专访 | 宫玉振：不确定环境下的关键领导力
题记：2021年底-2022年初，北大国发院和腾讯新闻联合策划出品了“全球经济十一问”系列专访视频，并在腾讯新闻平台首播。本系列以“新格局下的长期主义”为大主题，结合不同的研究领域和时事热点，通过对十一位教授的一对一专访，探寻不同研究视角下国家、企业和个人的长期主义发展之道。本文为北大国发院管理学教授、BiMBA商学院副院长、学术委员会副主任宫玉振教授的全部专访文字整理，与视频作品一并呈现给大家。
点击观看完整视频
如何理解百年未有之大变局
问：从历史的维度，我们该如何理解百年未有之大变局？
宫玉振：在我看来，对于百年未有之大变局可以有三重理解。
第一重，是自公元1500年以来，一直是西方在塑造世界格局，但20世纪下半叶亚太地区重新兴起，到今天亚太的崛起已经成为事实，世界格局正在发生巨大的变化，有人称之为“东升西降”。这是第一重大变局。
第二重，是自20世纪70年代开始的这一波全球化目前正处在调整期。有观点认为逆全球化趋势已经开始。这也是一项大的变动。
第三重，是通过四十多年的改革开放，中国经济迅速发展。中国正在迈向中华民族复兴之路。无论是对于中国还是世界来说这都是历史性的事件。
总之，三大变动汇到一起，构成了我们今天的百年未有之大变局。这种大变局对于中国来说，可以说是机遇与挑战并存。
内部来看，中国经济发展起来了，但社会该如何均衡发展？比如腐败问题、贫富分化问题等等，这些都是未来高质量发展所面临的挑战。能否解决这些问题，事关中国能否实现持续发展。
外部来看，一方面是“东升西降”的态势非常明显，但另一方面“西强东弱”的总体格局还没有改变。
随着中国的不断崛起，主要大国包括一些周边国家的对华政策也在不断调整，进而影响了中国周边乃至全球的国际秩序。这也是中国必须应对的一大挑战。
问：中国的崛起让国人信心大增，但西方对中国崛起的态度较为复杂。纵观历史，新兴大国和守成大国之间和平交替的案例不太多，为什么会这样？
宫玉振：这是个很有意思的历史现象。
回顾过去500年的历史，守成大国和新兴的大国之间能和平地完成权力更迭的案例并不多见，占比不到30%。曾有人统计过，在历史上守成大国和新兴的大国的16次权力更迭中，有12次是通过战争方式完成的。今天很受关注的一个热词“修昔底德陷阱”就是由此而来。
为什么守成大国和新兴大国，往往通过冲突或战争的方式来解决双方的权力更迭问题，因而陷入“修昔底德陷阱”？其中很重要的一个原因，就是守成大国往往认为新兴大国对以它为代表的秩序构成了挑战和威胁。
对守成大国而言，既有的国际体系和秩序本身就是其国家利益的组成部分。换言之，守成大国的国家利益本身就是靠既有的国际体系和秩序来维护的。而在守成大国看来，新兴大国的崛起必然会对这个秩序形成冲击，因此守成大国往往会采取比较激烈的方式来维持旧有秩序。这是造成大国冲突的很重要的一个背景。
企业家如何在变局和不确定的环境下做决策
问：您对长征，特别是四渡赤水很有研究。四渡赤水充分体现了毛泽东和中央红军不断应对变局、甚至制造变局的相机决策能力。在今天这样一个多变、不确定的商业环境中，企业家如何能更好的判断时局，培养和提高自己的相机决策能力？
宫玉振：今天的决策环境和以前有很大不同。有个专门的词来形容今天的环境，叫“乌卡时代”（VUCA，是四个英文单词的首字母组合，分别代表脆弱易变性、不确定性、复杂性、模糊性）。
过去的决策环境犹如登山。山就在那里，是相对静止的。作为领导者，你只需要确定好目标、规划好路线、准备好资源，然后带领团队持续攀登就好。
