中国宝武组织及人力资源TOP10最佳实践，来抄作业吧（附视频）
邂逅 · 1347 期 · 2382 篇
中国宝武组织及人力资源
TOP10最佳实践评选出炉啦！
组织及人力资源 TOP10 最佳实践
为深入推进人才强企战略，共建高质量钢铁生态圈，持续加强中国宝武组织及人力资源体系建设，发现、挖掘各单位在组织及人力资源管理领域的最佳实践和典型案例，促进交流共享，中国宝武党委组织部、人力资源部开展组织及人力资源最佳实践TOP10评选。鼓励各单位围绕战略需求，强化政治引领，着力培养忠诚干净担当干部，持续提升人事效率，加强激励机制创新，推进管理、技术业务、技能操作队伍建设，创新组织及人力资源管理方式方法，推动组织绩效达成，支撑战略目标实现。
小编对这十个最佳实践案例进行了整理，以便让更多的宝武人了解别人家的公司是怎么做的，如果能够同时在工作上对您有所裨益，那是再好不过了。
最佳实践之组织统战
宝钢股份钢管条钢事业部：以“三化”建设促夯基提质
实施时间：2017年10月至今
背景及目标：
从“党的基础组织”入手，通过基层党支部党建工作调研，进行党建工作质量分析，查找自身薄弱环节。调研历时2个月，找准了基层支部党建工作存在“内涵把握不够、系统策划不够、能力经验有限”三个问题。
主要措施：
以“党建工作标准化、支部工作产品化、党务工作者专业化”建设破解三大难题：
●“标准化”，以党建工作责任制实施办法为核心，梳理集成各条线7类124个制度要求，编制《钢管条钢事业部基层党建工作标准化清单》。
●“产品化”，从推动改革发展、加强自身建设、凝聚党员群众等方面做好需求分析，开展党建工作产品设计和制造，严格过程质量控制，实施质量检验。
●“专业化”，通过资格培训、研讨辅导、观摩学习以及支部之间的共建互助等方式，有效提升党务工作者专业化水平。
成效与体会：
●基层党建规范性显著提升。
●支部活力显著提升，基层支部品牌工作由5个，拓展至33个。
●专业化水平显著提升，支部书记述评考中，评价为“好”的比例提升12%。
●队伍士气和生产经营双提升，2018至2019年，事业部劳动效率累计提升18.2%，销售收入、利润等经营指标实现跨越式增长。
创新和价值点：
●将“系统集成”和“标准统一”作为开展支部党建工作的思路，转变了“上面千根线，下面一根针”的局面；“清单化”的展示形式，推进党支部标准化规范化。
●将契合企业生产实际的“经营理念”和“产品制造”的工作方法应用于党建工作。
●党建工作“三化”建设，相互促进、相辅相成，全面推进基层党建工作质量提升。
武钢集团：探索“武汉模式”推进退休党员社会化
实施时间：2018年10月至2019年10月
背景及目标：
2018年上半年，武汉总部区域内仍有退休党员11465人，数量巨大，情况复杂。如果按照常规做法，逐个党员进行组织关系接转，效率低、速度慢。武钢集团党委积极主动协调，成功探索出“武汉模式”，为迅速完成退休党员社会化工作找到了路径。
主要措施：
●武钢集团党委领导与湖北省委组织部、武汉市委组织部及各区委组织部等地方政府、部门联系协商，党委组织部加强业务层面沟通协调。
●在武汉市委组织部的大力支持下，提出了退休党员社会化的“武汉模式”。即整建制划转与党员个别转接相结合，支部整建制移交，街道整建制接收，双重管理、平稳过渡；居住地分散的党员按自愿原则同步进行个别转接。
●做细做实工作，让退休党员转得顺心。
●基层党委认真履行主体责任，与社区党组织开展共建，对退休党员实施双重管理。
成效与体会：
●截至2019年10月底，顺利完成武汉地区6966名退休党员社会化划转工作。共整建制划转退休党支部113个，退休党员3879名；个别转接3087人。
●借鉴“武汉模式”，黄石、鄂州等地区退休党员社会化工作也基本完成。
●创造性地提出推动社会化的新思路与新措施，积极争取上下支持、加强横向协同。
创新和价值点：
●形成了武汉地区退休党员社会化工作路径，为其他地区退休党员社会化工作提供了借鉴参考。
●高效率高质量完成退休党员社会化工作，有利于实现党员分类管理，使党员教育管理更聚焦更有针对性，能够高标准、严要求、管到位。
最佳实践之年轻干部梯队建设
宝钢工程：以“见习制”加速“80后”干部成长
实施时间：2017年至今
背景及目标：
