运营商：核心能力掌控之路 （下）

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文 / 王晓征，作者为浙江移动业务支撑中心副主任，新浪微博：@酒剑仙007

　　今天讨论符合运营商特色的，核心能力掌控思路这个系列文章的最后一个部分。

　　应用架构和数据架构，是目前运营商核心能力掌控最大的拦路虎。

　　应用架构（以及逻辑架构）关注系统总体功能和业务逻辑设计、系统内部和系统之间的接口设计；数据架构关注元数据、数据存储、数据分布、数据模型、数据质量、数据生命周期、数据资产、数据同步等。

　　只要在这两点上入手，必会收到满意的效果。

　　这两个方向，就是我们的重点突破口！

　　如何去做呢？如何才能重拾旧山河，加强开发商管控，培养运营商自己的技术力量呢？

　　我先打个比方，讲个故事。

　　从前有个老皇帝，他一手打下江山，能力超强，他可以每天工作十几个小时，他可以不要宰相，事必躬亲，于是朝政一片清明。

　　很多年，后老皇帝退了，新皇帝继位，新皇帝的能力远不如老皇帝，于是新皇帝设立了宰相，帮他管理朝政。

　　一开始，一切太平，可是随着时间的推移，由于宰相才是天天接触日常具体政务的人，宰相权威日盛，新皇帝每天工作是轻松，但是渐渐觉得驾驭不了宰相，朝政有失控的风险。

　　皇上急了，他贬斥了宰相，自己来抓朝政，可是宰相一休息，没打过江山的新皇上每天面对堆积如山的公文，几天就形容枯槁，几近奔溃了，没法子，又把宰相请回来。

　　于是宰相又上班了，朝政正常了，宰相地位更高了……

　　接下来，皇帝该咋办？

　　事实上，宰相仅仅是文官集团的代言人，想以一己之力对付整个文官集团，除非是打江山的老皇上，新皇上确实是力有不逮啊！

　　终于有一天，皇上灵机一动，终于想出来办法。

　　对策一，釜底抽薪。皇帝最不缺的就是太监。给太监学文化，以文化太监队伍为基础，组建内廷，组建东厂。

　　从此，外廷宰相和文官集团的公文，必须有內廷太监的确认才能执行，外廷和内廷互相钳制，东厂还时不时对文官集团的内部情况进行勘察汇报，皇上耳清目明，消息灵通，居中协调，倍感轻松。

　　对策二，分而治之。你宰相不是能吗，你文官集团不是铁板一块吗？皇上自从有了内廷和东厂，对文官集团的影响力大了，于是进一步推进了官职改革，把原来宰相自己设计的铁板一块的官职，改成了标准化规范化的三省六部，各省各部之间职责清楚，分工配合，但各自又自成一系，于是，宰相就更不能一手遮天了。

　　同时，皇上还委派自己的皇室青年子弟，成立锦衣卫与东厂一起工作，这样的体制成立之后，新皇帝终于可以稳坐江山了。。。。。。

　　大家可能看出来了，老皇帝和新皇帝就是不同阶段的运营商IT部门，宰相就是核心应用开发商，文官集团就是应用架构，内廷和东厂就是独立第三方合作伙伴，皇室青年子弟掌管的锦衣卫就是局方自己的新一代技术人员，公文就是数据架构。

　　现在，我们面临的现状，正是局方技术团队实力凋零，对开发商依赖严重，自己的技术力量还需要慢慢培养，暂时还不堪大用。

　　因此，我们完全可以投入自己的局方人员，可以以老带新，力量不足的话再加第三方合作伙伴人员，通过SOA架构体系的建设，逐步理清应用之间的接口，相信掌控接口只是时间问题。

　　等到瓜熟蒂落，水到渠成的那一天，我们真正地掌握了接口，把核心系统进行合理的拆分，至少要把现在动不动就是CR、BOSS这样的巨无霸系统大卸八块……

　　不管任何系统，只要拆细了，还能翻起什么浪花来？

　　此外，数据架构是另一条独立战线，套路也差不多。

　　通过有实力的第三方合作伙伴，我们完全可以从数据架构审核入手，逐步推进，逐步培养，逐步延伸到数据架构设计。

　　在这个过程中，局方可以逐步培养出自己新一代的数据架构技术人才。

　　至于具体工作开展，可以以先核心系统后外围系统，先审核后设计，先流程后工具，先表明后深入为原则逐步推进。

　　这样，也就达到了初步的核心能力掌控的目的，对开发商也就具备了初具规模的掌控能力。

　　通过以上措施，运营商完全可能挽狂澜于既倒，一方面迅速形成生产力，一方面逐步推进，一方面逐步培育出自己的新一代技术力量。

　　这是堂堂正正的阳谋，正大光明，稳健而坚定。

　　当然，和一些兄弟研讨后，我觉得，以上方案有几个地方，也可能是有一定的局限性。

　　首先，对合作伙伴的管理是需要成本的，运营商现在的合作伙伴数量已经不少了，再引入新的合作伙伴，对运营商的管理能力是一个挑战；

　　其次，运营商现在没有明确清晰统一的的业务架构和产品架构管理体系，很多职能都分散在各个业务部门，业务部门之间的沟通和信息交互机制，也有值得提升之处。

　　俗话说，上梁不正下梁歪，业务和产品没管清楚，一定会害了需求开发，需求开发出了漏洞，一定影响到运行运维……

　　这给IT部门构成了很大的压力，其中首当其冲的就是IT部门的需求管理员。

　　现在的需求管理员，对外要成为“使能者”，能帮助业务部门做好业务、需求、产品的梳理，以及分析需求实现的必要性和效能；对内要做好需求分析和设计，压力是非常大的，在目前的体制下，缺乏有效激励机制对这个团队发展，造成了一定的困扰。

　　而对于这个团队，很多工作都是难以找到，也不适合交给第三方合作伙伴的。

　　所以，上述思路中，对于独立第三方合作伙伴使用的适用范围，是有一定的限制的，只能在技术架构和部分的数据架构、应用架构、逻辑架构的范围内，起到一定的作用，不可能面面俱到，包治百病。

　　或许，可以这样搞：抽调精锐部队，集中兵力打歼灭战。抽调局方精干力量到需求管理员团队，把这块工作先顶起来，确保顶层建设不走偏，其他各条战线，还是走我上文中的路线，独立第三方+局方新生力量两手抓，互相配合，共同发展。

　　如此，或许可行?

　　暂时就写这么多，时间仓促，本文分析得不一定全面，希望能抛砖引玉，得到大家批评指正。

　　如果能通过本文引出大家的讨论，能够为运营商核心技术力量的培育，核心能力的掌控引出一条真正可操作的路线，我就深感欣慰了。

　　最后补充一句，我和很多合作伙伴的具体技术人员，管理人员合作都十分融洽，我对任何合作伙伴都没有什么偏见，以上分析纯属就事论事。

　　我相信，一个技术强大的甲方才能促进乙方的不断成长，希望通过大家的共同努力，推动整个生态环境的持续良性发展，谢谢大家！

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