【承烈新语】《商业的本质》之“越挫越强”
承 烈 新 语
杰克·韦尔奇1960年加入通用电气公司（GE），1981至2001担任董事长及首席执行官，在任期间，GE市值从130亿美元增长到4000亿美元，高居世界第一。他被誉为“全球第一CEO”。他撰写的《杰克·韦尔奇自传》、《赢》畅销全球，被誉为管理圣经。《商业的本质》是杰克·韦尔奇2016年出版的又一力作。今天要和大家分享的是：越挫越强。
有一位女士在车库里寻找一包旧的高尔夫球杆。车库堆满了大大小小的箱子，毫无章法，凌乱不堪。然而，令人惊讶的是，这位女士在其中一个箱子里居然找到了那套球杆。找到之后，她迅速起身，结果一头撞上了从墙上伸出来的架子。
这位女士痛得直叫“哎哟”，声音之大，整个街区好像都能听到。
看，这就是突然遭遇创伤引发的极度疼痛。首先，这种痛是真真切切的，是那种让你眼冒金星的痛。除了疼痛之外，还有震惊。你不禁想问：“这种事怎么能被我碰到呢？”
只有到后来，通常是肿胀消下去之后，你才会说：“这次意外创伤让我接受了教训，我不会让这种事再次发生。”
生活充满了意外创伤，商业经营过程中也是如此。
比如，在向市场推出某个新产品之前，你可能预测每周销量为1000件，但结果可能只有500件、250件或10件。你最大的竞争对手收购了第二大竞争对手，他们的销售团队强强联合之后，开始觊觎你最优质的客户。某位客户在你的一家分店遇上糟糕服务之后，在网上发的抱怨贴可能会给你招来一连串暴风骤雨般的负面评论。
然后，你可能还会遭遇更加严重的创伤，就像天塌地陷一样的创伤。比如，你长期服务的市场突然间崩溃了，原因可能是一次产品质量监管事件或自然灾难，也可能是一项具有颠覆性的新技术彻底毁灭了你那个行业，还有可能是遭遇了严重的经济衰退。
面对创伤有6条补救建议：
1、直面创伤
遭到重创的公司的人们大多会关起门来，三三两两地聚在一起低声讨论谁会被解雇。经理们抱着一摞摞材料，神情忧伤地在会议室之间来回奔波，不与任何人进行眼神交流，公司的餐厅里也弥漫着一种恐慌和怨恨的情绪。在这种情况下，整个公司基本上陷入了内部瘫痪，大家的主要工作都变成了闲聊和到处发简历找下家。
在公司危难之际，员工出现这种反应是很自然的，因为人类的自我保护本能是与生俱来的，但越害怕危机，越容易陷入危机，因为思想涣散、惊恐不安、郁闷沮丧的人什么事情也做不成。
其实，当公司遭遇创伤的时候，我们没有必要否认现实，也没有必要责备谁，更没有必要以受害者的心态自居。我们应该禁止人们发表负面评论，诸如“财务部的人早该预见到这种局面”，以及“我不相信这会发生到我们身上，这不公平”。领导者的心态应该是“我们将转败为胜”，并要求所有下属都抱着这种心态，而以此种心态积极应对的下属会受到奖励。
领导者要经常宣传公司的使命，告诉下属应该采取什么样的行动。领导者要设法重新点燃员工的激情。比如，可以在公司外面组织一次有助于加强团队精神的活动，也可以找一位能够鼓舞人心的演讲大师。你要告诉员工，优秀的企业员工都应该是工作起来近乎疯狂，具有永不言败的心态和精益求精的激情。
2、留住优秀人才
当一家公司陷入麻烦之际，其领导层第一时间做出的反应往往是在不考虑业绩的情况下盲目裁员。这种情形太常见了。很多时候，之所以会出现这种一棍子打翻一船人的做法，是因为公司没有一套业绩评价体系。公司领导者为了向董事会表明自己采取的应对举措多么迅速以及多么有深度，往往会不假思索地要求每一位部门经理裁掉10%的员工，或者将部门所有人员的薪酬降低10%。此外，公司领导者可能还会提出解雇补偿方案，谁愿意接受，谁就会获得一笔解雇补偿费用。当然，面对这种选择，接招的往往是那些平时薪酬最高、资历最佳的员工，他们非常乐意拿到一笔补偿后离职，因为他们很优秀，在别处依然能够获得最好的待遇和机会。
