运营商：核心能力掌控之路 （中）

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文 / 王晓征，作者为浙江移动业务支撑中心副主任，新浪微博：@酒剑仙007

　　今天，在我们大谈去IOE的时候，尽管我想出了各种各样的现实应对之策，但归根到底，自身技术力量的发展最后是绕不过去的。

　　所以，必须找出运营商特色的核心能力掌控之道。换句话说，就是如何加强对开发商的管控能力!

　　我的思路是：两手抓，两手都要硬。

　　首先，必须从现在开始，总结得失，采取有效措施，奋起直追，培养积聚运营商自己的技术力量。

　　无论如何，这个都是绕不过去的。

　　运营商之大，难道真的容不下技术人员的一张办公桌？不信，不甘心，要推动！

　　此外，移动互联网时代，技术发展很快，传统的IOE技术架构正在逐渐演化为新一代以x86，闪存，开源应用平台，数据平台等技术为基础的新一代技术架构。

　　站更高一点看，传统的IT正在向DT演进。

　　比如，半个月之前，阿里巴巴董事局主席马云就在内部邮件中提出，要在未来十年，建立DT数据时代中国商业发展的基础设施。

　　有时候，昨天的好就是今天的短，反之亦然。

　　今天大家在一个起跑线上。IT和DT之间，不仅仅是一个技术的变革，而是思想意识的变革：

　　IT主要是为我服务，用我来更好的控制和管理，DT是激活生产力，让别人活得比你好；

　　DT的思想是相信别人比你聪明，IT的思想是我比你有能力，因为我掌握信息，你不掌握。

　　所以，我们在这个时代，几乎大家是同一起跑线。

　　所以，昨天运营商技术团队落后了，但今天我们有机会大破大立，创造后发优势。

　　而且，运营商根本不需要去过度创新，不要去做第一名。

　　木秀于林风必催之，做技术老大代价是很高的，运营商只要跟在互联网行业后面，学习吸收，批判接收就可以了，而这是很有利的发展条件。

　　当然，我希望我们现在就行动，不要再拖到技术团队衰弱到连学习抄袭的能力都丧失了，那样就太可悲了。

　　那具体应该怎么做？

　　一，培养文化，尊重技术

　　在一些领导和管理部门或业务部门的员工看来，技术人员往往像是生活在另一个世界的科学怪人，他们不善言辞，脾气古怪，每次交流都是语焉不详，每次汇报就是叫苦加要资源。

　　而技术人员反过来看也是一样，我辛辛苦苦加班加点，你又未必懂我的专业，你知道我有多苦吗？你知道我的价值吗？你听得懂我在说什么吗？

　　于是，沟通不畅开始了，抱怨开始了，信息不对称开始了，甚至人才流失开始了。

　　尤其是在运营商这种体制下，业务性型人员提拔的概率，远大于技术型人员，再加上技术通道的不畅，造成技术人员价值和成就感得到满足的概率不高，(有些技术人的心态是我不求工资有多高，但求被认可、被尊重总不过分吧 )，进一步加剧了这种情况的蔓延。

　　所以，请各级领导，管理部门和业务部门的员工尊重技术人员。

　　至少，请尝试去倾听他们，去理解他们，不要轻易对他们呼来喝去，指手画脚。只要这么去做了，就算仅仅是一个形式，技术人员也会感到温暖。

　　知道吗，据说某位运营商员工去阿里的真正原因，不是为了钱，而是感到业务部门的员工往往只知道做二传手，一个业务需求看都不看就往他手里扔，态度稍有怠慢就去领导那里投诉。

　　这种得不到尊重、得不到理解的感觉。对技术人员的打击，才是最致命的。

　　这看上去很虚，但我还是要放在第一点来提。

　　要改进这一点其实不需要投入，甚至只要省公司以上领导发言的时候，有关尊重技术的话多说几句，多说几次就可以了，

　　第二点就是要把中央八项规定落到实处，尤其是第二，第三条。

　　我在这里抄录一下：第二条、要精简会议活动，切实改进会风，提高会议实效，开短会、讲短话，力戒空话、套话。第三条、要精简文件简报，切实改进文风，没有实质内容、可发可不发的文件、简报一律不发。

