聊聊国企数字化转型战略误区

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前言

2020年9月21日， 国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》（简称《转型工作通知》），文件指出“发挥国有企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中的引领作用。”

2021年4月，在“数字中国建设峰会”上，国资委书记强调，“大力推动国有企业加快数字化转型，指导推动中央企业积极发展数字经济，在核心电子元器件、高端芯片、核心工业软件等领域取得系列重大技术突破，为我国加快数字化发展、建设数字中国作出了重要贡献。”

这是我国下的一步很大的棋，期望在数字化时代集举国之力实现“弯道超车”。

俗话说，“磨刀不误砍柴工”。何况企业数字化转型具有长期性、艰巨性、系统性的特点，做好数字化转型整体规划尤其重要。

《转型工作通知》指出，“结合企业实际，制定企业数字化转型专项规划，明确转型方向、目标和重点，勾画商业模式、经营模式和产业生态蓝图愿景。以构建企业数字时代核心竞争能力为主线，制定数字化转型方案。”

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重点央企规划案例

在国务院国资委官方上开辟了专栏“ 一把手谈数字化转型”。网站公布了30家重点央企董事长对所掌管的企业数字化转型的报告，大体包括对数字化转型的认识、已经取得的进展和成绩，以及概括性的提到了数字化转型的战略规划。

首先值得肯定的是，要求董事长亲自来谈对数字化转型重要意义的认识，这本身就是一种进步。某种意义来说，董事长也是一次数字化转型意识转变的机会。

报告中，大部分企业也简要的谈到了十四五期间的数字化转型规划。下面选取了几个相对完整的案例，每个案例基本包括目标、蓝图、路径、举措等规划要素。

招商局集团

数字化转型目标：以一流的数字化推动招商局集团成为世界一流企业，打造新的核心竞争力。数字化蓝图（“五支柱”）：

• 支柱一：建立统一的数字化治理体系

• 支柱二：持续加强队伍建设，构建数字化文化

• 支柱三：以“两平台一体系”打造技术底座

• 支柱四：以“两连接”构建统一入口、连接生产经营管理场景

• 支柱五：落地“四提升”推动产业板块数字化转型

转型路径：按照“平台建设、应用上云、板块融合、产业生态、能力输出”的五步走策略。

华能集团

数字化转型目标：通过数据赋能提高发展质量和效益，降低建设运行成本。通过数字化转型推动集团公司由能源生产型企业向生产服务型企业转型。数字化蓝图：

• 生产数字化转型（电力、煤炭、交通运输、金融等数字化）

• 管理数字化转型（推进ERP、人力资源、财务、营销、风控等业务全面数字化、智能化建设）

• 决策数字化转型

• 数字化生态

路径（阶段目标）：

• 第一阶段为战略规划、夯实基础阶段（2021年3月底前）。实现所有风电、光伏数据接入智慧能源数据平台。

• 第二阶段为重点突破、引领示范阶段（2021年-2022年）。完成水电、燃机、火电、核电等数据接入，形成统一的智慧能源数据平台。

• 第三阶段为巩固提高、全面转型阶段（2023年）。全面实现数字化转型，作为国企改革三年行动重要成果。

大唐集团

数字化转型目标：规划“集团管控、运营生产、创新发展”三大提升方向，明确“新定位、新管控、新运营、新能力、新架构”五个提升目标。数字化转型蓝图：成为“广泛数字感知、多元信息集成、开放运营协同、智慧资源配置”的智慧能源生产商，初步建成“数字大唐”。行动举措：建设九大数字化蓝图架构平台（战略决策与管控平台、全方位在线控制平台、经营管理平台、风险管控平台、综合支撑平台、数字化创新管理平台、专业运营平台、数字化基础技术平台）。

