医生创业，哪种商业模式最适合自己？

商业模式不是想出来的，想不清就不要想了。

——周鸿祎

作者 | 金黑

来源 | 飞诊

原标题 | 医生创业指南 之二：商业模式（下）

我有一个朋友在北京协和医院当医生，时不时就喜欢甩一句管理学大师彼得·德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）的话，虽然我高度怀疑这位动刀的同志是否真的理解这句话的意思，但我也要学他，甩一句德鲁克的话来开始今天的文章：

“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

这什么意思？产品难道就不重要了吗？

我的理解是，企业之间的竞争不仅仅是从产品之间的竞争，而是全方位立体的竞争，商业模式中的9大模块，都是竞争点。有的企业产品质量一般，但是他掌控渠道，能把销售量做第一，比如各大电商网站品类销量第一的产品；有的企业没有特别的核心资源，但是客户关系做得好，客户就是愿意掏钱给他们，比如保健品销售公司。

商业模式及其构成

1.客户群体（Customer Segments，CS）

2.价值主张（Value Propositions，VP）

3.关键业务（Key Activities，KA）

4.收入来源（Revenue Streams，RS）

5.渠道通路（Channels，CH）

6.客户关系（Customer Relationships，CR）

7.重要伙伴（Key Partners，KP）

8.核心资源（Key Resources，KR）

9.成本结构（Cost Structure，C$）

之前我们分析了客户群体、价值主张、关键业务、收入来源，本篇我们将分析其他五个构成：渠道通路、客户关系、重要伙伴、核心资源、成本结构。

渠道通路

企业需要通过某种或某些途径与客户建立联系并提供价值。渠道可以分为自有渠道及合作方渠道，每种渠道都可以分为五种阶段：知名度、评价、购买、传递、售后。

（点击查看大图）

以公立医院为例，医院本身就是其“自有商铺”，派医生到处去“义诊”除了政治任务外其实也在铺设“销售网络”，搞“医联体”本质是建立“合作方商铺”，培训进修医生除了是获取廉价劳动力，同时也是兼职销售人员的招募与培训。事实上，互联网医院或远程会诊是医疗机构的一个很好的渠道通路，是在互联网化的“自有商铺”(自建的平台)或和合作方商铺（第三方建设的平台）。

客户关系

企业是为客户创造价值而存在的，所以企业和客户之间需要有某些形式去与目标客户建立联系，从而实现增加销售量（或提升单价）、留住原有客户、开发新客户的目的。

常见的客户关系类型有：

• 私人服务（personal assistance）

• 专属私人服务（dedicated personal assistance）

• 自助服务（self-service）

• 自动化服务（automated services）

• 社区（communities）

• 协同创造（co-creation）。

以一家医疗美容机构为例，一般都设有客服中心接电话或通过互联网即时通讯工具回答客户问题，这就是私人服务；而当客户到达门店后，就有专人接待并互加微信、留电话号码，这样客户就有专人保持随时联系及消费后的问题处理，这就是专属私人服务；医院提供微信公众号方便客户随时查看化验检查结果及相关科普知识，还能直接在线支付手术费，这就是自助服务；机构为客户建立了个人档案，收录了客户的喜好和已消费的项目后，患者再次登录机构网站或微信公众号时，系统会自动推送符合客户喜好的产品或服务信息，这就是自动化服务（更常见的是淘宝广告推送，是根据客户的搜索和消费习惯数据来个体化展现）；机构把一群客户拉到一个微信群、QQ群或BBS里，方便他们互相交流，彼此提供帮助，这就是社区；机构让客户把整个治疗过程（比如双眼皮手术前、手术过程及手术后康复过程等）自拍晒到微信、微博上去并撰写评论（一般来说是赞美）和客户体验，这就是协同创造。

重要伙伴

企业和人一样，不可能是全能的，所以一般情况下都需要有合作伙伴。合作伙伴可以分为四种类型：

1.非竞争者之间的战略联盟

2.竞争者之间的战略合作

3.为新业务建立的合资机构

4.为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商的关系

比如牙科诊所和小学建立儿童口腔预防保健方面的合作，这是非竞争的伙伴关系；几家牙科诊所联合使用一个品牌，这种是竞争者之间的战略合作；牙科诊所投资参股到医疗美容门诊部，这是为新业务建立的合资机构；牙科诊所参股甚至控股齿科加工厂，则是为了保证可靠的供应而建立的供应商和采购商的关系。