今天的决策环境更像是“冲浪”。也就是说没有固定不变的“山”，大势的变化犹如一波又一波的“浪”。我们无法预测下一个浪、下下一个浪什么时候来，会带来多大冲击。今天的战略环境呈现出了更大的动态性、不确定性特征。这是我们必须接受的一种状态。
在这样的背景下，企业家要学会调整自己的战略思维，掌握新的决策模式，这一点非常重要，这也是做好决策的一个重要前提。
要掌握新的战略决策模式，首先必须有意识地提高自己的认知能力。过去的战略环境相对稳定，企业家只需要考虑市场本身即可。今天有很多不确定因素来自市场之外，比如国际关系的调整、国家政策的变化、技术的突破性发展等，这些变化可能让一家企业过去的优势瞬间化为乌有。
在这样的背景下，企业家必须提升认知层次，必须学会从综合的角度理解市场现象，做出自己的决策。在这一点上北大国发院很有优势。国发院是国家智库，强项就在于对大势和政策的研究与把握。
其次，当前环境的变化速度，远超以前任何一个时代。过去企业制定了战略，可以管五年、十年。如今做一项决策，可能不到一年就已经过时了。
因此，企业家适应环境变化的能力就变得非常重要。企业家不能仅仅根据事先制定好的计划，而是要必须依据对环境的动态把握来决策。要学会随机应变。战略决策要保持柔性、弹性、灵活性，要对未来的机会保持开放性。
如何处理随机应变与战略定力之间的关系？
问：但是作为企业家，有一定的计划能力、夯实核心竞争力也是基础，那么，柔性决策的环境和原有的计划性核心竞争力之间是什么关系？
宫玉振：国发院有一门跟四渡赤水有关的课程，学生们在四渡赤水的学习过程中，感受不确定环境下的“变”与“不变”两者的辩证关系。
四渡赤水在作战层面是不断变化的，因为客观环境在不断变化，当时的决策也完全是随机应变，决策者必须根据敌情、地形随时调整作战方案。四渡赤水先后转变了十几次作战方向。
但四渡赤水的过程中，有一个相对稳定的战略意图，那就是最终要到四川与张国焘、徐向前的四方面军会师。正是因为这一相对稳定的战略意图，四渡赤水就有了轴心，不会变成战略的漂移。
这就是好的战略必须要具备的两方面的要素。一方面，一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。有了这样的战略意图，就可以为组织的行动提供一个大致的范围和总体的方向。
但是另一方面，在行动方案中，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。
环境是不确定的，而人的理性是有限的。没有人对大势的理解能够一步到位，没有人从一开始就能看清所有的细节。所以在今天这样一种不确定的环境下，你的战略一开始往往最多只能是一个框架，是一个假设，是一个初步的计划。最终的路线，是在对环境的动态把握过程中一步步明晰起来的。
当然，战略意图只是相对稳定的，从长远来说，也会变化。就像红军长征到了川西北，发现这个地方不适合建根据地，所以后来做出了继续北上的决定。由此可见，战略意图也是可以随着客观情况变化而变化的。
相对稳定的战略意图上面，还有一个不变的东西，那就是共产党的使命与愿景。无论决策如何变化调整，共产党的使命还是要解放全中国，要建设共产主义，这是不变的。
所以我们看，不确定的战略决策，大致可以分为三个层次：根本性的组织使命、阶段性的战略意图、眼前的行动选择。
使命是不变的，战略意图是相对稳定但又阶段性调整的，而当下的行动则要随机而变。