作为技术密集型、人才密集型企业，宝钢工程建立了以“见习制”为主线的年轻后备选拔培养机制，出台《关于实施领导人员后备见习制的指导意见》。2017年启动以来，取得了良好的效应。
主要措施：
●选：创新年轻后备发现机制
选拔人才不唯资历唯能力，以“80后”青年员工为对象，通过民主推荐、现场测评、综合考察等方式，选拔优秀年轻人才。
●育：丰富年轻后备培养手段
以“见习制”为主线，实施领导人员后备培养，通过“以战代训”的方式，明确让见习人员必须分管具体业务。
●评：强化年轻后备评价跟踪
建立见习岗位履职评价机制，开展定期跟踪考察，强化见习期末评价，并根据评价结果实施动态调整。为此，专门编制《见习人员培养手册》。
成效与体会：
促进和保障了“80后”年轻后备人员发现、培养、使用等工作的有效实施，为实现宝钢工程战略落地做好了人才储备。截至2019年12月，见习培养101人次，提拔使用28人，管理人员中“80后”占比增长近一倍。
创新和价值点：
●创新年轻后备发现机制。后备选拔不唯资历唯能力，选拔过程中给予年轻人才充分展示的空间，注重听取各方意见。
●丰富培养手段，注重实践锻炼。以“见习制”机制作为后备培养的重要手段，“以战代训”的方式，加强后备人才实战经验。
●是落实集团公司人才发展“六导向、四机制”的重要内容，为新时期履行中国宝武赋予的新任务，支撑高质量钢铁生态圈建设夯实基础、积蓄动能。
八一钢铁：以梯队培养形式，促进青年成长成才
实施时间：2018年12月-2019年11月
背景及目标：
2018年，八钢公司全体中层管理人员共计198人，其中80后仅16人，占8%；专家队伍共计98人，其中80后仅12人，占12%。在干部队伍和专家队伍中，青年人才占比较少，技术及管理后备力量薄弱。
主要措施：
●准确定位公司青年人才培养方向，选拔35岁以下优秀大学生组建“天山雄鹰”团队，定期开展“天山雄鹰训练营”集中培训。
●加强“天山雪豹”及分厂级后备干部的培养，以政治教育和能力提升为重点。
●基层各单位以导师带徒、参与项目课题、集中述职、绩效考评等方式积极开展“天山雪豹”、分厂级后备人员的培养和评价考核，加强青年人才的岗位历练。
●有计划地选派优秀青年到生产一线、参加“访惠聚”驻村工作，在艰苦岗位和基层得到锻炼和提高。
成效与体会：
●通过培训等不断激发青年的工作热情，培养良好的职业素养。目前已晋升天山雪豹12人，评选为公司二级专家5人。
●通过“中青班”培训、挂职锻炼、参加“访惠聚”驻村、参与项目课题等历练，有效促进青年成长成才。
创新和价值点：
●以梯队培养形式，按照专业、性格特点等分类培养，打造一批高效率的管理人才、高水平的技术人才和高素质的技能人才队伍。
●通过挂实职和参与项目课题锻炼，提前进入状态。
●将自治区访惠聚驻村工作历练作为重要手段，沉到基层、深入农村、接受考验。
●基层党委和公司双重培养，理论学习结合现场实践，促进青年成长成才。
最佳实践之薪酬福利
宝地资产：激发内生动力—基于岗位族群的多元化薪酬模式改革探索
实施时间：2019年6月起正式实施
背景及目标：
宝地资产于2016年根据当时公司经营情况进行薪酬改革，改革后使用全员目标薪资制。限于当时的项目数量和业务复杂程度，宝地资产员工没有明确的族群划分，员工原薪酬结构基本一致，不利于做差异化的薪酬激励模式。
此外，各族群使用同一张薪酬表（目标年薪），固浮比的绩效奖发放模式相同，薪酬激励的作用有限，不能把薪酬向核心骨干和业绩优秀的员工倾斜。
主要措施：
为激发员工活力，提倡高付出高回报的绩效导向，宝地资产从以下几方面进行薪酬改革：
●根据岗位特点，分六大族群：项目经理族群、项目专业技术族群、招商族群、经营管理族群、职能业务族群、行政综合族群。
●参照行业惯例做法，顺应市场形势，科学优化薪酬体系，建立市场化、差异化的薪酬模式、分配机制和标准，并针对不同岗位族群，设计差异化的薪酬模式。
成效与体会：
薪酬改革后，员工薪酬收入进一步和个人业绩挂钩。业绩奖金当期兑现，没有业绩，没有奖金。根据业绩表现拉开了员工的薪酬差距，切实让员工感受到干多干少和干好干坏的收入差异。
创新和价值点：
●分类族群，精准管理。
●实行市场化的薪酬模式和市场化管理，对标找差。
●按岗位、业绩、能力取酬，提倡高付出、高回报，引导各级员工实现从“被动管理”到“自我驱动”的转变，推动宝地组织能效的提升，辅以“分享机制”，助推员工与宝地共同发展。
