近日，《麻省理工科技评论》发布年度“50 家聪明公司”（50 Smartest Companies，TR50）榜单，联想之星被投企业燃石医学上榜。而在今年6月，燃石医学登陆美国纳斯达克，成为中国赴美上市的肿瘤NGS检测第一股。回顾创业过程，管理始终是个经典问题，燃石医学创始人兼CEO汉雨生对此颇有体会，今天分享他关于打造一支能上能下的高管团队的经验。
汉雨生是标准的学霸。协和医学院细胞生物学硕士毕业之后，在生物科学行业工作了6年，29岁就做到美国一家生物科技公司的中国区总经理。31岁那年，不甘于稳定的外企生活，为了寻找未来的方向，他跑去美国哥伦比亚大学读MBA，思考自己到底想干什么、能干什么。
33岁MBA毕业之后，他回国加入北极光创投做医疗投资，两年之后，看到肿瘤精准医疗的机会，辞职创业，于2014年创办了燃石医学，从事基于二代基因测序技术的肿瘤精准治疗与肿瘤早检。2020年6月，燃石医学登陆美国纳斯达克，目前市值在25亿美元左右。
6年时间，燃石医学在一个几乎空白的方向上杀出一条路，成长为细分行业的领头羊，组织规模也从最初的几个人扩大到800多人，这是一个创业公司标准的“从0到1”的过程。
创业之初如何组队？核心高管如何成长及迭代以跟上企业的成长？创始人要如何避免成为企业的瓶颈？汉雨生结合6年来踩过的坑、爬过的坎，系统复盘了一个创业期组织的成长路径。他反复强调的一个核心是：要打造一支能上能下的高管团队。而在企业发展的不同阶段，打造并保持高管团队“能上能下”的关键点也会有所不同。听听汉雨生是如何复盘的：
二代基因测序是伴随着靶向药物与精准治疗发展起来的一个新技术，后来又延伸到肿瘤的早检这个方向，都是最近十年开始兴起的领域。在这个几乎空白方向上创业，要面临的是一个长期持续的投入与打磨，组织的成长和变革，事关企业生死，是必须要跨过去的一道大坎。
当时起“燃石”这个名字的时候，我们有一个寓意。我们觉得精准医疗这个事情在未来会显著深远地去改变整个行业的生态格局，就像六千五百万年前小行星撞击地球一样，毁灭了旧的生态秩序，重新建立新的生态秩序，哺乳动物代替爬行动物开始繁荣。燃石就是这样的一股力量。
六年来，燃石的组织成长，主要经历了三个阶段：
2013年我辞职出来创业的时候，我们对标的是一家美国上市公司，叫Foundation Medicine。它当时的核心创始团队基本是外企大药厂和诊断公司的高层，是一个世界级的团队。但那时候我们什么都没有，最初的团队有点像草台班子，除了我自己有点运营经验，做过投资，其他的高管基本以销售为主，从人才上说存在巨大差距，这也是创业公司会面临的一个共同困境。通过认清行业本质，我们就可以做到对终局的预测，从而明确所需要配套和搭建的组织，最终落地于人才和组织的建设。开始创业的时候，我们就意识到“科学驱动”肯定是这个行业最核心的一点。所以我就拼命找科学家，因为身边没有这样的人，就开始满世界找，基本上把LinkedIn上能搜到的所有跟二代测序相关的人员，和猎头能找到的最好的人，以及通过四层朋友关系介绍到的人都找了一个遍。我很清楚，首先要找的是生物信息学的人，通过美国一个企业的技术专家帮我们面试。终于在2014年初的时候，我们引入了第一个科学家，她是我们面试的第14个人，她现在是我们的COO。她进来之后，开始着手搭建科研团队和实验室。最开始想从国内优秀公司里挖，发现挖不动，就派人去中科院基因组所学习取经，二代测序怎么做，肿瘤实验室应该怎么建，因为那个时候这个行业还不存在，所以没有人知道这个东西怎么设计，都是我们自己琢磨着一手做起来的。