“整合”出来的咪咕还缺少什么？

【摘要】中国移动再一次整合各路资源诞生的咪咕，从规模上来看，的确可称得上是一个互联网巨头，只是这个看上去体量巨大的公司，似乎还缺少些什么。

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本文来源于微信公众号：中国电信学院领导力教研中心

15日，咪咕新媒体公司挂牌成立，中国移动整合五大业务基地，分走MM基地的一部分业务资源，组合成一个新的公司，再次叩响移动互联网的售票窗。但这个通过快速整合出炉的咪咕，到底能不能成为中国移动的“抢票神器”？

熟悉电信行业的人士对中国移动的大规模整合模式一定不会陌生。当初搞专业基地布局，一下子就是九个，基本上把互联网上好玩的业务全部囊括。这种思路其实就是一种资源的整合利用，将分散在31个省的数据业务资源整合九大基地，希望集中力量对抗互联网巨头。如果说那次是整合1.0版本，那么这次将五大基地打包在一起，整合出一个新的咪咕，则是整合2.0版本了。但无论怎样，都能看出中国移动在思考如何与互联网公司竞争的时候，其指导思维始终是利用现有资源的整合快速形成集团军即战力，用规模和体量优势战胜对手。在此思路下，不排除未来中国移动会有更多的整合大手笔，继续用加法来对抗外界的竞争。

现如今，“整合”一词已经成为很多企业的标配语言，各路大咖们不断灌输着这样一个概念，就是通过XX模式，整合各种资源，形成一个平台，一个体系，一个生态等等。“整合”似乎成为了外行人进入互联网掘金的灵丹妙药，大家都喜欢用，都憧憬着1+1整合能够见证奇迹。只是，我翻遍互联网企业的发展历史，还真没看到哪家公司创始人当年创业的时候，是通过掌控产业链众生，整合上下左右全部资源起家的。拿国内的BAT三家来说，虽说马云们都在人前大谈整合，人后忙着收购。但是，他们在起家创业的时候，可都是从最基础的具体产品和服务做起的。

腾讯靠着一款QQ吸引年轻人聊天，慢慢发现QQ聚集的人越来越多，那么除了聊天也可以干点别的，于是就有了音乐，游戏等等增值环节，业务线慢慢延展开来；阿里最一开始做的就是中介，吸引中小企业主做买卖，慢慢的发现个体户也有需要，又顺道做起了淘宝，当然陌生人做生意要有担保，于是有了支付宝产品，渐渐地阿里的电商平台也稳稳的扎根下来。

我们会发现，在这些企业早期的发展中，始终都是围绕一个核心产品做外延的服务扩展，逐渐编织起全面的产品网络，借助这个网络，开始通过资本运作把与之相关的领域中的企业整合进来，逐渐形成自己的生态。所以，再复杂的生态的形成，都是从一开始的一个小生命进化而来的，这个小生命就是企业的核心产品，承载着一家企业的基因和文化，决定了它是什么样的企业。

企业生态系统由小到大的过程，就是核心产品的扩展、逐步完善形成的过程，这个过程往往有些随机，需要时间，没有成熟的规划模式，就像小生命的成长一样，在不断的尝试和探索中自我修复与扩充。任何人都很难通过事先通盘的规划，将已有的资源快速拼凑而形成一个稳固的企业，更徨论快速的人造出一个生态系统。

说到这里，让人不禁联想到另外一个词——“布局”。跟“整合”一样，“布局”也为许多人爱用。但推敲一番不难发现，“布局”主要表达的恰恰是企图通过某种事先的谋划、规划达到成功，而忽略了千里之行始于足下，忽略了真正的成功反而是那些一开始不以布局为目的的成功，而是需要摸着石头过河，一点一滴，在不断试错、不断尝试、不断的脚踏实地中做出来的成功。

中国移动再一次整合各路资源诞生的咪咕，从规模上来看，的确可称得上是一个互联网巨头，只是这个看上去体量巨大的公司，似乎还缺少些什么。

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