沉默8年，施崇棠惊爆 华硕分家内幕（下）

创业初期，童子贤等华硕创业元老，「请来」老长官施崇棠当董事长，外界以师徒关系，看待施崇棠和童子贤。 两人连手做大主板、笔记本电脑到品牌生意， 把资本额千万元的小公司，变成7000亿帝国。苦的时候合作，分家后事业更上层楼， 两人关系却出现史无前例的严重裂痕⋯⋯。

关键四 释股传言满天飞
分家近两年才完成释股，代工大客户不愿下单

张伟明说，施崇棠要求，用什么价格释股、如何释股、何时释股？都要童子贤同意才做，当时张伟明拟了多个方案给和硕：卖给能持有未上市股票的机构投资人，或是用减资分割的方式释股，但分家第一年，童子贤迟迟没有反应。

张伟明说，分家一年十个月后，童子贤才主动提出减资分割方案，为了要让两家公司同步上市，童子贤和张伟明还一起拜访金管会主委陈冲，推动修法，释股后华硕对和硕的持股，才一举降到二五％以下。

童子贤又如何看待分家过程？对于施崇棠所「还原」的分家说法，童子贤不愿多做响应，也不愿对分家过程多做说明，只说：「横看成岭侧成峰。」同样一件事，双方解读完全不同。

童子贤友人观察，施崇棠先找徐世昌当董事长，「这一段童子贤没有参与，他认为应该不是这样」，谈释股，童子贤友人观察，「刚开始华硕没人关心（释股案），主控权在华硕」，且因为分得不够彻底，和硕面临严重的抽单压力，童子贤回头要求华硕把公司并回去，释股案才加速推动，解除大客户下单疑虑。

对分家案，双方看法显然意见很不一样，「品牌和代工未必一定要分家。」一位和硕高阶主管说，苹果手机和三星激烈竞争，却照样要求三星代工处理器，关键在实力够不够强，「能不能与敌人共舞。」他说，施崇棠突然不管代工业务，却把庞大业务丢给从没接过代工业务的童子贤，难怪童子贤会有被抛弃的感觉。

刚分家时，曾有部属质疑，「若这是铁达尼号，会撞上冰山，你为什么要骗我们？」童子贤只能一一说服，「我们资产还不少，有危险，我会一一护送你们上岸。」最苦的时候，和硕频被抽单，工厂有一万人没事做，可说是风雨飘摇。

双方连华硕刚创立时留下的心结，也还没化解。外界知道的是，华硕刚成立时，原本由童子贤担任董事长，成立五年后才「礼让」给施崇棠，但没说的是，当年成立华硕的资本额一千万元，施崇棠出资六百万元，施崇棠是华硕最大股东，但刚到华硕时，童子贤让施崇棠当总经理，大事都由童子贤对外接洽。

童子贤的朋友转述，施崇棠虽出资六百万元，但当时神通计算机创办人侯清雄，也有意投资华硕一亿元，若创业团队接受投资，现在华硕董事长也未必会是施崇棠，光是六百万元投资，并不代表什么。

施崇棠透露，华硕刚成立时，还差点因为经营问题，卖给宏碁。他说，华硕成立后三年，营收和成长一度出现困难，产品质量下滑，施崇棠回忆，负责质量管理的创办人之一廖敏雄，「一Q（检查）下去就知道了。」廖敏雄等人请施崇棠当代表，与宏碁谈判把华硕买下来，施振荣出了一个不高的价格，施崇棠只好回去告诉伙伴，继续努力，日后，在其他创办人推举下，施崇棠才取代童子贤成为董事长。

施崇棠和童子贤在创业初期，有时一年也不接触一次，童子贤友人说，创业时，施崇棠不常开董事会，一个人做决定。

但施崇棠信奉欧洲管理大师马立克的信条，他认为管理的第一要务，就是要控制结果，马立克认为，「我们不应该注重工作的乐趣，而是要注重工作的成效。」在管理领域，「最重要的不是和蔼可亲与被喜欢，而是成效与正确。」

施崇棠的挑战是如何替企业创造更高价值，这个人会不会因此喜欢他，并不是他的第一考虑。

用人布局是他经营企业最关键的决策，分家后，施崇棠留在品牌事业，让童子贤接掌代工，同时，他让沈振来升上执行长位置，替他扩张品牌事业。

分家后，华硕接连面对PC下滑，平板、手机崛起的变局，品牌挑战不比代工少，以小笔电为例，这个产品在六年内，从占公司营收二三％的明星产品，降到○％，为了开拓新产品线，施崇棠就把手机团队转做平板计算机，才填补营收空窗。

