自我颠覆，转型在线流媒体
进入21世纪，DVD租赁业日落西山，流媒体开始彰显优势，尤其是Youtube的诞生，令奈飞看到了第二轮颠覆的机会。
2008年，奈飞上线全新的流媒体服务，免费为会员提供在线视频观看。2011年，奈飞的在线视频服务开始面向会员收费。这一度令奈飞损失80万订户。但黑斯廷斯坚持相信，只要能将会员体验做到极致，一定能让人们认可奈飞的新价值。接下来，黑斯廷斯是这样做的。
1、拒绝广告
既不做广告投放，也不做广告植入，始终持续专注于会员制，提升会员体验。
2、拒绝不符合核心定位的盈利策略
公司营收全部由会员月费构成。极简的包月会员费模式，省去了每次算计单片费用的麻烦，让家庭观影不再有压力。
3、开放平台
几乎任何硬件设备都可以兼容奈飞的服务，使得奈飞的渠道优势更具延伸性。
核心绝招：大数据挖掘用户偏好
无论是DVD租赁，还是流媒体业务，奈飞都基于数据挖掘和智能算法的分析系统，对会员的喜好明察秋毫，从而提供更贴切的服务。
流媒体时代后，在视频库资源投入上，奈飞更是不惜重金，而加载了大数据的渠道更具溢价能力。
2012年，奈飞砸下1亿美元投资拍摄首部原创剧《纸牌屋》。当时，奈飞已拥有3300万个会员。基于海量会员数据和大数据分析，奈飞知道导演大卫·芬奇很叫座，凯文·史派西很受观众喜爱，因此，《纸牌屋》的投资获得高回报是大概率事件。
最后，《纸牌屋》成为当年最热门的剧集，奈飞也凭借此剧，订阅会员数量大量增加，一举超越了美国最大付费电视频道HBO。
此后，奈飞不断加大原创内容的投入，打造了诸多脍炙人口的佳作。2018年，奈飞获得112项艾美奖提名，超过了HBO的108项。
2014年后，奈飞开始逐步提高会员费，而付费会员总数仍在不断上涨。今天，奈飞在美国的付费会员总数已超过5600万。
其实，奈飞的商业模式并不复杂，收入来源也十分简单。总结下来，
奈飞的商业模式：
1、坚持做减法，始终聚焦会员制基础上的用户体验；
2、将挖掘分析海量会员数据作为最核心的竞争力；
3、不断增加优质原创剧集内容，提升用户黏度。
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实现颠覆式创新：新机制的诞生
颠覆式创新需要两个必要条件：一是要有一个新的行业方向。另外，就是要有一个比较好的机制，主要是指资源分配的机制。
因为往往颠覆式创新出现的领域或方向，在一开始其市场规模都比较小，都是以非主流的面貌出现，其在企业的收入以及企业已有的价值链上不是一个需要被重点关注的对象，从而容易成为企业内部的非主流。既然是非主流，那么在位企业（未被颠覆、正在运行的企业）就不能以此作为自己的安身立命之本。
在位企业只专注于他们认为该做的事情、主流的事情，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目。可以说，在位企业一直在走一条持续性创新的道路，而恰是这一经营路线，为埋葬颠覆性的新技术制造了必要条件。
这一悲剧之所以发生，是因为现有在位公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向的，这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场面。
“三更”可以依靠颠覆式创新实现，亦可通过连续式创新的改进优化实现，而后者的成本代价小，所需能力要求低。既然连续性创新也能够实现三更，企业何必还要去做风险更大、不确定系数更大、成本更高的颠覆性创新？
关键是：持续式创新与颠覆式创新的不同就在于，颠覆式创新更多的是用于从0到1的产品，也就是从无到有的产品。大企业也可能会搞颠覆式创新，但这与企业原有的战略和资源配置等等会产生相应的冲突，所以很多企业尤其是已经成功的企业更多的是按照既定的路线去走。
已经成功的企业想在颠覆式创新中取得成绩，需要企业经营者有巨大的勇气。一般来讲，支柱产业即使是鸡肋，经营者也不愿意颠覆式创新，而是寻求改进。但在位的企业被颠覆是早晚的事，如果不想被颠覆，也只有通过颠覆自己来实现变革。
为此，要分出一批与主流业务不相关的资源，按照一种新的机制去发展颠覆式创新领域：
——以新兴企业身份在所谓非主流领域注入资源，明确行业新趋势和正确的介入方式，从而获得较好的发展。
——如果想实现颠覆式创新，一定要有两套体系、两套人马，两种机制。
——最需要采取的措施，就是把新生领域从企业内部主流业务中彻底剥离出去，不要混着来，高管不要兼职。否则，现有主营收入业务的压力会压垮新兴业务的成长。
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小结
颠覆性技术的出现，对企业的运营管理来讲，冲击的不仅仅是原有的管理方法，更多的是思维和形成的理念。
一代一代的技术、一代一代的产品、一代一代的生活方式，和一代一代的社会结构，都在不断进行颠覆，这是人类社会发展的主流。抗拒颠覆，就是在抗拒人类社会发展的规律。所以只能考虑能不能进行自我革命和自我颠覆，而不要去想颠覆会不会发生。很多做的时间非常久、非常成功的企业，其实已经“死”了好几次，现在已经不是当年的它了。之所以还能存活下来，并不是企业始终避免了死去，而是它通过繁衍、通过业务的不断更迭、时代的更迭而得到存活。核心不是“守”，而是“变”。我们不是为颠覆而颠覆，而是为进化而自然颠覆。
人类历史就是颠覆性创新的历史。颠覆式创新是为人类设计一个全新的未来。