解读运营商营销体系的后变革时代
文 / 运营商小猪，本文来源于运营商圈内事（start197820132014）
自从微信盛行以来，中国已经进入到一个碎片化时代，碎片化的时间、碎片化的信息、碎片化的阅读，过去讲的信息不对称已经没有了生存的土壤，随之而来的是巨大的信息量，而这也带来了很多新的问题，它泯灭了原先孜孜以求获取信息的快感；它侵蚀了倒上一杯茶、点上一根烟安静的思考；它蒙蔽了你站在窗前看风景，却不知风景也在看你的眼睛；它只求量，不求质；它只说是什么，不问为什么；它只有内容，没有体系。
相信各位朋友和小猪有同感，感觉不是你拥有信息，而是信息拥有你。书归正传，还是来说说所谓的营销单元划小。
应该说，三大运营商无论成立早晚，从一开始其组织架构均脱胎于老的电信体系，即总局-省局-市局-县局-区局（支局），这里面蕴含着浓郁的政府行政架构气息，即便是后成立的联通、移动，也只是将“局”改为了“公司”，并未有实质性的改变，它所导致的结果是政府不像政府、企业不像企业，既要在市场大潮中博弈，又有着浓厚的官僚行政对等体系，即总对部、省对厅、市对处、县对科。国家也始终在行政干预和市场运作这两只手上左右摇摆，有成功经验也有失败案例。
那么，如何在所有权体制不变的情况下激发市场活力、盘活国有资产是每个圈内的朋友遇到的共同课题，相信很多人都在探索，小猪讲一点自己的体会。在这个之前先讲一讲问题。
一、条和块的问题
俗话说：上面千条线，下面一根针，目前各大运营商的现状是，越往上越是条线繁多，为了进行专业化的操盘和管理，一个市场部门越分越细，大的来分，有集客、公客、家客，小的来分，有中小企业、政府、金融、大企业、校园等；再按业务类型分，有移动业务、固网业务、增值业务等。每个运营商大同小异，但落到最基层，也就是县公司下的1至2人，然后落到最末端的销售队伍，渠道经理、客户经理。这个问题带来的结果是，有方案有策划，却没有最有效的执行，大量工作形成肠梗阻，稽留在省市一级公司，无法迅速有效的传递。
二、点和面的问题
承接上面的问题，很多圈内的朋友会发现，往往一项工作在某个省、某个市或是某个县总能形成效果，但要想全面开花，总是不如人意，于是，上一级的同志往往冠之以执行力不同，确实也是，但这只是表面现象，核心确有三个问题，一是上面的问题，也就是顶层设计；二是下面的问题，也就是执行力；三是中间的问题，也就是体系建设。打一个形象的比方，就想打保龄球，首先，你的打法要对，设计路线要合理；其次，你的跑道要顺畅，不能有障碍物；最后，你的球瓶要安放有序，不能有分瓶，要按规定摆放。差一样，就休想全中。
三、人的问题
其实这也是最核心的问题，无论任何工作，落到最后，都要落到人，执行的人不一样，最后的结果一定会千差万别。相信各位看官里，既有中高层管理人员，也有基层的职工，大家不得不承认的一点是由于平台不同，往往主体人才是集聚在“上面”，也就是总部一级和省一级，最多再延伸至市一级。而由于运营商干部梯队的培养不畅，导致人才队伍的极度失衡，越往基层，本科以上的高学历人才越是缺失，即便有新的血液补充，由于培养和晋升机制不畅，也会很快流失或被同化，于是，橄榄球架构的人才体系没有，有的只是金字塔架构的人才体系。这样的队伍现状是很难形成战斗力的。
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下面，小猪来谈谈如何开展营销体系的变革，要注意哪些方面，想到哪儿说到哪儿吧，一家之言。
一、各就各位