国家能源集团

数字化转型目标：平台化发展、数字化运营、生态化协作、产业链协同、智能化生产数字化转型蓝图：

• 智能生产（智能矿山、智能电站、智能运输、智能化工）

• 智慧管理（以ERP系统为核心的智慧管理平台、产运销系统运营平台、人财物资源管理平台、集团云数据中心）

• 智慧运营（调度中心指挥平台）

朋友们看完上面四个重点央企的数字化转型规划案例，什么样的感受呢？不妨在此停下来思考一番。

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数字化战略规划误区

从谈数字化转型的系列报告中，可以了解到企业的数字化转型战略方向。接下来，本人从数字化转型目标、蓝图、路径三方面聊聊本人的看法，供朋友们参考。

一、目标：数字转型与业务发展目标脱节

首先以某石油企业（简称“某化”）的数字化转型思路和目标为例（有删节）。

按照“数据+平台+应用”的新模式，...建成覆盖全产业、支撑各领域业务创新的管理、生产、服务、金融“四朵云”，构建完善统一的数据治理与信息标准化、信息和数字化管控、网络安全“三大体系”，打造敏捷高效、稳定可靠的信息技术支撑和数字化服务“两大平台”，夯实公司数字化发展的战略基石；深化大数据、人工智能、5G、北斗等技术应用，大力推进各领域业务上云用数赋智，促进和引领技术创新、产业创新和商业模式创新，提升全产业数字化、网络化、智能化水平，支撑新产业、新业态、新经济做强做优做大。

客观来说，这样的数字化转型目标似乎无懈可击。要业务价值有业务价值；要实现手段有技术手段。

众所周知，数字化转型是为业务发展服务的，理应承接相应的十四五业务规划。当前该企业并没有公布业务的“十四五规划”，但从网络上的公开讲话中看到一些要点。

“十四五期间，**将加快发展以氢能为核心的新能源业务，在氢能交通和氢基炼化两大领域大力推进氢能全产业链快速发展。拟规划布局1000座加氢站或油氢合建站，7000座分布式光伏发电站点。”

这是某化十四五期间重要的业务发展战略（之一）。难道不值得数字化转型为之“添砖加瓦”么？如果说有的话，“支撑新产业、新业态、新经济做强做优做大”算是吧。

又如，某钢铁集团（简称“某钢”）数字化转型目标：

一是大力推进“新基建”、“新技术”创新，打造生态圈互联互通基础设施底座。 

坚持技术创新引领战略，数字化转型新型基础设施建设先行，持续构建“一朵云”、“一张网”、“一个平台”、“一个大数据中心”。

二是大力推进“新保障”创新，构建完善的数智研发体系及大数据治理体系。

三是大力推进“新生态”创新，打造行业领先的数字化服务龙头企业，持续为用户创造价值。

结合钢铁生态圈八大功能体系建设战略，全面构筑虚实结合的智慧钢铁数字生态。

从上面列出的目标/措施来看，主张“基础设施建设先行”，暂且不讨论是否合理。跟业务发展直接连接体现在第三条，“智慧钢铁数字生态”，也没毛病。

相对应的，从网络公开信息中了解到某钢的十四五业务规划，其中第二条重要措施：

“大力推进国有企业改革 全力提高资产效率：一是要提高企业的资源配置效率，破解国有钢铁企业投资成本高、效率低的痛点；二是要提高企业的决策效率，及时捕捉市场机遇，确保决策与部署自上而下准确迅速的贯彻和落实。”

殊不知，根据业界当前数字化理论，以及经过华为数字化转型实际经验证明：数字化技术的应用，最直接、最有效的便是帮助企业效率提升。很难想象，在数字化转型规划没有得到充分体现。

难道是认为“太 Low”？

又如，最近在网络上看到一条新闻，2020年国家电网营业收入26600.3亿元，电力主业亏损178亿元。能不能加针对性通过数字化手段，实现降本增效呢？

数字化转型战略，数字化技术对企业的重要性，不仅仅体现在企业领导报告中，更应该成为业务发展与成功的一部分。

否则，如何让业务部门领导真正参与到数字化转型工作中来呢？

二、蓝图：数字化“乌托邦”

我曾经通过其他途径详细阅读了某央企的数字化转型报告，所描绘不能不说完整，几乎将企业的所有业务板块加上数字化、智能逐一罗列一遍。可以想象一下，在制定数字化转型规划过程中，哪个部门也不敢承认，不需要数字化转型啊。

