全球液晶战争简史（中）（1996年-2011年）
歪打正着跨国并购
奇美电子（CMO）的母公司奇美集团是台湾石化业巨头，1997年开始经营彩色滤光片，从日本CMK公司购买的一条二手小型滤光片生产线，属于1代线，经过改造后月产能为35000片。但奇美投入后才发现在台湾几乎找不到客户。当时仅有联友光电和元太科技两家生产TFT面板，采用的滤光片全部从日本进口，奇美很难进入这块市场。奇美管理层在评估后，认为既然没人买，不如干脆自己用。换句话说，也就是这个原因。1998年奇美集团旗下多了两家光电产业公司，其一是生产彩色滤光片的奇美电子，另一家是生产TFT液晶面板的奇晶光电。2000年5月为准备上市，两家公司合并，统一以奇美电子为名。
2001年7月，就在友达宣布合并后不到四个月。台湾奇美电子宣布并购IBM日本位于野洲的3代线（IBM从此退出液晶面板工业），并与对方合资成立IDT公司。野洲的这条3代线月产能为7.5万片，相当于瀚宇彩晶两条3代线的产能。该厂是日本元老级的技术大厂，当年转移曾转移TFT技术给达基。奇美通过成立合资公司获得了专利使用权和原有的客户群，使奇美成为台湾企业中唯一一家不必支付技术转移费用的企业，也是唯一一家自备彩色滤光片的厂商。同年，奇美在台湾开始建设一条4代线。2002年8月26日上市。2003年底成为全球大尺寸（20英寸以上）液晶面板第二大供应商，仅次于日本夏普。2005年，奇美的日本子公司IDT液晶面板生产部门被索尼收购。同年秋天，奇美开始建设第一条7.5代线，2006年底量产。2007年，奇美同时兴建6代、7.5代以及8.5代线各一条，2008年投产即遭遇金融危机。
元太科技成立于1992年6月，是台湾除联友之外最老的TFT面板厂商。元太的主要股东是永丰余造纸集团。当年老板何寿川鉴于平板显示器将取代纸张的趋势，大举跨入TFT产业。1995年开建2代线。在不可能获得日本技术转移的情况下，元太结合台湾工研院电子所的技术，和从美国留学回来的技术人才，获得了量产技术，专营中小尺寸面板，终于在2003年扭亏为盈。
1997年第三次液晶产业衰退期，让台湾企业获得了进场机会。在1999-2000年短暂的上升期，产业中所有的企业都从中获利。而第四次衰退，为新进入者创造了更多的空间。广辉、群创和统宝等企业都在这一时期进入。
广辉电子是其母公司广达集团（全球最大的笔记本电脑代工企业）与日本夏普合资成立的。1999年5月，广辉与日本夏普签订技术转让合同。投资150亿元新台币建设3.5代线，2000年11月完工。这是台湾第四条3.5代线。2000年，广达打败东芝，成为全球最大的笔记本制造商。但是占笔记本电脑制造成本1/3的液晶面板价格一路高涨，逼迫广达亲自投身TFT面板产业。这与夏普扩充产能的目标不谋而合，广辉也因此成为台湾唯一一家有技术来源入股的TFT企业。
群创光电成立于2003年1月14日，其母公司为台湾鸿海精密（全球最大电子器件代工企业）。统宝光电的母公司是仁宝电脑集团，主攻中小尺寸低温多晶硅TFT面板。技术班底是原工研院电子所副所长为首的技术团队。2001年2月开工建设3.5代线，与日本三洋合作开发量产技术。
第四次产业衰退中，韩国企业建设了5代线与台湾厂商竞争。新的5代线带动了产业新一轮的繁荣，从2003年到2004年，又进入了产业黄金期。台湾厂商新建了大批高世代线。目前台湾面板业有集中化的趋势。2006年友达并购“面板五虎”之一的广辉，一度在规模上逼近韩国三星、LG。2009年10月5日，群创合并统宝光电。同年11月14日，鸿海集团以74亿元人民币并购奇美电子。2010年3月18日，群创、奇美与统宝三者合并后的新奇美电子正式成立，它超越友达成为全球第三大面板厂。
全球金融危机爆发后，台湾液晶厂商陷入停产边缘。2009年1-6月，由工信部、国台办出面，连续两次组织中国九大彩电厂商，赴台湾采购液晶面板，总金额高达44亿美元，总量超过1200万片，将台湾液晶面板企业，拉出了金融危机的泥潭。而中国人得到的回报，就是被台湾人在背后捅一刀。韩国企业从2009年2月起，突然以现金向台湾广达、奇美采购了400万片库存，并签署2009年度采购协议。这种控制市场供应量的行为，立刻让大陆面板开始严重供不应求。同时韩企压缩对华液晶出口量，开始涨价。2009年3-8月涨幅达30%以上，导致中国彩电企业再次陷入困境。而台湾企业坐视这种局面，跟进控制产量，从中大获其利。
全球金融风暴引发产业变局
2008年下半年，全球金融危机再次重创TFT产业，使其提前中断了从2007年开始的景气而陷入衰退。但是历史告诉我们，这个衰退期给后进者提供了进场机会。这就是中国大陆的企业。