很多人创业都是从身边熟悉的人开始搭建团队，这样有利有弊，因为团队的能力不一定跟你要做的事相匹配。我们起步时恰恰因为一无所有，所以敢去寻找世界上最好的人加入。这套找人的逻辑一致延续到现在，让我们拥有了一支强大的科学团队，全公司800人中，这支队伍就有200人。而且目前为止公司CXO级别的高管，COO、CTO、CMO（首席医学官）等等都是这样找来的，背景都比我强。把这样一些高层次人才找来之后，怎么确保大家能形成一支稳定的团队呢？创业企业一般会经历利益共同体、事业共同体、使命共同体这三个阶段。我觉得利益共同体是事业共同体和使命共同体的基石，因为使命可能只在创始人和极少数几个人身上有，不能越过利益与事业直接谈使命。但分钱也是门艺术。到公司成熟的阶段，按滚动的期权和股权发放，再引进现金组合，其实这时候的利益共同体是非常好建立的，因为都已经有标准的模板在那儿了。最难的是什么？最难的是开始的时候，你的利益共同体怎么建？通常的一个方式，比如说几个人合伙创业，平分股权，或者你多一点我少一点，后面面临的一个问题就是你想要去调整管理层架构的时候，无力调整，因为每个调整方向都有共同的一个力量跟你去对抗，你有你的理念，我有我的理念，最后大家理念不一致的时候，要么一拍两散，要么你负责这一摊、我负责那一摊，挂着一个公司的牌子，但其实做着不同的事。第一，首先要求核心高管每人最少投100万进来，这是一个通行证，你不投这个钱，是没资格进燃石管理层的，虽然我们当时啥也没有。第二，高管层的薪水，从年薪100多万统一砍到30万，我们高管拿了两年半的低薪，这是检验你是不是真的相信这份事业，与这份事业共同承担风险。这两点保证了初创团队筛选出有决心的人，并且大家要真实地为自己的利益负责。第三、在期权的分配上，我们是根据他不同的位置去分的，而且我留了足够多的期权池，去引进更多的管理层。第四、为了避免将来的纠纷，所有人的投票权都放在我这边。这样做也有一定风险，创始人本身必须要足够强，你要成长得足够快，你要能做到公平才行。但它的优点是，避免了早期不必要的分歧。上市前的期权池，我一分钱都不碰，我只往外发。稀释的时候我跟着往外稀释，但是分期权的时候，我是一分钱都不拿的，所以大家相信我是一个没有私心的裁判员。第五、我们在每一轮融资的时候，都会鼓励管理层去做跟投。管理层做跟投，是深度的利益绑定。后面你再做调整的时候，相对好调整，为什么？因为前面的管理层不断增持，后面再引进牛人，都是帮我们打工的。有了利益的里子，大家都不会太纠结这个面子事情。牛人进来把事情做好，企业增值了，我们帮他干干活，大家都心态就比较好。到现在，我们整个期权股权投资覆盖的人员数量，超过了全公司员工的30%。在这个阶段，我们通过寻找符合行业本质的关键人才和利益共同体的机制设计来为高管团队的“能上能下”打好基础。2
第二阶段：
高速发展期的组织迭代
从2015年，燃石进入高速发展阶段，这个时候面临的集中问题，就是有一些初创时期的高管跟不上企业发展了，怎么办？这也是创业公司都会遇到的一个坎。很关键的是，从最开始的的时候，我们就立下一条规矩：管理层只要能答应做到我对你的两年要求，你的股权和期权就会保留，但是你的位置是永远不会保留的，燃石的管理团队必须能上能下。这件事说起来容易做起来难，尤其考验的是创始人的心力，我分享一个亲身经历的案例。我们第一任COO，也是联合创始人，是我非常好的一个兄弟。他的能力有非常明显的长板，他就是“江湖百晓生”那种人，这个行业里面没有他不认识的人、没有他不知道的事，好处就是在早期的时候可以快速地把核心资源给搭起来。可惜两年之后，我们就发现另外一个情况，这样的人才其实有另外一个短板，就是他很难按时间进度完成任务。