宝武特冶：以“收、支、责”直接计量绩效
实施时间：2018年11月至今
背景及目标：
2018年10月宝武特冶正式独立运营。按照战略目标，宝武特冶确立了“效益三台阶、战略三步走”的工作部署及每个阶段（年度）的台阶目标。原有的绩效导向、业绩激励机制已不适应新发展要求。
主要措施：
●将公司经营业绩目标转化、分解为各部门指标，并细化落实到各部门负责人、各核心骨干岗位责任目标，按“一部（厂）一策”、“一人一表”设计经营改善激励方案。
●以“收（经营收入）、支（成本支出）、责（专业责任考核）”三个项目综合评价部门业绩（按部门差异设计不同构成细分内容和评价权重），实施分享激励。
●推行“争先创优积分制”激励机制。
成效与体会：
●以价值创造的绩效导向，强化了投入产出、价值衡量的理念。
●激励机制的完善，有力促进了公司经营与管理目标的实现。
创新和价值点：
●建立基于“收、支、责”的经营改善增量激励机制，将部门的经营收入、成本支出、各类专业责任考核融合一体实施评价、兑现激励；以追求高效的“投入、产出”为导向，一方面发挥部门在成本改善、劳动效率提升等重点工作方面的主观能动性，另一方面也鼓励员工积极主动履职，创造更大的岗位价值。
●将“阿米巴”经营管理理念运用到绩效管理，员工的个人收益也与部门乃至公司的整体利益挂钩，全公司上下形成目标共同体、利益共同体，激活了部门与员工的经营意识和主动性，实现员工与企业的共同成长。
●激励规则透明、可量化，以业绩直接计量绩效，形成员工收入与公司业绩、与个人贡献强关联的激励机制。
最佳实践之效率提升
宝钢股份：TB德国效率提升探索
实施时间：2018年4月至2018年12月
背景及目标：
宝钢激光拼焊国际有限公司于2013年5月在德国杜伊斯堡注册成立，作为武钢收购蒂森克虏伯激光拼焊业务的控股公司，对所并购板块的全球激光拼焊业务实施管理。
公司具有两大业务板块：激光拼焊板制造板块和激光设备与技术板块，市场占有率全球第一，技术水平全球第一，是非常有发展的优良资产。为了促进收购顺利进行，武钢集团与激光拼焊德国公司（简称TB德国）工会签署了《最佳雇主协议》，约定在5年内不裁员不降薪。
武钢集团接手激光拼焊后，由于市场波动、供货渠道萎缩、人工成本高企等原因，激光拼焊公司盈利能力急剧下降，其中，作为核心生产主体的TB德国连续大幅亏损。
2017年2月，宝钢股份吸收合并武钢股份。2017年12月，国际激光拼焊股权全部转让宝钢股份，宝钢股份作为其全资控股母公司。2018年4月起，宝钢股份人力资源部全程介入相关工作。
主要措施：
●搭建合理架构，配备精干管理团队，明确责权利，实现从股东⽅到管理⽅的转变。
●全面支撑TB德国劳动效率提升系列工作。全天候不间断远程提供专业指导，引入国际化律师团队，组建外事团组，赴德国、意大利考察调研协商。
●全程参与TB德国劳动效率提升各环节工作，在各个关键节点，后台快速响应研究提供专项支撑关键节点。
成效与体会：
●超额完成预期目标，全口径劳动效率提升22%，降低人工成本505万欧元。
●欧洲（德国）的管理体系，一定程度上并没有我们想象的那么先进。我们要在国际化的进程中，把先进管理理念，输出到欧洲人力资源现有管理体系中。
●由于文化、法规的不同，需要严格依照欧洲各国劳动法、钢铁行业协议、集体协议、劳动协议等相关法律法规及协议履行，以降低因程序不合法合规导致的潜在风险。
●随着宝钢海外事业的发展，开始探索和实践“海外生产经营基地模式”，但尚缺乏与该模式相匹配的人才储备，需要进一步培养、引进。
宝武炭材：基于智慧制造和管理变革下的新工作模式探索
实施时间：2019年3月至今
背景和目标：
随着智慧制造、管理变革和流程再造向纵深推进，工作模式改变也将成为可能。宝武炭材试运行实施“隔周三休”和弹性工作制，使员工的获得感、幸福感和安全感进一步增强。
主要措施：
●建立新工作模式先决条件标准
前提是完成2016-2020年（规划期内）每年8%人事效率提升目标，人事效率提升能力达到50%。
●创建新工作模式的现实基础
流程再造和管理变革有序推进，即横向到边的生产管理—扁平化，纵向到底的职能体系整合—一总部多基地。研发体系建立了绩效工资、项目推进奖、项目成果奖和科研效益利润分享四位一体激励约束机制。