全球金融危机爆发后，韩国三星和LG相继放慢脚步，停止了8代线的建设。日本虽然在产业链上游占据了重要地位（设备和原材料），但是各大量产厂商大多停止了扩张。第一个建立量产线的NEC在2004年2月宣布退出液晶行业，索尼则选择与三星合资建厂。只有夏普仍在高世代生产线上与韩国企业竞争。2007年11月，夏普开工建设世界第一条10代线（2880×3130mm玻璃基板）。但受金融危机影响，夏普在2008财年亏损13亿美元。这是夏普自1956年在东京证交所挂牌上市以来出现的首次亏损。
台湾地区的TFT产业尽管规模很大（仅次于韩国），但在全球金融危机中却暴露了其致命弱点——台湾不像日本和韩国那样，拥有大量来自本土下游产业（电脑和电视机等终端）的庞大需求，必须仰赖日韩和中国大陆的采购。在全球需求不振的情况下，2008年8月，索尼、三星、LG等日韩企业取消了此前对台湾地区面板的订单，改为自己供货。这直接导致台湾地区面板企业开工率降至4成，几乎濒临死亡线。同时友达和奇美纷纷将在建的7.5代、8.5代线延后量产，并开始将停产员工放无薪假。
全球金融危机爆发后，世界上只有一个国家的市场对液晶面板需求在增长——那就是中国市场。在这种情况下，中国政府不计前嫌，连续向台湾省派出采购团，签订了44亿美元的面板采购订单，将台湾企业拖出了深渊。
在制约中国液晶产业发展方面，台湾和日本是最为阴险恶毒的角色。大陆给台湾雪中送炭，其背后是希望台湾面板企业能到大陆设厂，或者开放大陆企业参股并购台湾面板企业。然而2009年6月30日，台湾公布最新的大陆投资政策，禁止大陆企业投资台湾面板，同时限制台湾面板企业赴大陆投资。直到当年8月京东方宣布兴建8.5代线后，台湾方面才在2010年2月9日，不情愿地宣布同意放行岛内面板企业赴大陆投资高世代线，且要求必须与台湾本岛保持一个世代以上的技术差距。除了这种歧视性政策，台湾厂商还与日韩厂商勾结，继续操纵液晶面板价格，侵蚀中国厂商利益；并且对中国液晶面板产业持续进行渗透，妄图获得操控地位。这种LXGF的行为，为人所不齿。
1998年9月，吉林彩晶（由吉林电子集团和中科院长春光机所等单位合资），耗资8400万美元从日本DTI引进了一条第一代TFT-LCD生产线（就是DTI建于1991年的旧线），并于1999年10月在长春试投产，其后因技术、资金、市场等一系列因素而夭折。
中国平板显示产业溯源
中国平板产业起步于上世纪70年代末，原电子工业部七七四厂（北京电子管厂、即京东方的前身）、七七○厂（湖南长沙曙光电子管厂）、中国科学院713厂（河南新乡）和上海电子管厂，先后建成4英寸基板玻璃的TN-LCD实验生产线，用于生产电子表、计算器和一些仪表的液晶产品。清华大学、长春物理所等科研单位也开始了涉足LCD技术的研发。但是一直到1984年，无论是自主拼装设备还是从美国引入的设备，都是作坊式小规模的实验线，没有形成批量生产规模，但这些实验室和实验线却奠定了中国液晶产业的基础。这些实验线上曾经工作过的一批人，在后来中国LCD产业发展的各个阶段都发挥了重要作用。
1984年，深圳中航天马公司建成第一条4寸规格的TN-LCD生产线，七七○厂建成第一条7寸规格设备较先进的LCD规模生产线（主要设备通过香港从日本引入）。继这之后，深圳的先科集团和新加坡辉开集团合资成立了深圳深辉公司，他们也是一条7寸规格的TN-LCD生产线，深圳晶华公司也差不多同时建成一条TN－LCD生产线，在香港LCD产量占据第一位的康力公司生产线也转移到了广东惠州。随后天马二期、晶蕾、华泰等又相继建成12寸以上规格更大规模的 TN－LCD生产线。除上述内资建设的生产线外，以信利为代表的香港很多企业在那个时期也纷纷在大陆兴建TN－LCD生产线。八十年代末、九十年初这段时期被认为是中国LCD产业的第一个黄金期，这个时期形成了相当的TN-LCD产业规模，深圳天马公司从4寸线开始，很快又建了1条7寸线，在90年代初又建成1条12寸线，在当时规模较大，产品质量较好，聚集了一批高水平的技术人员，从而奠定了其在业界的地位。
中国大陆涉足STN-LCD是从九十年初开始，国家八五计划开发项目“640×200超扭曲液晶显示项目”由七七○厂和清华大学、南京五十五所共同完成。1993年以后，天马三期——天骏项目、河北冀雅、无锡夏普、汕尾信利二期、上海广电液晶、迈尔科特等都先后建成12×14寸或14×14寸规格的STN－LCD生产线，生产大中尺寸的STN-LCD产品，而鞍山三特电子（现鞍山亚世光电）、汕头超声等公司建成的STN-LCD生产线，则以生产中小尺寸产品为主，其他技术水平较高的TN-LCD线也在这个时期顺应市场发展需要，局部改造兼容生产STN-LCD产品，如深圳晶华、上海海晶等，但以上建成的STN-LCD生产线除无锡夏普能生产彩色STN-LCD外，其他生产线均只能批量生产有色模式和黑白STN-LCD产品。