不确定的环境下，很多企业家会有一种焦虑感。这很正常。但之所以焦虑，主要还是对自己的使命、愿景缺乏真正清晰的认识和坚定的信念。一旦对这方面有了清晰的认知和决定的信念，决策者就会明白：虽然眼前的道路充满了曲折，但组织的前途一定是充满光明的。
坚信前途是光明的，对于奋斗路上的艰难险阻，决策者从心理上也就会做好充分接受的准备了。因为你只有通过曲折的道路，才会最终通向光明的前途。
问：不断变化的客观环境，反射到个人层面可能更加令人纠结。面对这种纠结，今天的年轻人该何去何从？怎样做才能更好地适应或引领这样一个时代？
宫玉振：的确，人的本性是渴望确定的，未来的不确定会给每个人的心理都带来压力和彷徨，一些年轻的朋友也可能因此陷入迷茫。
第一，今天的社会就是一个剧烈变革的时代，就是一个不确定的时代。这个时代唯一不变的，就是变化本身。所以拥抱变化，是每个人必须具备的基本心态和生存技能。这既是我们这个时代的本质特征，也是与农耕时代和工业化时代最大的不同。
第二，在这样的一个时代中，我们最需要的能力是学习能力，特别是在拥抱变化基础之上不断自我迭代的能力。我们之所以会焦虑，主要是担心自己的知识、认知和积累在时代的变化面前会变得过时。知识可以过时，学习能力永远不会过时。具体的公司可能会倒闭，具体的岗位可能会消失，但你只要具备强大的学习能力，不断提升自我，你就永远会有施展才能的新的机会。
第三，越是不确定的时代，我们越需要有清晰的人生使命与愿景。要想清楚自己究竟想要怎样的人生。只要想明白这一点，做你喜欢做的事情，跟着自己的心而动，你就不会被外在的环境所扰乱。
越是变化的时代，越需要找到自己内心深处不变的东西，这一点至关重要。
曾国藩能给企业家带来什么启示？
问：您开了一门课专门讲晚清军事家、政治家曾国藩。对于今天的企业家而言，曾国藩还有学习的意义吗？有哪些地方还值得学习？
宫玉振：在我看来，曾国藩身上有两条值得企业家学习的东西。一是卓越的自我管理，二是卓越的团队打造。这两条也是其事业成功的两个关键因素。
首先是卓越的自我管理。
曾国藩并没有过人的天资，并不是什么天才。然而他的成就要远超那些聪明人一大截，这很大程度上得益于曾国藩的自律与自我成长。他的一生就是不断精进、不断成长、不断提升领导力、不断突破自我的过程。
自我管理是组织管理的前提。一个人最终能够成就多大的事业，根本上还是取决于自身的修为与境界。
其次是卓越的团队打造。
曾国藩能镇压太平天国起义，依靠的是湘军。湘军最早是“团练”，是体制之外的地方性武装，不是国家的正规军。当时国家的正规军是八旗和绿营。但是曾国藩很短的时间内就把湘军由一支草根起家的乌合之众，打造成了那个时代最有凝聚力、最有战斗力的部队。
企业家都希望自己手下有湘军这样的团队。湘军究竟是如何炼成的？曾国藩抓住了哪些核心要素？这些都是管理者所关注的话题。
所以我们今天讲曾国藩，不是让大家回到那个历史时代，而是借曾国藩和湘军的案例，来和管理者一起探讨究竟如何才能成为一名好的管理者、究竟如何才能打造一个好的团队等等这些管理中最基本、也是最核心的话题。
时代在变，但管理的深层逻辑并没有改变。
企业家该如何理解困境中的机遇
问：对于今天陷入经营困境的中小企业您有何建议？这些企业该如何突破困局？
宫玉振：我经常和企业家讲一句话：困境是企业和企业家的成人礼。
历史上那些伟大的组织，往往都是在困境中成长起来的。一个组织卓越的根基，也往往是在困境中锤炼出来的。为什么？
