华尔街日报：地缘风险加剧，VC巨头红杉资本分家

据华尔街日报6月6日报道，由于地缘政治风险加剧，全球VC巨头红杉资本正式把红杉美欧、中国、印度/东南亚三地的本土基金彻底分拆，各自完全独立运营，并采用不同品牌开展业务。

红杉美欧将继续沿用“Sequoia Capital”的品牌，而红杉中国将继续使用“红杉”的中文品牌名并采用“HongShan”作为英文品牌名，红杉印度/东南亚将改名为“Peak XV Partners”。

红杉表示，做出此项决定的背景是“如何管理和运营去中心化的全球投资业务变得愈加复杂和充满挑战”。随着红杉在各区域的业务主体和团队都已经成为当地市场的领导者，“一些后台职能的集中化管理已经不再是优势，而是变成了制约各区域发展的障碍”。

此外，红杉在不同区域投资的企业走向国际化，并在全球范围内角逐行业领导地位，“它们之间难免会出现一些相互竞争，而红杉各区域共用同一品牌则给这些创始人和成员企业带来一些困扰。”

长期以来，红杉一直是国际投资机构中成功实施本土化的典范。“国际品牌、不设总部、本土化运营”的去中心化运作模式，也被红杉视为其在不同地区取得行业领导地位的关键因素。

现在，红杉决定把“本土化”进行到底，甚至舍弃统一的全球品牌，让各个本地基金完全独立。到底是哪些因素促使红杉做出这一决定，而这又将给投资行业带来什么样的潜在影响？

在一封致LP的公开信中，红杉表示“18年前，我们看到打造新一代行业领袖企业的创业者在全球各地涌现出来，为了创造与赢得更多新兴市场的机会，红杉中国、红杉印度/东南亚应运而生。”

在发展早期，红杉向各区域团队分享最佳实践经验，并协助打下坚实基础。但与此同时，红杉采用了独特并且在当时看来非常规的运作模式——在不同区域建立了扎根本地、深谙本土市场和生态的团队，并将独立的所有权和投资决策权赋予各本地基金。

十八年过去，当各个本土基金逐渐发展成为各市场的领头羊，并开始因地制宜地建立符合本地需求的创投生态，那些统一的步调有可能会成为严重制约各区域发展的因素。

比如红杉美国成立了长青的“红杉基金”，打破了VC行业的常规，从此不再需要单独募资，而这在其他市场还很难形成统一认知。红杉中国则有更广泛的投资方向，特别是对医疗健康和传统消费两个领域的布局，是另外两个本地基金鲜少涉足的。此外，得益于中国市场蕴含的巨大机遇，红杉中国发展出了更长链条、更多阶段的投资产品线，已经开启了对新基建、并购、公开市场的投资，这些都使它突破了传统风投的定义，成为了业务多元化的投资机构。红杉印度/东南亚则高度聚焦早期投资，陆续推出的Surge、Spark、Pathfinder和Guild等项目，目的都在于帮助早期创始人成长。

除此之外，红杉作为一个国际化创投品牌，往往成为各市场创业者优先选择的机构股东。伴随着越来越多的企业在国际市场上展开竞争，作为“红杉成员企业”反而会变成创业公司的困扰。现在，许多科技公司自诞生之日就有跨区域、跨国界的基因，红杉面临这样左右为难的可能性越来越大。

因此，虽然表面上还在SEQUOIA的体系内，但各个本土基金都已经有了自己相对独立的发展路径，中后台的集中管理，特别是品牌的统一，将和各市场本土需求之间的矛盾越来越突出。

One Sequoia，不再是优势

两年多前，当红杉美国成立永续的“红杉基金”，随后管理合伙人Roelof Botha升任全球掌门人之后，市场上便陆续传出了红杉各个本地基金可能会“自立门户”的消息。

红杉美国作为红杉体系中传统力量的代表，近两年的表现并不如意。新任掌门人的得意之作是成立了不设存续期的“红杉基金”，打破了VC界的惯例。但这支成立于牛市高点的基金，随后遭遇了美国科技股的急转直下，因此“红杉基金”的项目收益遭遇大幅回撤；不久之后，曾被寄予厚望的加密货币交易所FTX突然爆雷，重仓其中的红杉美国损失高达2.1亿美元，并罕见向LP道歉；很快，红杉美国又遭遇了硅谷银行的倒闭，存入其中的大笔资金险些化为乌有，之后支持埃隆·马斯克收购Twitter的投资也面临巨额亏损……这些都使得红杉美国在LP和创业者群体中遭遇到一些信任危机。

然而在大洋另一端，红杉中国开始了多元化布局，其稳扎稳打的投资风格保证了整体业绩的出色——最近，沈南鹏又一次登上了《福布斯》全球最佳创投人榜单的榜首。此外，红杉印度/东南亚也在发展壮大，开始募集一个聚焦东南亚地区的新基金。

在全球经济不确定性陡增的今天，同一个品牌在不同市场上的表现可能千差万别，但其内生的“一荣俱荣，一损俱损”的影响力，未必一定会给所有区域带来正面价值。

当一个统一的品牌给各个区域带来了更多的累赘而非优势，选择完全分拆并自立门户，红杉的投资人们可以在不同市场上书写属于自己的历史。这看起来是外力与内力联合所致，但更主要的是红杉的主动选择。

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转自美股投资客 转自 Jing Yang

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