从九十年代末开始，进入彩色STN-LCD生产线建设热点时期，飞利浦在上海建成两条14×16寸彩色STN-LCD线，与前期已在上海建成的STN模块生产线一起，力图打造上海飞利浦LCD城，而信利在将单色STN-LCD生产线改造成CSTN-LCD生产线后，又投资建成了一条专门的彩色CSTN-LCD生产线，日资企业日本新电器则在广东东莞建成一条CSTN-LCD生产线。爱普生和OPTRIX则分别在苏州和张家港，成立苏州爱普生和张家港光王电子并建生产线，专门生产中小尺寸的STN和彩色STN-LCD，深圳天马在2003年完成四期天龙工程，以一条14×16寸的CSTN生产线生产手机屏、PDA用的彩色STN-LCD。韩国三星继STN模块生产线之后又在东莞建成一条彩色STN-LCD生产线，长春联信建成的彩色STN-LCD生产线进入大批量生产阶段，深圳比亚迪公司、汕头超声也在进入2004年以后相继建成彩色STN-LCD生产线，已开始试生产和批量生产彩色STN-LCD。
TFT产业艰难起步
教训惨痛
2000年以前，中国在TFT方面的工作仅限于科研院所的基础研究工作。1998年9月，吉林彩晶（由吉林电子集团和中科院长春光机所等单位合资），耗资8400万美元从日本DTI引进了一条第一代TFT-LCD生产线（就是DTI建于1991年的旧线），并于1999年10月在长春试投产，但是一直未能突破良率不高的瓶颈，只能生产用途不多的16.1英寸和10.4英寸边缘产品，导致项目未能真正量产。南京新华日耗资5400万美元，从日本NEC鹿儿岛厂引进一条1代线（建于1991年的旧线），运回国后一直无法量产。
2002年4月，上海广电集团（前身为上海电视机厂）与日本NEC签署合作意向书，共同投资1146亿日元（100亿元人民币），在上海莘庄工业区建设一条5代线，其中上广电占股75%，NEC占25%。由合资公司向NEC购买相关专利和技术，2004年10月8日，中国第一条5代线在上海投产（世界第七条5代线），主要切割15寸液晶屏。
2003年1月，北京京东方以3.8亿美元的价格，收购了韩国现代电子的液晶业务（包括2.5代线、3代线和3.5代线），当年9月又在北京亦庄经济技术开发区，投资12亿美元建设一条5代线（1100×1300mm玻璃基板），于2005年5月量产。2006年6月，江苏昆山的龙腾光电，建成了中国第三条5代线。龙腾光电为昆山经济技术开发区管委会，与台湾人搞的合资企业。昆山以土地、基建、优惠政策等要素入股，占股51%。台湾宝成集团（世界最大制鞋商）、中强（璨宇）等也是大股东，还有少量股份由日本IDTech公司总经理桥本孝久、前奇美电子TFT一厂厂长王国和等人组成的技术顾问公司NVTech，以技术投资的形式持有。龙腾光电的技术和管理依靠由130多名台湾工程师组成的团队。
截止到2008年，中国进入TFT产业的主要企业有上广电、京东方和昆山龙腾，它们那时各有一条5代线。但是这个新兴产业的境况并不好，2008年爆发的全球金融危机，摧垮了液晶面板市场的盈利周期。2009年3月，上广电因资不抵债而被托管重组，它的5代线是主要的亏损源（2008年亏损18亿元），所以在重组过程中被以25亿元出售给了中航技集团（深圳天马）。京东方和龙腾光电也遭受了亏损。此外，由于5代线产品并不适用于大屏幕液晶电视（只能切割15-27英寸面板），所以中国彩电工业急需的液晶面板仍然全部依靠进口。
上广电NEC的垮台背后，更多的是市场策略和人为因素在左右。2004年10月，上广电投产后以切割15寸电脑液晶屏为主，此时市场主流已经逐渐转向17寸屏。当2005年上广电决定转向17寸市场时，韩国台湾厂商凭借其庞大的产能规模冲击市场，出现了供大于求的局面，17寸面板价格迅速跌落至160美元以下，造成上广电无利可图。紧接着2006年9月，原上广电NEC总经理周家春退休，由原上广电光电子总经理施岳志（台湾人）接任。施岳志空降后，又从台湾带来了一大批员工，并大量更换台湾供应商。上广电NEC进入了“台系人员”主导的时代。仅仅过了1年，2007年11月，上广电高层集体换届，施岳志提出辞职由上广电电子股份公司总裁顾伟民接任。两次换帅造成的人事动荡和管理混乱，让刚刚投产3年的5代线一直在巨亏中度日。最终在高额设备折旧、高价进口原材料、产品缺乏竞争力、人事动荡，以及技术依靠日本NEC（高额技术许可费用，占年销售额3%）的五重打击下，上广电NEC的“引进-吸收”模式走上了穷途末路。日本三井财团则在其中成为最终的获益者。台湾人则少了一个潜在竞争对手。
