01、华为数据管理组织发展（一）

企业在数据管理组织方面存在的困境

在企业数字化转型的大旗下，许多企业纷纷开始成立数据管理部。从最近半年我所接触的企业情况来看，情形并不乐观。有的叫数据管理部，也有称为数据管理办公室，人数都很少，不超过十个人，甚至只是一个“空壳”，有名无实。

当前数据组织往往挂在信息中心，后者的人员编制本来受限，更谈不上安排来专职人员开展数据管理工作。何况许多情况下并不知道如何开始开展数据管理工作。

在《华为数据之道》一书中， 谈到了华为的数据管理组织。如果说数据数据 工作方法还有共性可言的话，那管理组织跟企业自身治理架构密切相关。因此相信许多同仁看到华为给出的答案之后，何况还是一个发展了十几年之后的组织型态，回到自己公司往往无从下手。

带着这个问题，我自己也尝试回顾华为公司如何从一个不到10人的数据组织模块发展到今天超过200人的规模的数据组织体系。希望能够从中可以找到一些启示。

01

华为数据管理组织体系由两层构成：企业级的公司数据管理部，以及各个功能部门下的领域数据管理部。

这种矩阵式的组织结构模式最早来源于IPD变革。矩阵式组织结构的好处是保证工作总体目标和方法统一，各领域的子目标服从与所属的业务部门，贴近业务。这种组织模式，许多企业就没法生搬硬套。因为不具备有效解决领域数据管理部两个“婆婆”问题的条件。

正因为如此，我下面主要讲讲公司数据管理组织的发展过程，顺带谈谈一下领域数据部的生存状况。

02

公司数据管理部挂在公司流程IT部门之下。在过去十几年中，先后归属不同的二级部门，包括IT架构与规划部、信息技术部、企业架构部等。从中可以看出，数据管理部跟周边如何有效协同的问题，一直没有找到最佳答案。虽然如此，好在公司高层足够重视数据管理工作，许多在形成制度之前，依赖行政命令可以发挥着作用。

公司数据管理部承载的使命是公司数据工作的推动者，数据体系的建设者，数据专家资源中心。

2009年以前，数据管理部只是以一个IT架构与规划部门（BIE，不要问此英文缩写的意思，西式的说法，很难准确翻译）的模块的形式存在，人数不到10个人。在《华为数据之道》中提到，华为的数据治理第一阶段从2007年开始。没错，这意味着华为的数据组织开展了3年之后才正式成立部门。简单来说，经过相当一段时间的数据实际工作运作，并且在数据质量改进方面取得一定进展，方才正式讨论组织的事情。这方面的心得，争取后续再专题展开。

03

从2009年到2014年，公司数据部的人员规模一直没有质的变化，总体上不到20人。在数据专业能力方面，大家能力都在不强。我当时自视水平很高，其实也就是在数据建模技术方面可能比其他同事稍微强一点。如今回顾来，自己都不觉得汗颜。

首先，通过参加到变革项目提高自身的专业能力。公司正好开展大规模的管理变革。除了几乎全公司各领域参与的集成财务服务变革，也还有各个领域自己的变革项目。

数据人员被安排到变革项目中，业务经验背景的项目经理往往并不清楚数据人员来项目中能做什么，有什么价值。

我们自己许多人也很难把一个相对底层技术工作讲得很明白。因此，有一段时间，各自在项目中的生存状态完全靠自己各显神通。有些以项目组需要做什么就做什么为主，数据工作交付为辅；有些跟着IT团队一起。相比于后来数据人员被各大项目抢着要，这段历史不应该被大家所忽略。

第二，数据管理部作为一个组织的定位。由于数据工作一直受到公司高层关注，只要持续在高层面前做出一些成绩、露个脸，勉强生存下来并不是大问题。但凭此一点，要发展壮大并不容易。如今回顾起来，在2014年以前，之所以组织规模没有明显的变化，与这一点密切相关。

要扩大数据工作的“势力范围”，有两个方向。一方面是向业务延申，另一方面就是向IT延申。

许多领域数据管理部之所以能够存活下来，被迫向非数据管理专业工作延申，例如管管部门KPI等。但公司数据管理部这条出路行不通，即使是指标本身也有业务行管部门负责，没有机会介入。

向IT部门延申又如何呢？本身数据管理部开始一直是流程IT部门下的IT架构与规划部门的一个小部门，理应具备这样的条件。何况，传统意义来讲，数据也是IT工作的一部分。

但是实际情况如何呢？数据部门成立以来，跟IT部门之间的分工与协作也一直并不顺畅。数据看不上IT部门的”脏活累活“，IT部门看不上数据人员的能力。虽然一直在讨论，甚至开始尝试协作，但一直没有突破性的进展。这也一直成了至今也没有彻底解决的历史问题。

2011年左右，因为一些意外的变故，错失了最好的时机。当年，在数据架构和标准方面，数据管理部提出”抓两头，推中间“的工作策略。“两头”包括主数据和数据仓库，“中间”指业务交易系统。当时，经过广泛的调研，发现西方企业的数据管理方面，都基本上是以这两块工作为主。

主数据影响范围广，一旦出问题，各个业务交易系统的数据质量都受影响。而且，主数据管理需要推动协调各个业务部门配合，在IT方面的”技术含量“并不高，IT部门巴不得有人接走。主数据工作因此一直是数据组织工作的根据地，但主要由对应的领域数据管理部负责。公司数据管理部主要是一个协调的角色。更主要的是，也要给领域数据部“留条活路”。

数据仓库直接支持公司各类分析报告，管理层更容易感知到数据质量的好坏。并且数据仓库是一个轻功能重数据的IT系统，我称之为”数据密集型“系统。当时，我们已经按照这个思路开始工作布局。我开始被安排到数据仓库产品担任”规划代表“的角色。同时2011年开始参与公司EDW的重构工作。

无奈人算不如天算，由于一些原因，数据管理部领导调整。新任领导其中一个明确的指示是：不要参与数据仓库工作。至今也不知道他为何做这样的决定。由于他一直认为我们部门在IT技术能力方面太差，由此猜测，估计是认为我们参与也是徒劳，甚至添乱。

既然“两头”塌了，也就不能彻底放弃“中间”业务作业系统这一段。但毕竟这块要真正做好，仅仅凭我们那十来杆“枪”，是不可能的。

这样不温不火的过了差不多5年时间。直到2014年，由CFO直接分管数据工作，数据管理部才迎来一次实质性的发展。

（待续......）

END