平时的情况下，组织和个人都会有惰性和惯性。在困境中，优秀的领导者可以最大程度地调动和发挥自身与团队的潜能。最苛刻的环境反而会逼出企业内在的生存潜力，逼着企业升级自己的竞争优势，去杀出一条血路，从而将对手拉开。
所以，困境给那些有能力、有抱负的人和组织提供的，反而是最好的成长机会。
从决策上来说，从困境中突围，需要把握以下基本原则。
一是以舍为得。人的天性，总是会留恋过去的辉煌。当在困境来到的时候，一定要明智地认识和承认处于困境的事实，必须果断舍弃过去的舒适、过去的成就，过去的地盘。不能因为感情上的难以割舍而做出不理性的选择。活下来才是王道。为了成功地活下去，需要的时候一定要大胆割舍，从而保证企业的生存。
二是因势利导。以舍为得只是手段，接下来的关键是要认清并找到新的大势。企业之所以陷入困境，大部分时候都是因为形势发生了变化。一波大势落下去，总有一波大势会重新起来。大势是不同趋势的组合，每一次危机背后都隐藏着一个转折点。谁把握住这个机会，谁就可能在未来实现迅速的成长，关键是要在整体的逆势中找到新的有利的大势。所以企业家需要密切关注形势的变化，准确地找到新的大势。
三是集中资源。一旦找到新的大势，企业家需要果断地集中资源，在新的大势刚刚出现之时，就果断地切进去。这样就可以把战术性的机会，变成战略性的突破。
四是主动灵活。企业家在这个过程中还要学会灵活处事，根据环境的变化随时调整方案和计划，动态把握团队决策。
在决策和战略层面，应当注意把握以上原则。但是再好的战略也需要领导力才能落地。困境突围，领导力也至关重要。
何为困境领导力？
首先是坚定信念。遭遇困境的时候，普通人的特点是很容易恐慌。在困境中，所有的人都可以恐慌，领导者绝对不能恐慌。所有的人都可以沮丧，领导者不能沮丧。相反，身为领导者，必须把信心传递给组织的每一个成员。没有绝望的形势，只有绝望的人。形势永远不会绝望，除非是你自己放弃希望。前提是领导者自己必须有坚定的信念和强大的意志。
其次是鼓舞士气。士气是一切战略战术的基础，而困境中每个人都往往不得不经历心理上的大逆转。那些将组织从崩溃的边缘拉回来的领导，一个共同的前提就是恢复了组织的士气，所以鼓舞士气是困境中领导艺术的重要内容。
再次是同甘共苦。管理者不能期望下属做自己不愿意做的事情。分担下属的苦难，和下属一起战斗，与下属同甘共苦，这样的行动，在困境之中比任何语言都要重要。要用实际行动告诉每一位团队成员，团队就是一个命运共同体，需要同生死共患难。只有这样，决策者才能赢得下属的信任。
最后是价值驱动。越是身处困境，团队的价值观就越重要。历史上的土匪和军阀从来打不了硬仗，雇佣军也是如此，因为这些人都是有利而来，无利而散。特别是在形势不利的时候，这些人散得比谁都快。越是在困境中，共同的价值追求所形成的凝聚力比任何时候都更深刻。红军为什么可以取得长征的胜利？最关键的一条，这是有一支有理想、有信仰的队伍。
对有些人和组织而言，困境意味着绝境。然而对另一部分人和组织而言，困境是凤凰涅槃和重新成长的机会。
问：纵观战争史，很多将军在陷入困境后，有的选择投降，有的选择硬拼。这种孤注一掷式的方式，反而让很多人失去翻盘机会，被敌方打得全军覆没。所以陷入困境的决策者，最忌讳什么？最容易犯的致命错误是什么？
宫玉振：前面我们讲困境中领导者和团队的信念、信仰和理想非常重要，但在具体的战略决策中，则必须是清醒的现实主义。
信仰上的理想主义和战略上的现实主义，两者之间并不是矛盾的关系。四渡赤水和长征，有时看起来像是一种撤退，但今天的撤退是为了明天更好的进攻，是更好地实现组织的理念和目标。