●新工作模式实行的保障措施
建设综合素质人才队伍，持续开展跨专业和跨地区的复合型人才培养，建设技能人才创新知识库和内训教材，分专业成立专家库。优化生产检修模式。
●新工作模式内容与实施
在本部生产体系和职能部门试行“隔周三休”，实施隔周休周五。在研发体系和业务部门实施弹性工作制。
成效与体会：
●有助于推动管理变革和流程再造，促进一体化营销运营和一总部多基地的生产运维模式的完善。
●使人事效率提升工作推进由“自上而下”变为“自下而上”。
●研发人员的受尊重感增强、对企业的忠诚度提升，增强了研发人员的内生动力。
●逐渐形成一套智慧制造生产下的培训体系，员工智能型知识结构逐步建立。
创新和价值点：
●员工的幸福感、获得感和安全感显著增强，自我提升意识和内生动力增加明显。
●反过来促进智慧制造、管理变革、流程再造、人员素质和人事效率的提升。
●公司各项业务正常运行是前提条件。
最佳实践之人才培养
宝武环科：“融合·互助·提升”跨区域优秀青年人才培养之挂职活动
实施时间：6个月为主（2019年7月--12月），最长不超2年
背景及目标：
宝武环科作为集团内专业化固（危）废资源综合利用平台，按照集团“一企一业”的要求于2018-2019年加速推进内部同质业务的整合。随着整合融合工作不断深入推进，对员工尤其是骨干、后备人员的能力素质提出更高的要求。
主要措施：
主要以跨单位“交叉互补”形式开展，采取以青年骨干为主，成熟人才相结合的方式，按照“三步走”推进落实。
●第一步：梳理需求，综合分析后提出相应的挂职锻炼、交流学习需求。
●第二步：人力资源部就各单位提出的需求和输送进行统筹分析，主要分为优秀专业人才、高潜质人才、专业储备人才。
●第三步：初步建议方案报公司主要领导审议后确定最终实施方案，组织并召开专项协调推进会。其中，优秀专业人才派至“输入单位”挂任一定职务，就输入单位的短板进行专项提升；高潜质人才以培养考察为主要方向，通过压担子、接任务促进提升“实战能力”；专业储备人才根据需求可以以团队或个体形式派至相关单元进行系统培训或学习交流。
成效与体会：
有利于聚焦融合工作顺利开展和体系能力提升，优秀年轻干部的快速成长，企业精神文化的广泛传播，示范带动效应的有效植入。同时有利于近距离考察和了解高潜人才的真实情况，推动资源共享，协同发展。
创新和价值点：
●精挑细选，确保人选优质。
●精准实施，确保成果优质。为每位参与人员“量身定制”挂职岗位并设计活动计划，融入岗位融入业务融入流程。
●精细管理，确保活动优质。制定落实、跟踪、保障“三大机制”，确保挂职人员安心、舒心、专心履职。
马钢：“1+2+4”人才培养工程
实施时间：2019年3月至12月
背景及目标：
随着马钢集团战略调整与产业链延伸，公司重点发展方向、重点产品等相关领域具有影响力的领军人才不足，具有较强的技术研发应用能力的高层次人才短缺。实践“1+2+4”团队工作机制和方法，根据人才结构性特点和各专业领域人才梯队的现状实施培养，以形成高层次专业技术人才梯队培养机制。
主要措施：
●坚持系统思维，开展顶层设计。基于公司三年战略规划，围绕产业发展布局，制定专业体系目录，设计人才培养规划与目标。
●坚持战略导向，协作建设团队。了解战略发展对高端人才需求，掌握重点产品发展方向对人才结构要求。专业梳理，以公司在行业内优势专业及公司战略发展需要的专业为试点，确定在车轮、型钢、工业线材、特钢等四个领域团队。
●坚持目标导向，设计培养方案。通过识别战略发展、岗位胜任等对人才能力要求，构建人才胜任能力模型。
●坚持精细管理，推进活动开展。培训效果检验；配合每次专题授课配套网络课程；建立学员档案和制定学员评价细则。
成效与体会：
●构建了高层次人才后备团队，人才的数量和质量已经基本可以满足这些领域未来5-10年高层次人才的80%的需求。
●人才的培养与成长必须与企业发展方向一致、符合科研实际、现场问题解决、坚持战略引领，培养方案的设计和学习地图的构建都应充分吸取来自研发一线、生产一线的建议；坚持系统设计，多部门协同，坚持长效机制，循序渐进。
创新和价值点：
●创新人才培养机制，探索人才由“自然式成长”向“引导式成长”转变新模式。
●人才培养与战略、问题解决有机结合，实现同频共振。
●多部门协同效应，人才培养机制共享。
编辑：张三不疯
出品：媒体中心