就在人们对于中国TFT产业一片悲观的情绪之下。2009年，还在亏损中的京东方，出人意料地开始大举扩张，连续上马了合肥6代线和北京亦庄8.5代线，掀起了一场“液晶风暴”。国外主要TFT企业（三星、LG、夏普等）一夜之间全部改变了对中国技术封锁的态度，纷纷启动在华建设高世代线的项目。
从毁灭中崛起的行业龙头
京东方的液晶战略起源于它所经历过的“毁灭”。它不仅经历过中国大多数国有企业曾经经历过的市场化毁灭，而且经历过产业技术变革所造成的毁灭。过去30年间，无数老牌国企在市场竞争中倒下，能劫后余生的肯定是强者，京东方就是其中之一。
京东方的前身是电子工业部下属的北京电子管厂（代号774厂）。一五期间，我国筹建电子工业。1952年起，在苏联和民主德国（东德）的技术支持下，北京开始筹建酒仙桥电子工业区。1956年10月15日，北京电子管厂举行开工典礼，李富春副总理、聂荣臻元帅等领导人到场讲话。该厂总投资1亿元，设计年产1220万只电子管，是60年代亚洲最大的电子管厂，员工总数近万人。除此之外，酒仙桥还建起了规模庞大的北京电机总厂、华北无线电器材联合厂（下辖706、707、718、751、797、798厂）、北京有线电厂（738厂）、华北光电技术研究所等单位。现在闻名中外的北京798艺术区即在工厂旧址上改建而成。
在80年代以前，北京电子管厂一直是中国最大、最强的电子元器件厂，是中国电子工业和国防工业的骨干企业。但是到了改革开放后，随着半导体集成电路技术迅速取代电子管技术，民用和军用订单迅速萎缩，这个“万人大厂”的根基崩塌了。1985年，该厂编制从电子部下放到北京市，企业需要承担极重的包袱：不但要维持庞杂的产品链（二极管、三极管、军用大电子管、电子玻璃、模具、动力、零部件加工等），还要维持幼儿园、学校、食堂、房产处、维修公司等社会包袱，还有8000多名退休职工。随着产品市场的萎缩，北京电子管厂从1986年至1992年连续7年亏损，陷入无债可举的破产边缘。
问题的根源在于计划经济体制下，剥夺了企业的研发动力，致使企业在技术换代浪潮中迅速落伍。其实774厂自身拥有一定的技术研发能力。中国第一块单晶硅、第一个半导体集成电路项目都是电子管厂在做。但是在计划经济体制下，一旦一个项目成熟，就会被上级机关无偿划走，去建设新厂。仅774厂在全国援建的电子厂就多达20余家，70年还被分出去几个车间到贵州、四川、陕西等三线地区建厂。
北京电子管厂也是中国最早进行液晶显示技术研发的企业之一，1981年即已经试制成功TN-LCD液晶屏，但是由于缺乏资金而流产。此后决定上STN-LCD项目，最终还是流产。到1992年，这个14000人的大厂，年营业收入仅8000万元，资产负债率达到90%，每个月都要借钱发工资，企业已经到了存亡边缘。1992年9月2日，年仅35岁的王东升（浙江东阳人，毕业于杭州电子工学院）出任电子管厂厂长，开始对企业进行大刀阔斧的股份制改造，削减臃肿的机构冗员，收拢涣散的人心，整顿厂区秩序（当时厂区内甚至有人养鸡）；在无法引入外部资金的情况下，动员职工凑钱入股。1993年4月，北京电子管厂以经营性资产出资，2600多名干部职工以募集的650万元（只够发3个月工资）出资，加上银行的债转股，成立了混合所有制的北京东方电子集团股份有限公司，王东升任董事长兼总裁。他又以职工手中募集的650万元为抵押，向银行获得了等额的贷款，这就是京东方的第一笔“种子资金”。
凤凰涅磐浴火重生
新成立的京东方，首先面临的是生存问题。为了解决现金流匮乏，公司与一家新加坡企业合作成立了东方恒通物业公司，把电子管厂的办公楼和部分厂区开发成为“东方花园”，吸引雀巢、ABB等著名企业入驻，再用租金收入维持公司运转。公司管理层全部从楼房搬到了简易房里办公，原有的生产也搬到了旧平房里。
其次是调整产品结构，把企业生产能力转向CRT显像管配件。90年代初正是中国彩电行业迅速兴起之时，但关键零部件如玻杆、电子枪等都需从日本进口，国产化余地很大。而传统真空电子管技术与CRT显像管技术有着一定的关联性，这促使京东方决定介入电子枪、玻璃成型等投资不多的业务。
1993年11月，京东方与日本旭硝子株式会社，合资成立北京旭硝子电子玻璃有限公司（后更名北京北旭电子玻璃），生产显像管玻杆和低熔点焊料玻璃。该企业满产后，占据了国内市场62%的份额，占世界市场份额的20%。此后1995年12月，京东方与日本端子株式会社合资，生产端子及连接器；1996年4月与日伸株式会社合资，生产电子枪及其零配件。在这一阶段，由于京东方处于弱势地位，合资股份都没能超过50%。