撤退也是战略的组成部分。形势有利时要积极进取，形势不利时要学会撤退。不会撤退的将军绝对不是一名好将军。
在这个过程中要避免两个极端：一是投降主义。遇到困境就沮丧，就放弃，就投降。二是冒险主义。不顾形势、客观环境、实力对比，一味蛮干、硬拼。
好将军会根据形势的变化，知道何时该进，也知道何时该退。但进和退之间有一条不变的原则，那就是组织的理念和信仰。
中小微企业如何理解和把握这个时代
问：策略往往都要基于自己的相对实力。在今天这样一个大平台众多且强大的时代环境下，很多中小微企业相对而言要弱小很多，而且处在夹缝中。这些中小微企业该如何选择自己的战略？
宫玉振：平台企业的背后是数字化大潮。一波新的大势还没有开始的时候，其影响力往往会被无视。但新的大势一旦风起潮涌的时候，其影响力又很容易被高估。
数字化正在重塑我们这个时代的产业，但也要避免过于夸大数字化的影响。数字化正在改变我们的商业逻辑，但这并不意味着传统商业力量尤其是中小微企业的生存空间就要被全部消灭。今天我们有很多线上线下的结合的案例就非常典型。
数字化始于线上，但是线上无法完全代替线下。不仅如此，线上还必须把线下纳入其体系中，许多互联网电商早已按照传统的商业模式布局线下。这种线上线下结合的商业格局是经过互联网数字化改造的商业格局，但它并不能完全代替线下。
从这个角度而言，许多中小企业其实依然有空间和机会。数字化不是中小企业的机会杀手。
中小微企业如何生存？在立足自己优势的同时，还要学会迭代更新。应对数字化的冲击，最好的办法就是主动迭代。
在这方面，我认为中小微企业可以做三件事：
一是向下深挖自身潜力，夯实自身基础。无论技术和商业模式如何变化，“一切以客户为中心”的商业经营的本质始终没有变。中小微企业只要坚持以客户为中心，坚持为客户提供好服务，无论外界环境如何变化，中小微企业都有生存的空间。
二是不断向上迭代升级。中小微企业在主动升级迭代的过程中，在已有优势的基础上，可以进一步发展出一种复合的、动态的优势。
三是强化横向联系。对中小微企业而言，如果无法抵御来自大平台的冲击，那不妨选择加入一个更大的平台。任何企业和平台的扩张都有边界，也需要合纵连横，整合资源。企业生态一定不会仅由一家企业构成，而是无数家企业的联合体。正所谓你中有我、我中有你，加入一个更大的平台或体系，中小微企业可能获得更好的发展机会。
大企业的致命挑战通常来自哪里
问：企业一旦做大，一方面可能变得组织臃肿、官僚主义、效率低下，另一方面可能热衷扩张而降低了产品迭代的速度，甚至出现垄断的问题。在您看来，以上两种情况哪种更容易引发问题？
宫玉振：船小好调头，小企业最大的优势可能就是机动灵活。但企业一旦到了一定规模，就往往会出现官僚化的问题。这是很多企业希望摆脱、但偏偏又很难摆脱的陷阱。
当然也有些企业这方面做得很好，通过不断地自我革新，自我迭代，让组织如何充满活力。不过总体来说，对于大企业而言，这确实是一项巨大的挑战。
企业做大后的第二个挑战，就是会面临垄断的诱惑。垄断可以为垄断性的企业带来更好的市场地位和更大的利润，但也可能给企业带来更大的风险。
企业官僚化影响的是企业本身，这还是经营层面的问题。垄断除了会使企业丧失创新与迭代的动力之外，还会产生巨大的外部影响，可能会对行业、社会甚至国家政治政策都带来冲击，甚至变成政治性的问题。
大企业对上述两方面的问题都需要警惕，但在我看来，后者可能会更加致命。
企业该如何理解跨文化冲突与融合
问：中国企业在出海的过程中，如何更好地融入当地文化，减少文化冲突？
