电信运营商的未来
文 / 陶旭骏，作者为野村综研通信战略部副总监,本文源自《财经》杂志6月30日刊“大商业”栏目文章,《财经》杂志公众号为：财经十一人（caijingEleven）
近期通信运营行业发生了一系列大事件。
中国移动入股泰国运营商TRUE，并在巴基斯坦拍卖获得3G和4G牌照。在巴塞罗那通信展以及上海的亚洲GSMA展上，中国移动亦高调提出了RCS融合通信的概念。中国电信则可能即将申请FDD牌照。
再加上，此前国资委要求各大运营商削减20％的营销费用，因此三大运营商还要思考如何改变终端补贴政策或其他促销手段。成立国家铁塔公司，同样与三大运营商有关。
看似不相关的这些消息，实则在拷问运营商究竟该往哪里去。
走出去，还是干点别的？
从移动通信和宽带的普及率来看，中国似已不能称为一个发展中国家了。2014年4月3G渗透率已达36.3％，宽带普及率更是达到55％。
先进国家的主要通信运营商近年来实际上遇到了发展瓶颈：其一，语音ARPU值的下滑；
其二，内容、服务的分发入口控制权丧失，流量入口控制权转移，流量收入的增加不能弥补语音收入和内容分发分成收入的下滑，管道化愈益严重；
其三，技术换代时间加快，不能摆脱终端补贴，投资和营销成本高；
其四，很多国家市场进入饱和期，而国家却推动通信产业市场化，导致竞争激烈。
不限于以上的原因，使得很多曾经领先市场的运营商们业绩表现不复上世纪末和本世纪初电信大发展期的神话，增速大大放缓。
实际上，中国运营商也已开始呈现一些相似的趋势。尤其在一些发达地区，三大运营商先后出现增长乏力的现象。在主要经济发达地区，手机和家庭宽带几乎完全普及了。
国际领先运营商遇到的困境，中国运营商也未能幸免。特别是习惯了流量入口垄断的移动运营行业，在互联网OTT服务商的冲击之下，丧失了原本希望通过内容和服务分发来获得3G服务额外红利。
资本市场对运营商在3G/4G加大网络投资和营销费用，而不能获得巨大长期回报的担忧是一直存在的。因此，运营商特别是移动运营何去何从，近来似乎成为一个非常热门的话题。
实际上，在一个企业发展遇到瓶颈之后该何去何从，有着众多的战略解决方案，但在商业界基本是达成一致的。战略大师安索夫的战略矩阵是比较流行的一个解决方式：新产品、新市场、多样化业务延展，以及以上战略的各种结合。
如果现有的业务还能够在市场上获得更多的市场份额，运营商可以考虑继续市场渗透策略，即利用现在的产品继续开发现有的市场，也就是继续争夺用户。
如果很难获得用户增长，那就要考虑能否为现有产品开发一些新的市场，或者在现有市场上发展一些新的产品。如果在现在的业务范围之外发现了好的机会，行业吸引力很大，自己的业务力量也足够在那里开拓并确立优势，那么也可以考虑业务的多样化战略。
近年很多领先国际运营商应对业绩增长需求的手段，确实也不外乎海外拓展和非通信基础业务的开展。
图表：移动、联通、电信，10年收入、利润推移
日本运营商国际化尝试
遥想当年曾经的全球领先运营商，有两个非常典型的公司，Vodafone和NTTDocomo。
Vodafone是一个非常全球化的公司，虽然基于英国，但在欧洲和英联邦内很多国家开展移动运营业务。NTTDocomo则几乎完全立足于日本。
Vodafone的全球化布局是因为狭小的英国和欧洲市场无法容纳其增长的需求所致。
而日本NTTDocomo则是因为国内市场太过发达，且具有自封闭倾向，被称为“加拉帕格斯现象”（自成体系的物种被转移到其他生态环境中不能适应），走向国际一直不算太成功。
但实际上，NTTDocomo的海外扩张是相当努力的，前后投入资金达几百亿美元级。只是其向各国推荐的i-mode模式是封闭的体系，需要手机设计、软件、服务开发都在一个体系内,以控制手机硬件的设计。这并不被欧洲运营商所接受。因此i-mode很快便退出了各国市场。
2008年之后，NTTDocomo再次将精力转到海外市场拓展。这一次，主要是通过在亚太地区提供基础设施和投资当地企业以获得发展。2008年11月，NTTDocomo与印度塔塔签署协议，以发行新股的方式获得印度运营商塔塔20％的股权，并从现有股东处获得6％股权。
除了通过海外拓展来开拓财源之外，在其2010年－2015年中期愿景中，NTTDocomo提出要向金融及结算业务、多媒体业务、商业服务、医疗与健康服务、物联网、集成与平台化业务、环保服务、安全安保服务八大领域扩张的计划。其目标是要打造用户的智能生活。