一旦公司遇到困难就盲目裁员，这表明公司领导层能力低下，胆怯懦弱，他们让整个公司士气低落。刺激最优秀的人才出走，可能会引发大规模的人才流失。
摆脱困境的确并非易事，但如果留不住那些最优秀的人才，你永远不可能摆脱困境。因此，在公司面临困境之际，领导者不要在本能驱使下裁员降薪，而是要逆本能而动，采取一些鼓舞人心的举措，短期性的措施如给留下来的优秀员工涨薪，长期性的措施如根据员工业绩表现给予更多的公司股份，也就是说要尽量想办法留住人才，而不是减少人才。
优秀员工是公司生存和成功的最大希望所在。遇到困难，一定要想方设法留住他们。
3、基于数据认真分析
影响成本、业绩与增长的因素
留住优秀员工之后，就要开始一丝不苟地寻找能够改善各种业务的办法了。
一丝不苟并不意味着慢，而是意味着要采用明智和慎重的办法，意味着要根据海量信息去分析。现在，不花钱或花很少的钱就能获取关于市场和消费者的海量数据。在大数据的问题上，当务之急未必是多获取信息，因为信息量实在太大了，完全能够将人淹没。当务之急是分辨出哪些信息对公司有用，然后深入分析，明确地找出影响成本和增长的因素。究竟哪些数据才是有用的呢？乐购前首席执行官莱希爵士有一句非常著名和明智的话，即“只有可以为行动提供借鉴的数据才是有用的数据”。
我们要认真分析每一个外部市场：有没有办法让我们赚钱？客户需求都有哪些？其中哪个需求是最重要的？我们还要将自己与竞争对手做比较。
通过分析数据不但有利于我们对各项经营活动加以改善，还有助于我们发现最好的投资机会。
4、重塑你的战略流程
今天，无论在什么环境下，公司都应该将战略与战术日益紧密地结合起来，但现在的实际情况却是很多公司根本没有意识到战略的重要性。
战略制定的步骤：
1）详细地评估公司所处的“竞技场”。
我们的竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优点和缺点是什么？他们的内部状况如何？要想让这个过程发挥作用，请明白，这些问题不能泛泛而谈，要深入细致地去研究每一个细节，就像你置身于每一个竞争对手的会议室，听到了他们的讨论详情一样。
这听起来很难吗？嗯，肯定很难。只有具备了毅力和经验，才能详细分析竞争对手的情况。但有一种情况我们亲眼见了很多次，即很多人在制定战略时往往会过于注重眼前，而低估了竞争对手的未来前景。比如，很多人会不屑一顾地说，“那家公司简直疯了，价格那么低，肯定要倒闭”，却不知道反思自己的成本是不是太高了。更糟的是，他们在预测未来时还设想竞争格局是固定不变的。关于这种想法，对不起，我们觉得怎么抨击都不为过。人们似乎总是无法自已地持有这种观点。在他们的分析中，自己是不断前进的，而他们的竞争对手则是原地踏步的。这种想法是疯狂的。对付这种思想的解药只有一种，那就是在分析市场时抱着害怕的情绪——非常害怕的情绪。
2）分析竞争对手最近的活动。
要从产品、技术及人员变动的角度去分析，因为这些因素有可能改变竞争格局。具体内容包括：过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或者新的销售渠道？行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何？
3）分析自己在过去一年内的状况。
4）分析潜伏的变量，尤其是你最担心的事情，比如竞争对手会不会推出某个新产品，会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易，会不会有一匹黑马突然从其它行业窜到了本行业，从而打破了本行业的竞争格局。