中国地大物博，一个中国抵的上一个欧洲，不能简单的搞所谓的集约化，也不能一味的搞所谓的百花齐放。总公司就应该是战略，战略是什么，是顶层设计，是方向，比如说3G时代，运营策略要从语音向流量牵引；再比如说现今的主体客户应从公客向家客牵引。这是方向，像联通公司3G时代搞所谓的六统一就让人百思不得其解，在31个省统一套餐体系还说的过去，但要统一套餐价格让人费解；省公司就应该是策略，策略是什么，是基于方向制订相关的执行策略，比如说所谓的流量经营，那你的套餐如何配合，你的渠道又如何配合；再比如说，你的方向是家庭客户，那你组织架构如何配合，你的考核体系又如何配合；市县公司应该是执行，执行就是基于省公司的策略进行具体的细则制订和指标分解，并同步在末梢进行推动。
这里面给大家讲一个题外话，习大大有一篇重要讲话，具体内容记不清了，里面有这么一层重要意思，就是在新形势下改革，既要强化顶层设计，也要继续鼓励摸着石头过河，摸着石头过河和强化顶层设计是有机辩证统一的。而三大运营商在这一点上感觉吃的不透，其实一个公司的运营和一个国家的改革有异曲同工之处。理论联系实际、密切联系群众是永恒的主题。
各就各位，就是到位而不越位，要均衡掌握跨前一步和跨前半步的含义。
二、以人为本
划小营销单元的目的是什么？其实还是希望强化执行力，如果只是将现有的县一级公司继续划小，小猪要问一句，那和原来电信的乡镇支局有什么区别？那是不是意味着运营商十几年的改革创新终点又回到原点？其实，改革的核心不在于如何切割现有的营销单元，从5个变10个，如果是这种变革，那把5个变为50个是不是就会翻天覆地慨尔慷？
上面说了那么多问号，小猪只想说一点，任何改革要落脚到人，如果有合适的人，就裂变单元，并使这个单元形成有序的责权利统一，如果没有合适的人，宁愿保持现状。
三、自上而下和自下而上有机统一
回到前面，自上而下是顶层设计，自下而上是摸着石头过河，各位运营商的朋友，在现今深化改革的浪潮中，切忌不能一刀切，顶层设计指的是你如何设计现有基层营销单元；但也要给基层足够的时间和空间，让自下而上成为可能，通过理论和实际相结合，不断完善顶层设计，如果一味求快，求统一，那最终只能求形式。
四、讲求管理幅度
记得在2000年初，中国的营销经历了一次变革，即所谓的分包向渠道末梢扁平化，在21世纪初，扁平化成了很重要的一个革新。
而在10年后，各大运营商又重拾扁平化，值得说明的是，各位看官只看到扁平化的形，没有看到实，实是什么？实施扁平化最重要的是完备的信息系统支撑和标准化的规范流程。
如果还是靠“人力”来进行扁平化，那只能是简单的将现有的10个单元裂变为20个、30个，最终带来的是无法避免的管理幅度不足。、
管理学说过，3人成众，5人成团，超过5人的管理幅度和难度将呈几何式上升，各大运营商，你们准备好了吗？
五、尝试承包责任制
为什么要说尝试？其实在78年改革的时候，家庭联产承包责任制打破了改革的坚冰，由于国有企业的所有权性质，决定了承包是一件并不好细化的顶层设计模型。
比如说，如何定义承包范围？是收入包干还是成本包干；如何进行承包划分？基数是多少，增量又是多少；如何设计承包分配？是总量提成，还是增量提成，承包人和渠道末梢是什么关系；如何监管承包过程？移动互联网时代，窜卡、窜机无法避免，如何定义真实的承包结果。
以上都需要进行精细化的设计，而在此情况下，总体感觉是谁第一个吃螃蟹，谁将承担巨大的风险，承包人的利益无法有效的保障。
先啰嗦说这么多吧，其实运营商的营销体系变革浓缩了国家改革的影子，小猪想说，各位运营商的朋友，少一点碎片化的阅读，多一点沉下心的思考，明天也许会好。
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