核心资源

企业的顺利运行，尤其在创始早期，需要有一种或多种重要的资源来维持甚至构筑防范其他企业参与竞争的壁垒。核心资源分为：

实物资源（physical）

知识性资源（intellectual）

人力资源（human）

金融资源（financial）。

就一个医疗机构而言，房屋、仪器设备、内部管理软件、网站及微信公众号、APP等都属于实物资源；专家医生属于人力资源；客户数据、口碑及品牌、技术专利、秘方等属于知识性资源；机构IPO上市或具有很好的融资渠道这属于金融资源。

核心资源对于企业来说既是进攻的矛，又是防守的盾。

成本结构

企业为客户创造价值、建立客户关系、维持伙伴关系、铺设渠道、获取核心资源等都是需要付出成本的。任何企业都要明确整个商业模式中最重要的固定成本是什么、最贵的核心资源是什么、最贵的关键业务是什么。

商业模式的成本结构可以宽泛地划分为两种：成本导向型（cost-driven）和价值导向型（value-driven）。

成本导向的商业模式聚焦于最大限度地将成本最小化；比如面向基层医疗服务就是成本导向，用最便宜的药、最便宜的器械设备实现最大的治疗效果。与之相对的则是价值导向的商业模式，更多关注价值创造；比如高端医疗机构，需要奢华的医院装修、专属的医生护士及客服人员服务，但是价格昂贵。

商业模式的9大模块可以用一张画布来总结，即商业模型画布（Business Model Canvas），每个创业项目在一开始和整个过程中都应该从这几个角度反复推演和打磨自身的商业模式。尽管在创业早期，商业模型往往无法很完整地描述清楚，比如google在早期无法回答“收入来源”是什么，但在创业过程中必须逐步去完善这个画布。

（点击查看大图）

好了，学会了拆解商业模式的工具，那么下面大家就可以自己来分析一下，一个医生去创业的常见业务形态背后的商业模式是什么：

a)自主或合伙开办实体

b)医生集团

c)承包医疗机构或科室

d)医疗相关技术或产品的研发及产业化

e)医疗产品的销售代理

f)专业培训

g)医疗媒体

h)医疗业务平台

i)其他（从事与医疗不是太直接有关或根本无关的项目）

不要听别人忽悠概念，而是要用商业模式画布去伪存真、解构本质，找出每个“概念”背后真实的东西。

比如以下是一个妇保院的商业模式画布（来源于网络）：

（点击查看大图）

当然，一个企业从初创、发展、壮大到辉煌，商业模式并不是一成不变的，还需要不断地根据市场竞争和自身的条件改变来优化商业模式，甚至完全改变商业模式。比如IBM、苹果、腾讯、阿里巴巴都在一步步地重构自身的商业模式。

企业的成长与商业模式重构点

（图片源于《重构商业模式》一书，魏炜、朱武祥著）

成熟企业的商业模式重构是蜕变，五年到八年重构一次，但对于初创企业来说，商业模式重构是试错，可能是三个月到半年重构一次。比如春雨医生，虽然一直以医患在线沟通平台的业务形式出现，在创立至今的5年中，对外一共讲了六七个故事：医患沟通收费提成、健康相关产品电子商务、线下诊所导流、保险销售、人工智能……春雨还投资控股了很多子公司探索不同的业务方向，比如春雨港湾做智能药箱、春雨国际做海外就医中介服务。再看看已经成立了十几年的丁香园，几乎什么模式都试过了：社区、人才招聘、专业版淘宝、会展培训、翻译服务、软件工具、诊所实体、SaaS、在线医患平台……

创业公司都在痛苦地寻找符合市场需求、符合自身条件、符合商业价值的模式。

虽然我们以商业模式画布为基本框架解构了商业模式的要素，但在实际运营企业过程中，每个要素都是困扰企业家的难点，企业家每天都要问自己这么做对不对，并非在创始第一天就把商业模式想得清清楚楚并不折不扣地去执行实现。所有商学院写的所谓成功商业模式都是复盘推演分析得出的，都是事后诸葛亮，并不是在打造过程中已知结果的。

任何商业模式的“成功”都是限于某一时间点，今天的“成功典范”可能明天就是“失败典型”。

参考文献：

1.商业模式新生代黄涛、郁婧译（机械工业出版社2017.5第一版）

2.重构商业模式魏炜、朱武祥著（机械工业出版社2017年第一版）

3.http://www.tmtpost.com/2621699.html

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