国企改革十二样本丨⑥兵装集团：军工央企改革"三板斧"

国企改革大潮涌，全面推进不停步。截至目前，国企改革的组织领导体系和文件体系基本建立，“1+N”政策体系基本成型，试点工作全面铺开，完善现代企业制度工作全面提速，全国国有企业改制面超过80%，供给侧结构性改革加快推进，探索以管资本为主加强国资监管取得积极进展，国有企业党的建设得到新的加强。

国企改革进行时，试点探索开新路。分类改革如何推进？如何完善现代企业制度？混合所有制改革应遵循什么原则？如何以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变？……一些地方和企业先行先试，将“路线图”变成“施工图”，各项改革措施取得实质性进展，形成了一些可复制的经验和做法。

8月3日起，小新推出#国企改革十二样本#系列文章，深入调研梳理5省国资监管部门、4户中央企业和3家地方国有企业等深化改革的新举措、新模式，为更多各级国资监管部门和广大国有企业推进国资国企改革提供借鉴的样本。

今天带来#国企改革十二样本#第⑥期——人民日报的报道《“老军工”改革发展势头猛》，以及国资报告的解读《军工央企改革“三板斧”》。

“老军工”改革发展势头猛

《人民日报 》（2016年08月06日 02 版）

国际上第二次长距离无人驾驶汽车试验，已经由长安汽车公司在不久前完成。从重庆至北京的2000公里无人车测试，在国内外媒体界与汽车业界都成为了热门话题。汽车转向系统所用的钢管配件，从生产特种产品的流水线上走下来。在重庆建设工业公司的车间里，制造特种产品的各型流水线上生产出了五花八门的工业零件，效益和质量都相当可观。

在中国兵器装备集团公司，听故事让人为之赞叹。看数据，也让人眼前一亮。2015年，兵装集团利润总额达282.44亿元，同比增长66.53%；上缴税金368.8亿元，同比增长25%；2016世界企业500强，兵装集团列第102位，比上次跃升了67位……

从最初的国家机关转身成为央企，又从军工行业中发展最困难的一员，逐步赶超跻身前列。兵装集团实现发展持续向好，动力从何而来？

“我们把握两个关键点，坚持深化改革，坚持创新驱动。”兵装集团董事会秘书王进文介绍，兵装集团建立了瞬态冲击技术国防重点实验室、混合动力汽车国家级重点实验室、汽车振动噪音及碰撞安全国家工程实验室等11个国家级、23个省级企业技术中心的强大队伍，突破近150项关键技术和前沿技术，推出60多个系列重点新产品，新产品贡献率超过50%。

深化军民融合，推动军工改革发展被列在了集团改革的首位。兵装集团所属的建设工业公司就是个典型的例子。通过与另一家同类企业合并重组，与重庆市、国防科大、优秀民企多方位合作开发民品，建设工业公司从产品单一、亏损严重，成功扭亏为盈，形成了自己的产品体系。改革前，该公司亏损严重，负债率达到126%。今年上半年，建设工业公司营业收入同比增长58.24%，利润增长49.42%。“坚持军工改革、混合所有制和军民融合三个改革举措，清理了历史负担，我们走上了良性发展轨道。”建设工业公司总经理车连夫说。

优化资源配置甩掉了历史包袱，深化三项制度改革激发了内生动力。对于低效无效产能和过剩产能，兵装集团稳妥推进加快清理退出。2015年，剥离企业社会职能和解决历史遗留问题取得了新进展，预计2017年基本解决。此外，兵装集团深化人事改革，实现干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”。

“我们将以更大力度推动全面深化改革，着力创新驱动发展，着力提质增效升级，不断将改革激发的活力转化为领先发展的新动能。”王进文说。

（人民日报记者 蒋云龙）

军工央企改革“三板斧”

《国资报告》

成立7个由集团公司党组成员担任组长的专项改革小组，就军工、现代企业制度、发展混合所有制经济、国有资本投资运营、三项制度、纪检监察、企业办社会和历史遗留问题等7个重点领域的改革作系统安排。

17年前，组建之初的中国兵器装备集团公司由于军品科研实力弱、科研生产不配套、三线调迁企业多、资产质量差、亏损额高等先天因素，企业发展前景一度不被看好。

17年后，兵器装备集团呈现出的则是另一种企业面貌：国防科技工业市场化程度最高、军民结合最好、经济实力最强、上缴税金最多、民品规模最大的军工集团。2015年，中国兵装实现营收4343亿元，同比增长2.31%，利润总额282亿元，同比增长66.45%。

从一家传统军工企业向现代化国企转型的探索过程中，不断通过改革激发和释放企业活力，成为兵器装备集团变革发展的一道缩影。然而，改革没有完成时。在经历一个时期的改革探索之后，积累颇丰的兵器装备集团整装待发。