　　第三点,针对运营商还要加上一条，去PPT!对于运营商来说，去PPT比去IOE重要多了。

　　当然,我这不是说机械地不准用，而是不要滥用PPT,一切以效率出发，能脱稿的尽量脱稿，能用Word的尽量不用PPT。让我们的员工从文山会海中脱离出来，把时间，把生命都燃烧在真正产生价值的事情中去，找回世纪之交那种高效务实的作风来！

　　二，反思自己，创造价值

　　一个巴掌拍不响，运营商的技术人自己也要反思。

　　难道技术人就没有责任了？甲午战争大家都在反思清政府腐败，难道海军就可以免责了？说到底战争胜负还是一线官兵打出来的。

　　韩国足球队再买通裁判，也得自己过硬，中国队就算有了裁判，就能进世界杯四强了？这里扯远了，打住......

　　运营商的技术人能否提升自身水平，能否以业务价值的视角来看问题，能否在日常工作中找到自己新的定位，新的地位？

　　互联网公司也不是在技术线上白白烧钱，人家也要看到价值的。

　　技术人员们请扪心自问，如果公司现在给技术线加大投入，技术线能给出什么样的、面向业务价值的KPI？

　　其实不要去叫苦，环境现在确实不给力，但是我希望要么闭嘴，要么走人，要么推动，三者必居其一，叫苦不是一个可以接受的选项，必须奋进，必须提升自身能力，改变形象，必须有为公司创造出价值的决心和意识。

　　下面简单举几个例子。

　　价值一，业务价值。大数据时代了，通过什么样的技术创新，技术团队能够像互联网企业那样，为公司的决策提供有效支持，为公司的营销提供高效低成本的方案？我们的线上渠道什么时候可以取代实体渠道，成为公司营销的主力？这些方面，我们的技术人能做什么？

　　价值二，管理价值。我们的系统能不能真正提高生产者的效能，成为公司使用我们的IT系统的员工工作上的大杀器？互联网企业提把客户感知做到极致，我们能不能多少也提一点，也做到一点？这些方面，运营商的技术团队能做什么？

　　价值三，经济价值。我们的支撑，网络，ICT系统大量使用传统的IOE架构，投资和成本居高不下，在技术架构演讲，为公司节省投资和成本方面，运营商的技术团队能做什么?

　　三，创造机制，培养队伍

　　终于谈到最关键的一点，运营商需要有能留住技术人才的机制，运营商的人力资源管理体系必须改革！

　　上面谈到过，现行的大H体系名存实亡的现实，但是相信运营商的高层已经认识到了问题，相信运营商的人力资源管理部门不乏有识之士，只要有相关领导和部门的理解支持，这个问题一定能够解决，至少能够缓解。

　　我建议注意几点：

　　首先，必须有一个大H的准入范围管理，不能什么都往里面装，否则又走上老路了。必须限制范围，真正聚焦到那些真正的稀缺岗位，高价值岗位，专业性岗位。

　　其次，必须考虑一个合理的评价机制。现在的技术通道竞聘，评委大多是非技术部门中层和公司高层，加上真正的技术人员往往拙于言辞和PPT，在这种面试中脱颖而出的，往往是适合M线的人。

　　建议在形式上做出优化，增加客观分的比例，增加与技术人员有真正接触的，员工领导的打分比重。

　　此外，建议加强人力资源部门的团队建设，运营商的人力资源部，应该真正成为公司最重要的部门，具备对各类人才包括技术人才全面的评估能力。

　　短期内，可以采取与技术部门合作的方式来治标，可以出具临时性的技术人才评定和激励方案，中期可以引入第三方专业的咨询公司——其实，阿里就是这么做的，也就几十万上百万——只要真正做好方案，这点成本算的了什么？

　　至于远期，就得看人力资源部的自身建设了。

　　本周话题：信息安全

　　最近，微软XP停止服务、美国NSA监听华为、携程信息泄露等事件，正从不同层面折射出，中国的信息安全高危现状，或许，我们都是透明人。对此，你怎么看？

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