宫玉振：更好地融入当地文化、减少文化冲突，的确是中国企业在国际化过程中的一门必修课。
跨文化领导力的关键是 “文化情商”。有三个关键词值得企业关注：
首先是理解。出海企业一定要深入认识和理解当地的文化，这是前提。
其次是尊重。出海企业一定要遵守当地的法律、法规和尊重文化习俗。这是关键。
再次是融合。人总是习惯于从自己的文化来看待别人，但出海企业一定不能过于以自我为中心，相反，一定要以开放的心态来进行文化的融合。
中国传统文化中有许多优良的理念，比如“和而不同”“己所不欲，勿施于人”， 这些基本理念对走出去的中国企业很有借鉴意义。
任何一种文化都有其优点和局限性，身处多元文化环境中的中国企业，应在在立足企业自身文化的基础上，充分尊重和吸收本土文化精华。切忌用单一的文化模式和心理状态，处理国际化过程中出现的文化冲突问题。
问：改革开放40年来，中国对来华经营的跨国公司给予了充分的包容，体现了我国文化的包容性和融合性。然而当中国企业走出去，到非洲、美洲这些地方建厂，以及在很多合作并购的案例中，我们文化的包容性反而没有体现出来，这是为什么？
宫玉振：外企进入中国，有很多成功的案例，但失败的案例也不少见。
复盘外企的失败案例，我们能从中吸取到一条非常重要的教训，即上面所说的是否尊重本土文化的核心价值观。这是决定一家企业融入异国文化成败的关键。
文化之间肯定会存在差异，但文化应该是平等的。国际化过程中最忌讳的是文化的优越感。好的文化心态，应该是自信而包容，不卑不亢。
自卑式的包容不是真正的包容，自大式的自信也不是真正的自信。真正自信的文化，一定会是包容的文化。真正的包容，也一定要建立在健康自信的基础上。
企业家该如何对待家族传承问题
问：经过几十年的发展，很多中国企业已经进入“企一代”向“企二代”集中交班的时刻。许多中国家族企业、民营企业的接班人都选择到北大国发院商学院学习培训，对此您有什么观察和建议？
宫玉振：这是个非常重要的问题。有一个统计数字，未来5到10年，中国约有300万家大中型民营企业将面临家族传承问题。毫不夸张地说，传承的成败将直接影响中国经济发展的基本面。如何做好家族传承，不仅关系到企业本身，更关系到国家经济的发展。
从国际的经验来看，企业家族传承的成功率并不高。美国曾有过统计数字，第一代家族传承成功的概率约为30%，第二代是13%，到第三代这一数字已经降至3%。这表明不止是中国的家族企业，世界各国的家族企业都面临着同样的挑战。
有些企业传承得好，有些企业在传承过程中出现很大问题，比如父子之间闹矛盾等，这不仅影响企业形象和内部管理，严重的话能把企业拖入困境。
在我看来，那些传承得好的家族企业主要做对了以下几点：
一是制定好家族传承的计划。家族企业传承成败的关键在于接班人。接班人第一要有能力，第二要有意愿。只有这样才能更好地完成家族事业传承。
家族传承面临最大的挑战，主要是接班人的选择范围非常有限，往往只能是自己的几个子女，而且很多企业家只有一个子女。这与外部接班人的选择空间完全不能比。
到底是采取内部传承还是外部传承？家族企业的创始人一定要想清楚这个问题。如果子女有接班的能力和意愿，内部传承当然是很好的选择。但如果子女确实没有能力，或者没有意愿接班，家族企业的创始人要及时考虑外部传承的可能性。无论哪种方式都不影响家族企业的性质，只是经营方式会有不同。