在经过4年时间积蓄实力后，京东方逐渐掌握了在合资企业中获得控股地位的能量。1997年，京东方与台湾冠捷科技合资，成立东方冠捷电子股份公司（京东方占股51%），1999年投产后成功盈利，把台式电脑CRT显示器做到了世界第一。
正确的生存战略，帮助京东方渡过了最艰难的创业期。从1994年开始盈利（800万元），到1997年盈利已达5000万元。1997年6月10日，京东方在深交所B股上市，募集到3.5亿元港币。这是京东方第一次有了可用于投资的钱。在企业生存状况彻底好转后，京东方即提出了进取性的企业战略。一个曾经做过行业老大的企业，绝不会甘于屈居人下。军工企业的坚韧性格，和对技术替代的恐惧，让京东方管理层决定：从传统领域向新型显示器工业进军。
此前，即使在企业最艰难的时候，京东方仍然在维持着液晶事业部。在实在难以支撑后，大批技术人员要求出走。当时的总工程师提出要去清华大学的液晶工程中心。王东升原本不同意，但转念一想，反正没钱，不如干脆让他们去，用国家的钱维持液晶人才的培养，只要以后你能回来就行。因此，在京东方采取生存战略的头5年里，最大的目标就是维持人才体系的培养。他们不但将大批人员送到合资企业和大学院校里锻炼深造，还送了一部分人去日本进行培训。明确的长期战略，让京东方提前几年就开始了产业人才储备，这是决胜的重要因素。
1998年，TFT-LCD在全球平板显示技术中的优势逐渐明朗，京东方开始在平板显示器领域布局。当年11月收购了浙江真空电子有限公司60%的股份，组建浙江京东方，以此进入VFD（小尺寸显示器）领域。1999年并购深圳信桥通智能技术公司，组建深圳京东方，以此进入LED智能显示系统。2000年12月，京东方在深交所增发A股，融资9.7亿元。至此，京东方有了大展拳脚的实力。
2003年2月13日，京东方召开新闻发布会，宣布以3.8亿美元，成功收购韩国现代HYDIS液晶面板业务。
收购韩国现代液晶业务
机会永远垂青那些有准备的人。1997年亚洲金融危机后，韩国现代集团在2000年出现了资金周转困难，引起韩国股市动荡。陷入分崩离析的现代集团，将分离出来的现代电子，更名为HYNIX半导体株式会社，而HYDIS（现代显示技术株式会社）是其负责液晶业务的子公司。到2001年，现代已经无力继续投资液晶业务，于是决定出售HYDIS的股权。
对于正在TFT-LCD产业门槛外寻找进入机会的京东方来说，这真是个千载难逢的机会。HYDIS拥有2代、3代、3.5代三条生产线，年产能达到300万片以上，在全球20余家面板企业中排名第9，它生产的17寸显示屏排名全球第三；它设有独立的研发机构，研发项目涵盖材料、配套零部件、液晶器件及设备，其正在积极研发的4次光刻技术以及液晶滴注技术，拥有300多项专利，其开发的FFS宽视角技术是全球三大主流技术之一；它还拥有完备的市场能力、遍布全球的营销网络等资源。
当时表现出收购兴趣的有美、日、台等企业，为了降低境外并购风险，京东方选择与台湾剑度公司联合竞购。2001年6月，京东方联合该企业与现代集团签订了合作意向书，受让HYDIS的80.1%股权，其余19.9%由现代集团持有。当年11月，京东方又独立收购了HYNIX旗下的STN-LCD及OLED业务，并在韩国成立了一个独立公司。（台湾剑度公司在与京东方合作的过程中，居然搞小动作，把京东方的情报交给了韩方；幸好此时韩方与京东方已经建立起良好的关系，及时将情况通报给了京东方，京东方随即退出交易。这家台湾公司与HYDIS签署排他性协议，以6.5亿美元的价格单独收购HYDIS，并交了1000万美元保证金，但最终由于无法筹集资金而流产。台湾剑度在2004年被台湾友达收购，改名达虹科技。）
台湾剑度退出后，京东方卷土重来，于2002年与HYNIX签订了意向协议，由于当时现代集团债务危机加重，再加上2002年下半年遭遇液晶衰退周期，促使其急于出手。最终韩方同意以3.8亿美元的价格，向京东方转让HYDIS的全部股权。为了规避风险，京东方在韩国设立了BOE（京东方）-HYDIS，并以这个韩国子公司进行资产抵押，成功从韩国银行贷款2.3亿美元，再加上京东方投入的1.5亿美元，双方于2003年1月21日正式成交，此时距开始竞购已近两年。
这次交易适逢其时，2003年1月资产交割初步完成后，全球面板市场价格立刻开始上涨，景气一直持续到2004年6月。在这期间BOE-HYDIS盈利6000万美元。并购获得的资源，解决了京东方的技术来源、专利障碍、起步市场和核心技术人员等战略问题。为京东方“海外收购、国内扎根”道路奠定了坚实的基础。