三年前，他要求沈振来直接负责手机事业，去年第四季，手机出现获利后，华硕今年出货量目标二千五百万支，挑战宏达电的地位。

分家八年过去，华硕股东是最大受益者，八年中两家公司市值增加两千亿元，施崇棠也是，他在和硕的持股价值，在和硕上市后增加了四十一亿台币，根据和硕年报，华硕和施崇棠持有和硕的股份，占和硕股份的二二．二二％，徐世昌和童子贤的持股只有六．三七％，此外，华硕订单占和硕营收比率，一三年仍占一九．三三％，对华硕仍有相当依赖。由于华硕目前在和硕并不拥有董事席位，但如果需要，华硕可轻易在董监改选战中取得席次，影响和硕经营权。

和硕去年仍是华硕的主要代工厂，华硕跟和硕的交易金额，去年达一千多亿元，这块饼，足以改变台湾代工厂的排名，施崇棠和童子贤关系生变，广达等代工厂势必会加紧争取华硕订单，影响和硕营收。

施崇棠和童子贤，个性完全相反，一位个性如老僧，为了思考策略，每天在办公室开会到半夜二点，连饭都忘了吃；一位是多才多艺的「非典型企业家」，最擅长的，就是看懂人的心。

施崇棠从理性逻辑出发，最在乎的是整个大局的成败，谈到这一段，他略显激动认为，代工部门当年被抽单，是因为太晚才分家，如果一开始就是两个独立的事业体，就不需要经历这些痛苦的过程。「假设说不应该分家才对，那我没有话讲，我错了，如果分家才对，我甚至认为还要再更早分，你们检验我到底做对了没有？华硕从一开始到后面所有这种大的决策，我哪一点做错（敲桌子十三下）？」施崇棠说。

他让出舞台、资源给童子贤，他心里认为，童子贤欠他一个道歉。但童子贤忘不掉的，是他拯救代工部门必须面临的巨大压力。

事成功了，人却愈离愈远，分家这一课，施崇棠和童子贤，还有最后一关要过。

在华硕与和硕的中庭， 能感受到分家留下的裂痕！４个关键事件，让３０年师徒关系生变

分家矛盾

2007年施崇棠决定品牌和代工分家，一心想做品牌的童子贤，却必须离开华硕，带领代工部门

财务负担

华硕分家后，华硕出现亏损，逐渐减少对和硕订单支持，童子贤一度表达并回华硕态度

持股纷争

华硕分家后，花二年才完成释股，让代工大客户迟迟不愿加码下单

媒体报导

2014年底童子贤对媒体谈及当年分家，报导指和硕「被抛弃」，施崇棠希望童子贤澄清媒体报导，但童子贤并无反应

巴黎专访

他像专注的棋手

一旦决定，落子又快又准

施崇棠很少接受台湾媒体采访，更少谈他自己，这一次，他却罕见主动邀约媒体，谈敏感的分家内幕，以及他与童子贤之间的互动。

这一次受访，施崇棠大方打开大门，从直属董事长室管理的达文西实验室，到他在巴黎发表会后台的化妆室，都对本刊公开，累积采访施崇棠的时间，超过10个小时，也是罕见。

采访过程，记者不断追问，「为什么现在要谈分家？」施崇棠只淡淡地说，两家公司都已步上轨道，是把事实说出来的时候了。

采访施崇棠须全神贯注，同一个问题，他会从不同方向回答，前一分钟，他会从管理理论回答，后一分钟，他立刻切入分家最关键的内幕场景。如果说，童子贤是洞悉人心的文艺青年，施崇棠就像一位专注盯着棋盘的棋手，一旦决定，落子又快又准。采访也是，一谈到重点，他会直接切入关键场景，令人吃惊。（林宏达）

搞懂这九种人格 帮公司找到最佳帮手 —施崇棠的分类人才法

偏重右脑

助人型 特色乐于帮助别人，但自我意识较弱，需要透过帮助别人肯定自己。

代表人物 德雷莎修女

成就型 特色精力充沛、乐于接受挑战，适合当领袖。

代表人物 柯林顿、猫王

艺术型 特色拥有艺术家性格，有时候较受感情主导。

代表人物 麦可．杰克森

以本能为主反应

完美型 特色做事追求完美、高标准，较少放松。

代表人物 柏拉图、甘地

和平型 特色随和、善解人意，适合当支持者。

代表人物 林肯、华特．迪斯尼

领袖型 特色不愿受人控制，性格好胜，关注正义。

代表人物 西泽大帝

偏重左脑

智能型 特色冷静的旁观者，需要充分私人空间，容易成为专家。

代表人物 爱因斯坦

忠诚型 特色忠心尽责并追求安全感，对新鲜事物可能感到不安。

代表人物 黛安娜王妃

活跃型 特色活泼、好动，追求新鲜感，不喜欢受控制。

代表人物 史蒂芬．史匹柏