因为他的注意力非常容易被分散，被新鲜的事物带走，而一个COO应该做的是不断按照日程表推进具体工作落地。当时他负责运营和销售两个关键事情，在2015年公司进入高速发展阶段后，所有事情都汇总到他那里，任务繁重，他也很挣扎。我就觉得这个事情我必须得找他谈一谈，想把他从公司二号位的位置上挪下来。大家可以想象，跟你一块创业的人，起步的时候那么难，一路打拼过来的兄弟，这个事怎么张得了口。但是你知道如果你不这么干的话，再往下走，会影响公司发展。我内心纠结了两天，最后还是决定要跟他摊牌。在广州吃大排档的时候，我就跟他说了。我说我知道你的优点和缺点是什么，但到现在这个节点，我觉得你不适合做COO了，销售这个事情你也不适合做了。他就楞在那里，说那我做什么。我说你去做BD吧，其实就是意味着闲职。他当年是拒绝了一个成长期创业企业百万年薪+千万期权的offer，借钱跟我一起创业的。可以想象，他听了之后非常震惊。他说，那你这么做，我就没法干了。我说这个我也能理解，两个选择，要么你在BD这个上面干出来，公司也还是有很多需要你去帮助的事情，要么你真的选择离开我也同意。说出这些话，我真是鼓起了巨大的勇气，但没有办法。他回去想了两天，然后回来跟我说，干，咱们再往前走走看。听到他说这番话的时候，我真的是热泪盈眶。绝对是真爷们儿才会做出这样的选择，一般人肯定是很难接受的，他后面是用他自己的努力，把BD从一个虚职变成了一个实职，真的对公司做出了很大的贡献，包括中国肿瘤二代测序第一个试剂盒的药监局注册证就是在他的带领下拿到的。他做到了东山再起。也是有了这样的经历，到后面人才变动的时候，我们就再也没有过不去的坎了。到目前为止，燃石1/2的管理层被调离过管理岗位，要么是调到一个对他更合适的岗位，要么是直接降职。我这里讲的1/2，不包括升职在内。创业确实是挺苦逼的事，尤其是管理层自身的能力跟组织的发展匹配不上的时候，从开始的几个人到几十个人，然后到几百个人，这里面对每个人成长性的要求都非常高。多数人是不愿意跨过舒适圈去成长的，因为成长是非常痛苦的事情。我们非常幸运，到上市的时候，我们副总监以上大概有30个人，所有第一年加入燃石的管理层都坚持到了IPO，在过去6年的时间里面，前后只有6名副总监以上的人离职，这是让我们非常骄傲的一件事。第一，跟我们开始立的规则有关，管理层利益深度绑定，但位置必须能上能下；第二，CEO一定要去做好园丁的工作。你必须要创造一个好的环境，让大家可以在痛苦中、在失败中去成长，给他一定的空间，并且能帮助他。这里面最痛苦的，其实是CEO本人，因为你要去包容所有的小脾气、所有的不成熟，自己要去成长，对于心力是巨大的考验。第三，在管理层调整时CEO要能做到态度坚决且真诚，同时保证过程和结果的公平。所以我来湖畔，第一次听马校长讲第一课的时候，说心、脑、体三力，只有心力是外界无法给予的，CEO自己要心力强大，当时我真的是非常感同身受。3
第三阶段：进化与变革
2018年之后，团队已经有了一定成长，也到了几百人的规模。我们来湖畔之后，开始学使命、愿景、价值观，组织、人才、KPI，燃石的组织发展，要从最初的利益共同体走向事业共同体甚至使命共同体，同时到了要建体系、建系统的阶段。那时候我自己听课听了一年多，也想了一年多，然后觉得自己想明白了，就想跟管理层一起来深入讨论使命愿景价值观。我还特意设计了一下，担心在国内会被各种工作打扰，所以带着高管团队去了日本。在日本我们包下了一家很高大上的餐厅，开始讨论这些事情。结果，大家一脸懵逼，什么是使命愿景价值观，当时的HR拿出课件来给大家念，但看大家的表情，心里想的估计都是“什么时候能开饭”。