“1+N”体系支撑企业变革

党的十八届三中全会以来，以《关于深化国有企业改革的指导意见》作为“设计图”，十余个文件作为“施工图”的“1+N”政策体系，已基本形成。而这恰恰构成了一个时期以来，兵器装备集团变革发展的主旋律。围绕国企改革的“1+N”体系，遍地开花的企业面貌正在形成。

在顶层设计中，强化组织领导。兵器装备集团把成立集团公司全面深化改革领导小组作为第一要务，在制定年度重点工作任务时，将改革任务进行细化分解。明确责任单位和完成期限，并在每季度的经济运行分析会上进行检查、分析和安排，确保各项工作有效落实。

 在总体布局的基础上，成立7个由集团公司党组成员担任组长的专项改革小组，就军工、现代企业制度、发展混合所有制经济、国有资本投资运营、三项制度、纪检监察、企业办社会和历史遗留问题等7个重点领域的改革作系统安排，尤其增强企业在军工改革的谋划推进。

改革中，为了充分坚持党的领导加强党的建设，兵器装备集团强化“两个责任”落实，形成责任分解、检查监督、倒查追究的完整链条。加强干部监督管理，强化对企业领导人员履职行为的监督，对重点关注的企业、问题、班子及领导人员实施清单管理。

国有资本向主业聚焦

作为我国军民结合特大型军工集团之一，兵器装备集团承担着不可推卸的“保军报国、强企富民”使命。如何彰显企业军工本色，聚焦核心主业成为企业安身立命的根本。

对此，兵器装备集团坚决做强做优做大军品、汽车产业，重点发展输变电、装备制造、光电信息、金融服务四大产业，构建起了“2+4”的先进军工和现代产业体系。

在推进先进军工体系建设中，通过不断做加减法，完成军工板块变革。其中，兵器装备集团合并重组两家枪械制造企业，推进西南大弹基地和压制火炮资源整合。瘦身健体，加快清理退出低效无效资产和过剩产能。天威集团破产重整，对输变电产业和新能源产业实施分业管控，目前已取得实质性进展。推动摩托车产业轻装减负、解危脱困，不断加大重组力度，盘活存量资源。通过深化与福特公司战略合作，完成对重点亏损企业哈飞汽车的重组。

为了激发创新活力，实现“好钢用在刀刃上”，企业建立军品研发基金先期投入机制，每年提取固定比例的军品销售收入用于先期开发研究，支撑重大项目的先期开发，增强了军品发展后劲。

经过一系列的提质增效措施，兵器装备集团2016年1~5月,实现营业收入1861亿元，同比增长7.38%；利润总额143亿元，同比增长8.94%。

以市场导向为企业“松绑”

当前，兵器装备集团依然面临整体创新能力不强、激励约束机制不够完善、高端领军人才缺乏等突出问题。兵器装备集团董事长、党组书记唐登杰在2016年工作会议上表示：“必须认清形势、趋利避害……坚持改革是最大红利……走出一条质量更高、效益更好、结构更优、核心竞争力更强的发展新路。”

如何通过改革为企业“松绑”，坚持市场化的导向成为发展的题中应有之义。作为首家规范董事会建设试点的军工集团，兵器装备集团着力转换经营管理机制，不断提升管理的价值创造作用。

持续推进集团公司董事会规范运转，大力推进子公司董事会建设。截至目前，89%的直管企业建立了董事会工作制度，规范运作水平持续提升。

在干部人才选用方面，兵器装备集团进一步深化三项制度改革。在干部“能上能下”方面，取消初聘年龄限制，破除学历职称门槛，畅通到龄退休、最高任职年龄退出、问责处理、调整不适宜担任现职领导人员、健康原因调整和违纪违法免职等6种退出渠道。在员工“能进能出”方面，分类指导企业严把进口、畅通出口，合理控制用工总量。

对于薪酬激励，唐登杰曾表示：“国企改革中，调动高管和员工的积极性很重要。这不单单是涨薪的问题，更应该有科学的机制进行约束。”因此，兵器装备集团在收入“能增能减”方面，构建按净资产收益率与行业对标、自身改善等综合确定绩效等级的机制，深化人工成本预算管理，实现绩效与薪酬联动。2013—2015年，党组管理的领导人员退出30人；依法解除劳动合同1.5万余人，全员劳动生产率年均增长29.8%；职工年人均工资最大增幅20%，最大降幅10.6%。

此外，兵器装备集团充分发挥考核的牵引作用，将所属工业企业分为保军企业、盈利民品企业和亏损民品企业三类，制定实施各有侧重的管理和考核评价办法，激发了各类企业的活力动力。

内容来源：人民日报 国资报告

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