2003年9月26日，京东方投资103亿元，在北京亦庄经济技术开发区，动工兴建第一条5代线（国内第2条）。其中京东方占股75%，韩国京东方以1.25亿美元的投资占股25%。海外收购的成功、本土5代线的开建和恰逢其时的液晶上涨周期，促使王东升的“野心”膨胀起来，他要迅速扩大企业规模，与液晶巨头们放手一搏。于是京东方立刻实施了三大战略：扎根计划、海外上市和团队持股。“扎根计划”就是通过5代线建设，把收购来的技术能力本土化；“海外上市”就是以液晶业务在海外上市，募集5代线所需资金；“团队持股”就是实施股权激励计划，锁定骨干跟京东方一起进退。王东升的如意算盘是这样的：如果海外上市成功，可以募集12亿美元的资金用于5代线投资，然后5年内增持12到30亿美元，同时建设6代和7.5代线各一条。如果这些目标能够达成，京东方能够在2008年打入世界前5名，有机会问鼎行业三甲。
但是这个如意算盘毁于一个小事件。2004年6月2日《新京报》刊登了一篇《京东方上演曲线MBO暗藏高管财富飙升迷局》的文章，对京东方的管理层持股计划提出质疑，使证监会叫停了京东方的香港上市计划。上市融资破灭后，京东方只好寻求银行贷款为建设5代线融资。2005年4月8日，由中国建设银行牵头，包括国开行、中国银行、交行、农行、华夏银行、招行、北京银行、厦门国际银行等九家银行组成的银团，与京东方签署7.4亿美元的贷款合同，用于5代线建设。此外北京市政府提供了28亿元的借款。5代线总投资的90%都来自银行贷款，这样一个财务结构后来被证明风险是很大的，也使其最初设想的扩张计划夭折。
为了保证有一个起步市场，京东方于2003年花10.3亿港元，收购了台湾冠捷26.38%的股份，成为其第一大股东。冠捷当时是世界最大的电脑显示器代工商，年销量超过2200万台，占据全球市场35%的份额。收购冠捷解决了京东方5代线三分之一的市场销售问题。2005年5月25日，京东方5代线成功量产。此后开始冲高产量，从初始阶段的月产3月片，扩大到2006年8月的6万片，2007年9月达到8万片，2008年7月已经达到月产10万片。成为国际上运行效率和盈利能力最好的生产线之一。
5代线的成功量产，成为京东方培养产业人才的“学习平台”。在发展过程中，京东方的专业工程师从不到300人，迅速增长至2000多人；为其后继续扩张产能，提供了人力储备。在技术方面，京东方在获得韩国现代的FFS宽视角技术后，不断研发追加了大量拥有自主产权的专利，特别是将HYDIS的3.5代线放大到5代线上，突破了大量独有技术，形成了AFFS宽视角专利体系。由于AFFS比夏普的VA技术更加先进，所以三星和LG都提出了与其合作。同时，京东方的5代线，也吸引了数十家上游厂商（以国际企业为主）在亦庄附近投资，为其配套。供应商的加入，成为京东方吸收外部最新的技术的重要来源之一。
京东方北京亦庄5代线生产车间
差点死在黎明前
液晶景气周期从2003年开始上升后，15寸液晶面板的价格一度窜升至每片230美元，致使刚刚收购韩国HYDIS的京东方集团，当年营收达到破纪录的111.8亿元，猛增133.7%；实现净利润4.03亿元，比上年暴增386.7%。但是从2004年下半年开始，液晶周期进入衰退阶段，15寸面板价格一路跌至145美元。不但韩国京东方开始亏损，而且北京5代线于2005年初试生产时也正好赶上低谷期。由于这是京东方的第一条生产线，初期良品率不高导致经营性亏损，再加上5代线投产当年必须提取13亿元的设备折旧，2005年京东方亏损16亿元。这是自93年公司成立以来出现的首次年度亏损。2006年市场仍然不景气，产品价格继续下降，京东方年度亏损超过17亿元。
连续两年的亏损给京东方带来了极大的压力。而使这个压力几乎无法承受的一个重要原因在于：当年5代线没有实现海外上市融资，而是用的银行贷款，致使京东方的财务负担很重。5代线的设备折旧需要7年，而银行贷款要求5年就结清。到2007年4月，5代线的银团贷款进入还款期。此时京东方无力还款，唯一的出路就是获得贷款展期，否则公司现金流必将断裂。
在巨大的压力下，京东方开始四处求援，请北京市政府出面协调，并邀请银团中的各个银行到北京5代线参观，向他们解释为什么需要展期。在经过艰苦努力后，最终于2007年5月，各家银行同意将还贷周期从5年延长至10年。这才让京东方重获生机。为了减轻财务危机，京东方开始出售所持的一些资产来获得现金。2007年5月，京东方以24亿港元出售了冠捷的股权。这笔钱用来还贷，使得企业的负债率从78%下降到50%。
京东方后来将韩国BOE-HYDIS的股权也卖掉了，虽然不完全是出于财务压力。进入液晶衰退期后，BOE-HYDIS开始亏损。本来京东方准备对其进行结构调整（如把劳动密集的生产环节搬到中国，将员工从1700人裁减至800人），但是遭到当地工会的坚决反对。京东方曾提出把专利所有权全部买过来作为注资条件，但没有谈成。由于资不抵债，BOE-HYDIS进入司法程序。2007年5月，韩国法院启动再生程序，将BOE-HYDIS以3亿美元转让给台湾元太科技，京东方则全部退出（BOE-HYDIS还持有北京5代线10%的股份）。