5）分析自己的优势，看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，能够让你改变和主导市场。
有效的战略制定更多要针对未来以及市场的内容，比如今天、明天和一年之后的消费者与竞争对手，不久之后可能会出现的新技术，尚未被发明出来的产品，日益迫近的社会与政治事件等等。
5、根据现实检查你公司的组织结构图
大多公司之所以会经常遭到创伤，是因为它们的组织结构图没有与时俱进。更确切地讲，它们的组织结构图往往是一种历史的产物，很多在当代商业经营过程中扮演重要角色的部门——比如IT（信息技术）部门和风险管理部门——没有受到足够的重视，要么级别较低，要么职能范围存在问题。
今天，IT部门当然发挥着重大的、战略性的职能，几乎在任何一个行业里都是如此。此外，随着网络犯罪率的上升和政府管制的增加，风险管理工作也应该受到足够的重视。风险管理经理被置于重要决策圈之外，一年只能向董事会汇报两次工作，汇报结束之后，董事会往往只是拍拍风险管理经理的肩，让他回办公室去了，并没有给予足够的重视。相似的，在太多的公司里，公司领导者都不愿让首席信息官参与关于公司战略的对话。
美国塔吉特公司，2013年圣诞节前夕，正值一年里最大的销售旺季，该公司却不幸地宣布其公司网站遭到黑客侵入，7000万名客户的账户信息被盗。
索尼公司发布《刺杀金正恩》前后，也因黑客入侵遭受严重损失。
通用汽车公司，曾经因为汽车点火开关存在致命故障，导致13人丧命，不得不召回了100多万辆汽车。
公司不应该只在灾难面前才开始反思自己的组织结构图，反思谁应该对谁汇报工作以及多久汇报一次。当然，不存在“理想”的组织结构图，凡是适合公司和市场具体情况的，都算是理想的。也就是说，在现代社会里，任何一个公司都应该重视IT部门和风险管理部门，要招聘这些方面的优秀人才。很难想象哪个公司不需要这类部门。这些部门的人才不仅应该明白与他们直接相关的工作职能，还应该从整体上了解公司的战略，与处在顶尖位置的公司领导者保持密切联系，并参加公司举行的所有关于战略的重要会议。
6、不做无谓的担忧
在商业领域，一旦有所担忧，往往就是一个信号，预示着你将要遭受创伤。这相当于你的早期预警系统。令你担忧的因素可能多种多样，比如，一个大客户回复邮件的时间比平时晚了几个小时；你认为某个竞争对手的产品没价值，而网上却出人意料地出现了一则吹捧这个产品的帖子；你的房东在最终是否会卖掉房子的问题上模棱两可等。
每一位经理人在日常工作中都会遇到这些含糊不清、难以捉摸的信息，为这些信息而担忧是明智的，但很多人往往并不放在心上，原因是被工作，即没完没了的、令人讨厌的任务清单牵绊住了。
其实，担忧也是工作的一部分。当然，这里所说的担忧是指建设性的担忧。如果你因为某个趋势、事件、网络评论而担忧，或者有其它任何因素让你感到担忧，那么你可以深入研究一下自己究竟在担忧什么，然后再探究一下自己的担忧究竟是合理的，还是由自己的偏执导致的。无论最后结果是哪一种，你都是赢家，因为如果你的担忧是合理的，就能及时采取措施加以补救，如果你发现自己的担忧是由偏执导致的，那么至少这一次你可以放宽心了，因为你知道自己再也不必唉声叹气地抱怨“该死的，我知道这种事情要发生了”。
任何规模的企业，从市值数百亿美元的企业集团到只有一个人的小店，都有可能遭遇创伤。这就是生活，这就是商业。
请记住这一点。如果你将要遭遇创伤，要勇于面对，越挫越强，如果浪费这个自我反思的好机会，那着实是一件令人遗憾的事。