那次三天的日本之行，就在吃吃喝喝中过去了，肯定没有达到目的。我就在琢磨，使命愿景价值观，对于阿里来说强调的是“因为相信，所以看见”，但对于我们公司来说，都是一帮科学家，做不到这一点：没看见的东西怎么会相信。创始人与高管看问题的角度毕竟不会完全一致，我相信的事情如何让大家也相信呢？当时很困惑。2019年上半年，我第一次带着我们所有的管理层到美国去见一圈二级市场的投资者，当时就是想看一看如果我们到纳斯达克上市的话，那么听听美国投资者的想法。在这个聊的过程中，就发生另外一个我意想不到的收获，就是通过跟这些投资者聊行业宏观、聊技术发展，聊未来，原来我们管理层觉得我在吹牛的东西，世界级投资者都是认可的，大家就感觉这个事是有可能实现的。打开视野非常重要，你必须让你的高管跟你一起去看见未来，让高管尽量站在战略构想的高度和你一起思考，才有可能把使命、愿景、价值观的东西落地。只要他们看见公司的未来，他就会相信公司的现在。这个过程也可以借助权威第三方。只是共同看见了未来还不够，还要通过体系化的建设去完善现在，不然你在估值只有几个亿的时候去说几百亿的梦想，就只是空想。组织发展到几百人规模的时候，除了纵向的职能线之外，还需要横向的线去串联，形成一个系统，才能再上一个台阶，这就需要组织变革。我们在组织变革上也经历了很多探索，最开始跟大家讲心力，发现对我们这个以理工科为主力的组织没有用。直到有一次，我们在湖畔听了房晟陶老师的组织课，请他来公司又讲了一次，他用人体器官来比喻组织系统，一下子大家找到感觉了。我们就先从人才系统和战略协同系统两个切入点入手，开始做组织变革。抓住这两个点，其实就带出了一串问题，要倒逼我们去思考未来五年、十年的愿景，去思考我们的使命，不然就不明白组织体系为什么服务，这样一来就上下联通了。从这个时候，我们的管理层开始对使命愿景有了感触。另外，我们开始推行OKR系统，把组织系统进行具像化拆解，一个部门的OKR要写好，没有两天闭关是不可能的，因为它是灵魂拷问，你要反复推演自己的资源投入与产出。在组织成长的过程中，OKR可以帮助我们在边界模糊的地方去高效推进。
所以，一家企业的组织成长与变革，一定要找到适合自己组织的路径与方法。既要通过使命愿景价值观的落地为组织发展提供方向，也要寻找到合适这个团队中人和组织之间互补的术。既要有心法，也要有武功秘籍，绝对不能生搬硬套。创业是件非常苦的事情，创始人的愿景就是企业的天花板。当1号位拒绝去成长的时候，基本上也就到了企业停止增长的时候。更为残酷的一点是，当你不想成长的时候，基本上就是要被别人干掉的时候，因为这个世界永远都有模式的迭代、技术的迭代、产品的迭代，以及组织与人才的迭代。
创业对1号位的考验是最大的，既要看清行业本质，又要有坚定的使命愿景价值观。我喜欢正的人，我喜欢简单的人。有些规则必须从一开始就确立，大家的能力会有差别，但价值观必须一致才能走得远，否则有些东西坚持不下去。
使命愿景价值观是组织的灯塔，你心中必须要有一个远方，才能带领大家长时间以百米冲刺的速度去跑一万米。这是动力的源泉，也是大家去解决矛盾和化解争端的一个非常有效的力量。
企业到成长期，1号位的使命愿景价值观会跟高管团队产生一定偏差，毕竟你是看得最远、看得最长久的那个人，否则的话你不配去坐这个位置。
1号位要把所有的“垃圾”都倒到自己的心里，然后输出正能量。你必须去考虑人性，要能尊重并包容不同人的不同需求，在用使命凝聚大家的同时，也要解决团队的生活保障。
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