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#解密华为数据之道
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以前，面对IT部门，公司领导往往一脸嫌弃，毕竟IT系统让用户都较好的时候并不多见。不过日子照样过，毕竟少了IT，没法下单发货，工资也没法发啊。后来有一天，IT部门身边突然多了个数据管理部，没几个人，经常在领导面前刷存在感。关键是还烦人，老在公司领导面前打小报告，这个系统的数据质量有问题，那个系统数据重复录入等等。尽管数据管理部一再强调不是IT部门的问题，谁信啊！偶尔牵头立项整了个客户之类的主数据系统，又迫不及待跑去领导那里报告、领赏。屡屡能得到公司高层领导的“宠爱”。系统还是IT来开发的，数据部凭什么去领赏呢？想不通。数据管理部，在IT部门眼里，这不就是一个的“小三”形象吗？这仅仅是一段笑谈，但某种程度上也反应了数据管理开始阶段的真实情况。以我自己的真实感受为例。记得有一次跟IT部门同事一起开完会，正要起身走，有同事告知我接着要开IT技术族的任职资格新标准宣讲会。我不经意的回了一句：“我跟你们不是一族的。”那时候数据管理已经有单独的任职资格标准了。立刻有同事问道说：”你是神族的吗？“，接着引来大家一阵狂笑。个中深意，估计只有身在其中才懂。前面介绍了华为数据管理部发展的历程，本篇结合华为的实践以及本人工作体会，谈谈数据管理部发展阶段及定位选择。数据管理部作为公司分管领导的秘书机构，另一个说法是：数据管理办公室（DMO）。这比较适合作为数据管理部最初的定位：以数据质量提升为目标，借助”老大“的力量“发号施令”，推动业务、IT等相关部门采取改进措施。在数据生命周期中，影响数据质量的环节和因素很多，要快速提升数据质量，注定不可能所有事情亲力亲为。换句话话说，真的都由数据管理部来做，甚至还不如当前的团队做得好。数据部成立之初，人员不需要太多，十个人左右，否则力量过于单薄。从高层关注的数据质量问题入手，深入分析问题的根因，找出短期快速改进数据质量的措施。有人会问，如果这么简单就能找到解决办法，早有人去干了。还真不容易，举个例子，许多数据质量的根源在于多个业务部门对同一数据的业务规则不一致。IT部门在业务部门眼里，是服务部门，没有说话的份。如今数据管理部带来“新气象”，问题反倒容易解决一些。只要做出一些成绩来，就有了示范效应。在数据治理起步阶段，华为也确实是不自觉的经历了这种模式。作为分管数据的高层领导的秘书机构，华为公司数据部在部门成立初期显然做到了这一点。数据管理部持续的给高层”炮弹“，尤其是暴露数据质量问题，让高层领导发挥他的影响力推动相应的责任部门采取相应的改进措施。在这个过程中，要同步开始将数据相关的工作固化到IT开发、业务执行中去。与此同时，可以开始制定数据质量测评方案，否则如何衡量数据质量改进的效果呢？但是，秘书工作不能长时间做。长期“动嘴不动手”，只是“发号施令”，容易脱离群众，容易脱离工作实际。因此，需要向下一个阶段发展。数据质量改进工作千头万绪，而且与其他部门有着千丝万缕的牵连关系，那有没有“牛鼻子”呢？那就是数据架构和标准。简单来说，数据架构与标准定义了数据应该是什么样子的。俗话说，没有金刚钻，揽不了瓷器活。要管控数据标准，首先就有制定数据标准的能力。数据管理部自身必须有很强的架构设计能力，输出的架构能够经得起众多IT精英们的挑战。更关键的是，别让建成的IT系统成了”豆腐渣工程“。即使不是架构团队所有成员都来自数据部，但至少”带头大哥“要能服众，还有几个力挺的骨干。有了能力还不够，还需要企业有强有力的管控机制作为保证。简单来说，如何确保IT开发流程跑到标准管控环节，而不是可走可不走。还有一点，不要指望IT团队设计了架构标准，数据管理部按照这个标准来管控IT部门，那成了IT部门的秘书机构，而且说不定什么时候就被”卖了“。因此，数据标准的制定和管控权力一定是一起的。数字化转型时代，数据作为一种生产要素，企业主们都在提出要求探索如何在企业内部转为生产力，甚至对外变现。数据管理部也就自然而然成为了数据资产运营机构。从标准管控到资产运营，对组织能力的要求是一个非常大的跨越。第一、从数据管理职能来讲，除了基本的数据质量以外，数据安全、权限、隐私、合规等不得不作为数据共享的前提来考虑。第二、从懂管数据延申到懂如何用数据。不仅如此，最终业务部门才是用数据的主体，数据管理部门如何实现不用数据而懂用数据，挑战无疑非常大。第三、工作思维的转变。制定数据标准和管控的主要出发点是确保未来产生和存放数据的IT系统（群）是稳定可靠的、可演进的，数据质量是满足要求的。而数据资产运营的出发点是尽可能让数据价值最大化。数据价值最大的数据元素，在架构设计上并不一定是最关键的。第四、需要与数据平台部门通力合作，毕竟数据存储在机器里是”看不见、摸不着“的，需要借助一系列除上层业务应用系统以外的管理工具才能完成工作。最后数据管理部无论选择那种定位，或者兼而有之，体系建设、提供数据能力、成为业务伙伴、倡导数据文化都是始终贯穿其中的。所谓定位，就像在把木板用一个钉子钉在墙上，有很大的灵活性。企业根据自身发展阶段选择合适的定位至关重要，具体的执行还将遇到许多实际的问题。朋友们可以在帖子后面留言，我将根据情况专门开贴或者点对点回答。