结合其他企业的蓝图规划，总结起来的模式：

业务（“生产”、“管理”，可进一步细分子域）+技术（“数字化”、"智慧”、“智能”）+生态=数字化转型蓝图

如果只是因为各大企业的数字化蓝图完美而完整，就下结论称之为为“乌托邦”，那未免太草率了。

但是，真要实现这样的蓝图，肯定不是一个五年规划周期可以完成的。更加关键的是，从后面指出的相应的数字化转型路径，更是完全看不到希望。

三、路径：前路茫茫，且漫漫

在数字化转型路径方面，高度概括为“三步走”：

第一步、完成数字化顶层规划；

第二步、建设数字化平台；

第三步、全面推进。

相信没有人会相信，五年内完成“三步走”可以实现前面所规划的宏伟的数字化蓝图。

前几天跟一位朋友聊天，提到当前各大单位大举开展数字化平台而忽视结合业务场景的应用建设的现象。朋友将此形容为“金碧辉煌的鬼城”。

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根因分析

一、沿用信息化思维方式进行数字化规划

在过去信息化建设时代，对于大部分传统实业型企业来说，IT系统并非经营生产中的必须品。IT系统出了问题，机器照样运转。

数字化技术并定位为第四次工业革命，但当前阶段而言，数字化水平没有发展到企业不可或缺的程度，就像电力对于工业，IT系统对于银行一样。

生产等业务部门延续这样的思维方式，更多的作为“旁观者”的角色。整个规划中IT唱主角，甚至顾问唱主角，业务缺乏足够的投入。自然而然，数字化转型规划很难真正与业务发展目标相结合，提出行之有效的转型举措。

二、形式主义，确保“政治正确”

数字化转型是国家层面整体的策略，理解要执行，不理解也要执行。不管自身企业是否具备数字化转型的基本条件，也不管是否能够真正发挥作用，先开始建设技术平台再说。不仅如此，在项目选择方面，还需要强调“亮点”、“创新点”。

例如，在一家传统食品类生产企业，行业特点决定了该企业的毛利率非常高（超过60%）。我提到通过数字化转型手段改变过去“手拉肩扛”的状况，实现“提质增效”。客户的一句话让我记忆深刻，“在我们企业，能用人解决的问题都不是问题。”

开展数字化转型的目标，说得高大上一点，是情怀、使命感；说得俗套一点，为了“政治正确”。

又例如，另外一家企业，生产设备产生了大量的数据，但依然延续过去几十年运作的习惯，从生产一线到职能管理部门，手工填报各类报告层层向上汇报。

通过数字化手段，辅以相匹配的运作流程，可以很快的提升企业内部运作效率。但是由于“手段简单，没有难度”，并没有被没有优先纳入行动举措。

三、集团在数字化转型的角色定位不清晰

无论是央企还是地方国企，很多企业都是综合性的“集团+业务板块”的组织形式。

根据观察，当前集团的规划往往提出“平台化”、“全域数据”、“赋能板块”等等。但业务板块作为二级公司，甚至规模达到独立上市的程度，往往对集团的规划并不买帐。

数字化转型与业务强相关，目前以集团为主导的数字化转型规划自然难免只能侧重技术平台建设，而难以真正与业务发展相结合。

四、缺乏综合型数字化人才

企业的业务数字化应用当前依然处于初级阶段，并没有成熟的模式可以照搬。当前参与企业数字化规划和建设的人才即使具备一定经验，也都非常有限，甚至第一次经历。因此，相应的规划输出难免停留在“想象”的水平。

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后记

数字化转型没有成熟的模式，许多都需要在建设中不断地探索与创新。我们需要意识到当前数字化转型规划并不成熟，因此需要定期刷新，不断地修正建设目标以及行动措施。

END

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关于公众号：数据不能承受之重

米兰.昆德拉在《生命不能承受之轻》中灵魂拷问般的写道：最沉重的负担压迫着我们，让我们屈服于它，把我们压在地上。同时，最沉重的负担，也成了最强盛的生命力的影像。负担越重，我们的生命越贴近大地，它就越真切实在。相反，当负担完全缺失，人就会变得比空气还轻，就会飘起来，就会远离大地和地上的生命，人也就只是一个半真的存在，其运动也会变得自由而没有意义。那么，到底选择什么？是重还是轻？