危机也是促成企业成长的动力，在巨大的资金压力下，京东方内部启动了“3020”行动，即提高产品价值30%，降低单位成本20%，以速度和品质取胜。全体员工被动员起来，提出了几千项改善措施，使得生产成本大幅降低。为了稳定队伍，京东方将员工工资提高了20-40%，进一步激发的员工的主动性。同时，京东方进一步加强营销力量，重组销售部门，将销售小组派驻到客户的工厂，直接提升客户服务的响应速度。到2006年，京东方的客户已经包括了三星、LG、飞利浦和戴尔等著名公司。同时，危机时期开拓市场的努力，使得京东方在中国市场的销量迅速攀升，到2007年7月，中国区销量已经达到每月5.5万片，是一年前的8倍，中国市场的同类产品，几乎全部被京东方占领。
危机中快速成长的企业能力，为京东方经营状况的好转奠定了基础。2007年6月，全球液晶面板市场开始回暖，京东方实现了首季盈利。5代线运营的全面好转，使京东方2007年实现净利润7亿元，并在这个阶段迅速还清了大部分债务。但是液晶周期的过山车效应仍在继续，2008年上半年，京东方盈利7亿元，到下半年，金融海啸来袭，全球TFT市场再次陷入衰退期。以京东方主打的19寸液晶屏为例，2008年上半年价格为每片120美元，到2009年1月已经掉到50美元左右，致使其半年就亏了13亿多元。全年打平，2008年度京东方亏损8亿多元。
但与上一轮衰退的惊慌失措不同，最新这一轮的衰退，尽管出现了亏损，京东方的财务基础，因为还清了大部分银行贷款，要比以前稳固得多。特别是经历了1年前的生死考验，京东方对于液晶周期已经有了很强的心理承受能力。于是，与上一次为生存而挣扎相反，就在液晶衰退周期尚未结束时，京东方开始了大举扩张的步伐。这是一次牵动全球TFT液晶面板产业神经的反周期扩张。
逆势扩张掀起液晶风暴
正如液晶产业发展历所证明的，进入这个行业就像骑上了虎背，骑着不舒服，但下来更危险。只要不想退出，就必须继续投资扩大规模。京东方管理层很清楚：5代线切割的面板，并不能供应最具潜力的市场——大屏幕液晶电视。而中国是世界最大的液晶电视市场，年销量超过3000万台，产值超过千亿元。作为最核心的大尺寸液晶面板，竟然全部依赖进口。
京东方在建成5代线后的扩张计划，要从深圳的“聚龙计划”说起。2005年下半年，在深圳市政府的支持下，深受进口面板制约之痛的创维、TCL、康佳、长虹等四家彩电巨头，计划合资在深圳建设6代液晶面板生产线。但在向外国企业寻求技术支持时，或者干脆被拒绝，或者被索要巨额技术转让费。于是他们主动找到了京东方，双方各占40%的股份，再加上深超公司（代表深圳市政府）占股20%，组建了深圳聚龙光电公司（注册资本800万元）。深圳市政府也表示愿意提供77亿元的资金支持。
事实上，京东方在筹建5代线时，同时成立了6代线的B2项目组，只是因为海外上市计划流产，导致无法实施。聚龙计划一商定，京东方立刻就组建了数百人的技术团队。但是就在聚龙计划的消息传出来后，日本夏普于2006年6月主动向深圳方面提出建设一条7.5代线的计划，深圳市政府和四大彩电巨头都产生了动摇。而长虹干脆撤出去做等离子（PDP）了，京东方则被晾在一边。后来经过一年的谈判，夏普违背其最初提出的承诺，要求在控股的情况下转让技术，导致谈判到2007年9月终止。夏普后来又到上海搅局，当夏普与上广电合作的6代线项目已经获批时，它又退出了。就这样，日本人在中国各地耍了一圈之后，使中国高世代液晶面板生产线至少推迟了2-3年。而中国一年的面板进口额就超过300亿美元。
2006年末，京东方和上广电NEC分别亏损15亿和20亿元，龙腾光电也困难重重。在这种情况下，三家企业曾探讨过“整合”，但是在经营主导权上难以达成一致。到2007年市场好转后，此事也就不了了之了。在此后的发展战略上，京东方认为贸然上高世代线风险太大，于是决定选择一条进可攻、退可守的道路——建设投资规模较小的低世代线，在中小市场液晶面板市场最到最强，然后伺机向高世代线扩张。
2007年渡过财务危机后，京东方终于有了开始扩张的机会，而走出的第一步就是在成都建设一条4.5代线。这个项目还是源于聚龙计划时，几个地方政府（武汉、成都、长春等）主动找京东方商谈在当地建线的可能性。由于成都市提供的条件较好，双方一拍即合。
虽然不是建高世代生产线，但是成都4.5代线采取的融资模式，却是一次具有重要意义的突破，为后来京东方建设6代线和8.5代线打开了一条融资通道。这个模式的成功要从北京市政府对5代线的投资讲起。此前，北京市政府（通过国资委下属的北京市工业投资公司）借款28亿给京东方以支持5代线建设。在后来遭遇资金困难时，京东方提出将借款转成京东方集团的股份，一方面可以帮助京东方渡过难关，同时政府仍然可以通过资本市场回收这笔资金。