二是在家族传承的过程中，一定要避免出现大的家族矛盾。家族企业既是家族在物质层面的财富，也是家族的情感财富，这是它与其他类型企业最大的不同。家族企业是家族的情感象征，如果因为某种矛盾而伤害了情感，家族往往会出现很大的问题。
因此，家族企业的传承一定要对可能引发的问题做出充分的研判，一旦引发矛盾必须及时处理。家族传承应该采取制度化的方式，成立一个类似家族办公室这样的机构，甚至可以制定《家族法典》，从制度和法典的层面来解决家族内部矛盾。这样一来，家族传承中出现的问题就摆脱了人治，不再被个人偏好左右。
三是家族传承一定是逐渐推进的过程。人的成长需要过程，家族传承也是如此，需要经过准备期、导入期、接手期和转型期等几个阶段。家族企业创始人一定要清楚，人的领导力和管理能力不是一朝一夕就可获得的，也无法因血缘关系的存在就会遗传了你的能力。
我们常说，将军不是生出来的，也不是选出来的，而是打出来的。企业一旦选定了接班人，就一定要给其提供足够的锻炼机会，令其在真实的商业世界中不断历练，一步步从基层成长起来。与此同时，家族企业创始人也需要逐步放权，不断给接班人以更大的空间。
四是接班人也要摆正心态。家族企业之所以有这样的成就，主要是第一代或者老一代创始人的贡献。接班人应该对父辈企业家们表现出足够的尊重和感恩，要发自内心地认可，这一点非常重要。
一旦接手家族企业后，接班人也不要过于激进，一定要在权力过渡期，体谅并兼顾父辈企业家们的心理变化，尊重他们的成功经验。家族传承不是革命，是在继承的基础上接续发展，最终完成家族企业的全面转型。
企业家面向未来的关键能力是什么
问：面向未来，您对企业家或者管理者的首选建议是什么？
宫玉振：我最想对企业家们说一句话，是“学习能力是企业和个人唯一靠得住的能力”。我相信大家都能理解这句话的含义，因为我们身处一个不断升级迭代，不断突破个人认知的时代。在这种背景下，学习能力是个人不断突破自我最主要的一种能力。
国家面对世界变局的关键原则应该是什么
问：百年未有之大变局不会轻易地结束，大国关系最为关键，您有何建言？
宫玉振：我对未来的大国关系尤其是中美关系不是很乐观，短时间内不容易看到中美关系缓和的迹象，甚至在有些方面可能会对抗升级。拜登政府会拉拢各种各样的力量，纠集各种各样的反华网络，利用从价值观到地缘政治等各种各样的手段，全方位从安全、经贸、科技、外交等领域加强对中国的遏制，以确保美国在全世界的领先和主导地位。如果拜登的政策得到落实，中国可能会面临更大的压力。
中美之间的矛盾是结构性的。长远来说，只要美国不放弃打压中国的战略企图，中美之间的斗争就注定是持久战。这是不以中国的意志为转移的。
大国的崛起需要三个要素：实力、耐心、合法性。中国还是发展中国家，对于中国来说，最大的国家利益就是继续发展。因此在国家战略层面一定要基于长远的战略利益，从有利于发展的大局出发，放眼世界，以我为主，保持好战略定力，把握好战略节奏，不犯战略性的错误。面对美国的打压，要敢于斗争，还要善于斗争，有所为有所不为，做到有理、有利、有节，做好最坏的准备，争取最好的可能。不挑起对抗，但也不惧怕对抗。既斗争，又合作。
尤其是要通过进一步的改革开放，利用与强化各国与中国共同利益的一面，把原则性和灵活性结合起来，趋利避害，在国际上争取更多的支持者或者中立者，以挫败美国孤立中国的企图，化解美国打压中国的压力，为中国的长远发展创造最有利的战略环境。
整理：文展春 | 编辑：王贤青、王志勤
特别鸣谢：《全球经济十一问》系列专访视频集特别鸣谢腾讯新闻及腾讯财经团队，包括但不限于徐昙、张仲浩、郭昕妤、越宁。
《全球经济十一问》系列专访相关阅读