笔者在和i-mode之父夏启一的访谈中，他曾提到过一个观点：运营商的管道化是不可避免的，因此要通过多样化业务来弥补流失的收入。
他认为，饱和竞争的情况迟早都会到来，价格竞争是必由之路，未来的运营商基础业务收入一定会降低。
所以，NTTDocomo在通信行业之外的诸多业务领域进行拓展，希望以多样化对抗管道化的趋势。比如，对三井住友注资进入信用卡行业，并支持移动支付业务；在医疗领域（和欧姆龙的合资）、大数据营销和O2O（和麦当劳的合资）、视频内容领域（开设Nottv移动在线电视台）、移动电商（D-shopping日用品和D-Fashion时尚品，手机钱包、电话账单和积分均可支付）都有巨大的投入，甚至曾和保险公司合作销售保险产品。
软银也是一个比较有意思的例子。
众所周知软银以销售软件起家，随后进入互联网行业。1995年，通过注册地在美国圣荷西的风险投资公司（SoftBankTechnologyVentures），软件银行集团董事长孙正义向萌芽中的雅虎投入了200万美元。1996年再度注资1.0825亿美元，拥有雅虎33％股份。
随后，孙正义进军通信运营行业，先是固网，继而移动通信。每一次的进入虽然都不被业界看好，但总能创造商业神话。
2006年收购经营不佳的日本Vodafone时，解约率单月大约1.6％。软银接手之后，将公司改名软银移动，快速扭转品牌不利的局面。通过品牌战、价格战、和谷歌合作、引入苹果手机等一系列手段，在已经接近饱和的日本市场打开局面。现在已经成为日本第二大移动运营商，超越了KDDI，锋芒直逼NTTDocomo。
现在日本的移动通信市场是一个超饱和市场，全国的手机普及率已经达到和超过100％。软银在达到现在的成绩之后，立刻开始了海外拓展之路。
2012年10月，软银宣布准备展开对美国运营商Sprint的收购。在成功收购之后，最近更传出有意收购美国T-Mobile。
虽然软银移动风头正劲，但也有一些不得不面对的困难。
2013财年，智能手机特别是iPhone销量的增加带来了软银移动32亿日元的亏损。而市场饱和，再加上携号转网的政策，又导致其销售成本居高不下。同时，数据业务ARPU值持续增长，软银移动的总ARPU值却在持续降低。说明低ARPU值用户数量在增加，语音业务量则不断下滑。
随着市场份额的上升，早期快速提升用户规模达到收益上升的策略不再奏效，用户的获取将付出越来越高的成本。因此，孙正义选择新的增长战略势在必行。
收购Sprint就变得合情合理了。美国的市场竞争情况还算缓和，很适合孙氏价格战的展开。
通过扩大4G采购的规模，软银旗下的软银移动和Sprint都能享受到提高采购议价能力的好处。况且当时正值日元兑美元的升值时期，以及日元在国内长期的低利息化，只要投出去就有收益。加上软银对日本国内市场的判断，此时收购是正当其时。
图表：2006-2012年软银ARPU推移
图表：vodafone集团历年收入推移，各国分公司收入构成
中国运营商在行动
当前，中国运营商是不是也在重复着日本的故事呢？看来确实如此，但又有不同之处。相同之处就在于海外和在基础通信之外的动作；不同之处，就在铁塔公司和要求削减费用的消息里。
中国运营商的市场格局，倒是和日本颇为相似。在移动市场上都是一大两小，手机渗透率则越来越高。海外拓展和非电信基础服务的开展，在中国也成为运营商的选择。
中国移动是领先运营商，也一直被坊间批评为垄断，很难再通过扩大用户数量市场份额来获得增长动力。即使是投放了4G，其在数据流量收入的增长也可能难以弥补不断下滑的语音收入。
因此，拓展海外基础运营，把国内的运营经验移植到非通信发达国家，或有成功的希望；另一方面，需要加强移动互联网、物联网以及各项相关服务的投入。
中国移动以约合55亿元人民币代价获得18％TRUE的股份，就是拓展海外市场的一种途径。TrueGroup是泰国领先的全业务通信公司。这并非中国移动第一次进入海外市场。
早在2007年，中国移动收购的巴基斯坦运营商已经拥有2570万用户，是巴基斯坦第三大电信运营商。2013年，中国移动曾联合Vodafone参与了缅甸电信牌照的竞标，只不过最终没有获得成功。