北京市政府同意了这个办法。事后证明，这笔投资对北京市来说非常划算。除了由于项目而得到的税收（5代线每年上交利款10多亿元，上游配套企业上交税款27.8亿元）外，后来京东方的股价从“债转股”时的2.72元涨到12元，北京市政府在股价10元时将一半股权变现卖了20亿元，剩下的股权市值也超过25亿元。
这个经验为京东方展现了一条融资的新出路：向政府或者特定的“战略投资者”增发股票以获得足够的资本金。于是这个模式被应用到成都项目上。成都市除了提供土地、税收等方面的支持外，还提供资金支持。2008年7月，京东方为成都4.5代线搞了一次定向增发，向成都方面增发股票18亿元。此外，由国家开发银行牵头的银团提供贷款16亿元，并且将还款期变为10年。2008年3月，京东方的第二条TFT生产线，成都4.5代线开工，总投资34亿元，到2009年10月正式量产，2010年4月达到满产。其生产的小尺寸液晶屏，主要用于移动多媒体终端上。完成这一轮投资，京东方的资本渠道和产业发展关系就基本打通了。
一旦找到了新的融资模式，京东方的“野心”就再度萌生，开始寻找建设6代线的机会；并把目标主要瞄准在长三角、珠三角和渤海湾三个地区。原本京东方还是考虑选择深圳，除了交通、市场等因素外，6代线要融资175亿元，必须要跟有财力的大城市谈合作。2008年4月，京东方的管理层应邀访问安徽合肥，一下子被合肥市政府打动。合肥方面的厂址土地已经准备好了，还承诺深圳能给多少，他们就给多少。在评估之后，京东方发现合肥是个不错的选择。这里东临长三角、西接华中腹地，更重要的是水、电供应充分（一条6代线每天耗水2万多吨，耗电惊人），有长江还有巢湖，而且安徽还是个电力输出省。此外合肥的技术人才密集，在全国排名第五，而且人员相对稳定。同时合肥已经积聚了一批相对规模的家电产业，但因技术含量不高而根基不稳。合肥市政府在充分考虑风险后，下定决心与京东方一起上6代线项目。
2008年秋天，京东方与合肥市签订了6代线资金框架协议，合肥市承诺出资60亿元，并承诺在增发不成功时保底90亿元。2009年4月13日，计划投资175亿元的京东方6代线在合肥破土动工。由于京东方为了建设6代线，已经准备了3年时间，所以在技术上非常有信心。2010年11月17日合肥6代线实现量产，设计月产能9万片，主要切割18-37英寸电视和电脑显示屏。
2009年6月8日，京东方经证监会批准后发出公告，为合肥6代线定向增发120亿元。由于社会各界看好液晶产业（中央已经将新型显示器列为发展重点），再加上地方政府的加入，使得投资者信心大增。最终京东方顺利从资本市场筹集120亿元，合肥市政府只掏了30亿元，就让6代线在合肥落户。而且在6代线动工后，已经吸引了十几家配套企业申请在合肥开发区建厂。这股产业集聚热潮，使合肥市不得不紧急向中央申请加大开发区用地许可。
2008年金融海啸后，为了应对经济衰退的威胁，中国政府也开始了“反周期投资”，推出了4万亿投资计划。北京市政府在寻找拉动内需的投资项目时，亦庄开发区管委会的负责人，立即就想到了京东方的8代线。其实京东方早就力图向市里申报8代线项目，但那时正忙于奥运会的领导们无暇顾及此事。在得到政府支持后，京东方的8代线立刻进入方案实施阶段。2009年8月31日，京东方的8代线（后调整为8.5代线）在北京亦庄开发区奠基，总投资达到280亿元。由于8.5代线在工艺流程上与6代线并没有本质的区别，只是工艺难度有所提高，所以项目推进得很快。（三星、LG、夏普都是在建成5、6代线后，建成了8代线）
京东方8.5代线项目建筑面积约71万平米，位于北京亦庄经济技术开发区东区C1、C2、C5、C6地块，包括阵列工厂、成盒工厂及彩膜工厂、模块工厂以及综合动力站、综合办公楼、污水处理厂等配套设施。设计产能每月9万片玻璃基板，基板尺寸2200mm×2500mm。2010年7月31日厂房主体结构封顶，2010年12月底开始工艺设备搬入。计划2011年6月投产，2011年三季度实现量产。该项目投产后，可带动大批配套企业，每年形成近1000亿元的产值，提供超过2万个就业机会。北京市政府、国家发改委和工信部都对该项目给予了大力支持。2009年4月，经国家发改委批准，中国第一个TFT-LCD工艺技术国家工程实验室，在京东方设立。以推进液晶显示器件研发、上下游技术融合、标志制定和人才培养。
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