在非电信基础业务方面，中国移动也有很大的动作。游戏、阅读、生活服务、软件商城、电商、支付、音乐、视频、车联网，通过基地化运营，中国移动都介入了。最近，还推出了视频盒子、音乐盒子这样的互联网硬件产品。其位于辽宁的基地正在和更多的第三方公司合作各类面向特定群体的可穿戴终端。中移动还推出了云产品。
中国移动的多样化经营野心并不亚于NTTDocomo。
不过，即便再多的业务发展也无法准确地说明，中国移动未来想要成为一个什么样的公司。或者说，中国移动缺少一个多样化发展的顶层设计。
在本次的GSMA大会上，中移动的奚国华董事长曾提出一些思考。比如，OTT促进传统电信服务转型，通信网络将更加高效和智能。他认为，流量也会饱和，所以要保持企业的可持续发展，应该更加注重内容和应用的发展。因而提出了智能管道、开放平台、特色业务、友好界面组成的中移动移动互联网发展策略。
但这个演讲更多集中讨论如何应对移动互联网时代的挑战，而并不是公司全方位的愿景。如果能够加上具体的新业务领域、基础业务和新业务之间的关系、各项新业务的实现路径，那么对未来中国移动的愿景就会有一个初步的轮廓。
中国联通和中国电信在海外拓展方面没有什么大手笔的动作，但是在新业务和多样化方面，三家运营商几乎是相同的。可以说，主要涉及的领域、基地化运营的方式、关于运营商业务多样化策略的思考，几乎如出一辙。
不过由于三家运营商在移动市场份额和国内公司整体实力上的区别，因此对基础业务市场的增长自然有不同的追求。
中移动在中国市场已难以追求用户数量和市场份额的大幅增长，即使在4G投放之后，增长多来自于既有用户的升级。所以它尝试海外市场。
中联通和中电信，在国内的移动市场份额仍然有追赶的余地。所以希望通过FDD-LTE的投放来产生一定基础业务上的优势，在用户获取方面继续发力。当然可以想见，当国内市场充分饱和，竞争达到平衡的时候，继续发力用户增长的代价太大，这两家运营商也会面临增长天花板。
届时国际市场是不是还有发展机会、内部有没有向外发展的能力，都是问题。毕竟，NTTDocomo或者中移动，经过多年尝试，至今也不能称之为国际化运营商或综合信息服务的领先者。
管制的力量向哪里引导
但是还有些因素不能被忽视，这便是管制。
在西欧主要国家以及日韩，实际上通信运营都经历过国营转市场的过程。美国（美国没有国营的历史）也不例外，这些国家其实都有政府管制通信行业的行为。
历史上美国AT&T被分拆是最典型的反垄断大案，今日的AT&T经过很多年，重新通过兼并收购，才组合成一个覆盖全国的全业务运营商。英国针对英国电信（BT）也曾经有过类似的动作。但最终BT内部分成几大事业群子公司，并以承诺对外提供平等价格的基础服务为条件保留了BT集团。
日本政府出台了所谓NTT法，强令NTT旗下固网和移动公司（即NTTDocomo）之间不可以联合营销。韩国则规定领先运营商市场份额不得超过50％。
但是这些管制主要是针对市场的垄断者。在具体实施过程中，似乎有这么两个原则：第一，技术中立，即使针对国家资本能够控制的企业（如BT、NTTDocomo），当局也不在技术选择上提出建议；第二，不参与经营细节的制定。
不过，中国政府的思路似乎有所不同。不论是现在的铁塔公司筹建，还是曾经的三大运营商最高领导换位，以及每一次的通信制式选择，都并非是运营商自身的选择。中国的政府调控，更倾向于细节。
铁塔公司的建立，可以理解为当局针对共建共享的要求，减少基础投资的浪费。但是，如果全面基础建设和维护都从运营商剥离的话，运营商的核心竞争力之一就被剥夺了。虽然当前的建设和维护主体工作也只是由供应商进行的，但运营商仍然积累了丰富的网络设计、规划、维护和优化等方面的经验。这个经验也是在海外经营的基础能力之一。
而且，随着网络能力的退化，加上虚拟运营商的进攻，基础运营商在基础业务的能力将空心化。未来，这种空心化会不会逐渐成为通信运营行业公用事业化的前奏？这并不是行业人士乐于看到的。缺少竞争的行业，必将落后于世界。
现在的通信行业正站在一个行业转折点上。海外扩张是多年来的传统方式，新业务的跨界经营是移动互联网时代的新需要，而国资和管制的思路也是很重要的考量因素。未来是不确定的，为未来的可能路径做好准备的运营商才能够走得更远更顺。
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