科再奇：我是如何操盘英特尔转型的
【摘要】和英特尔历史上最知名的几位CEO一样，科再奇也经历了从技术到管理的转变。谈到这其中的转变，他在接受专访时表示，“在任何时候完成从工程师到CEO的转型，都意味着个人的重大转型”。
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文 / 梁辰 徐安娜，本文来源于腾讯科技
和英特尔历史上最知名的几位CEO一样，科再奇也经历了从技术到管理的转变。谈到这其中的转变，他在接受专访时表示，“在任何时候完成从工程师到CEO的转型，都意味着个人的重大转型”。
或许“再奇”这个中文名真的起了作用，作为英特尔历史上第六任CEO，科再奇在握紧“接力棒”后，他将这家成立于1968年的老牌IT企业成功带入了移动市场，并赋予了更多的创新能力。内部质疑的声音也逐渐转变成为支持，多数受访的英特尔员工对科再奇投出了“信任票”。
2013年，科再奇接任CEO时，他已经加入这个公司31年。在这一年他的生活轨迹彻底发生了改变。花费更多的时间面对媒体，花费更多的时间用在客户身上，而不是在工程创新。
然而，就是在这不到两年的时间里，科再奇为英特尔增加了平板电脑产品线，并在市场站稳脚跟；拥有了Curie、Edison、SoFIA等新的产品和平台；大力推动物联网产品和调制解调器业务；“结盟”瑞芯微、入股展讯，与中国本土合作伙伴建立了新的合作关系。
在这两年，英特尔以一种新的速度在改变。“一年半之前，SoFIA平台还不在我们的路线图上，我们甚至都没有去考虑过它，而今天它已经上市”。科再奇在谈到这样的改变显得十分兴奋，他所希望的就是建立一个简单但成熟的框架，然后把所有的事情做好。
速度一直是工程师出身的科再奇所重视的关键词。2006年，科再奇彼时正在负责英特尔封装测试业务，他曾推动工厂和供应链转型，使工厂周转率提高了60%，客户响应速度加快了一倍。这样的经历同样在改变今天的英特尔。
科再奇上任之时，正值英特尔通过收购英飞凌重拾移动芯片业务之际。在面对高通为主的ARM阵营的围剿下，其最需要的是说服下游厂商重投英特尔阵营。与联想携手推出基于凌动芯片的智能手机，英特尔果断地深扎位于中国东南沿海的深圳产业链，而这些企业曾经因“山寨”而饱受非议。
“假如有一项投资，我们相信它能够在长期内给我们带来增长，并且超出股东能够从其他渠道获得的增长，那么我们就必须去推动这项投资，即便它意味着短期的阵痛，这便是我们权衡的方式。”
事实上，这也是科再奇对如何平衡华尔街和企业发展的权术。与他的上任职业经理人的背景不同，科再奇希望用最简单的方式应对资本市场，即首要任务是对企业投资，之后是以股权收益或者回购的形式回报股东。
对于本人，科再奇认为自己是对华尔街、股东或者董事会负责的人。为了做出最佳决策，不断观察数据，并及时纠正错误，从而保证尽可能做出最佳的决策。
不过，科再奇仍强调这样的观点——“工程创新是英特尔的基石，我们驱动和衡量自身的成功都基于工程和技术领域的进步，这是我们作为一家公司最重要的事情。”
机制驱动创新
英特尔是一家拥有长期产品路线图的公司，每一代产品都有着严格的研发、发布、上市时间节点。早在2008年，就有声音传出，英特尔的团队已经在研发2015年芯片技术的产品架构。在摩尔定律长期影响下的英特尔，它最需要的就是让自己保持在每一个浪潮的最高峰。
但英特尔在移动业务上如履薄冰。事实上，英特尔提出了如超极本、一体机等各种新的概念，希望能够引领PC行业重回正轨。但是，智能手机和平板电脑对最终用户使用体验已经彻底改变。
显然，英特尔急需一场暴风骤雨式的变革，而科再奇的上任就处于下一个波动的起始点。
将实验室的理念转成产品，英特尔的产品路线图做出了重大的调整。2013年，英特尔成立了新设备部门，并在后来升级为事业群，与PC、数据中心等传统业务处于同样的地位。与以往英特尔在大型设备上获得成功不同，可穿戴设备更关注小规模和个人设备，这令英特尔内部产生了担忧。
科再奇说，“在大多数情况下，人们害怕改变，尤其是组织改变”。
于是，科再奇决定在内部启用英特尔老将。“我决定让JoshWalden来领导这个部门，他在英特尔拥有近30年的工作经历，大家对他的工作方式熟悉”。但更重要的是，科再奇认为JoshWalden有能力整合各种资源，并将创意转化为产品。
与此同时，英特尔将新设备事业部与英特尔研发部门进行整合，形成新的事业群。“各部门之间的藩篱便会放缓创新的步伐，我希望建立统一的事业部来驱动创新。”
加速融合
4月9日，在英特尔2015年深圳信息技术峰会（以下简称“技术峰会”）上，科再奇宣布代号为“Skylake”的第六代酷睿处理器平台将在今年下半年推出。但与以往不同的是，除了时间，英特尔并未公开更多的细节。
尽管科再奇向腾讯科技强调，这条产品线一直在产品规划线路图上，但是英特尔在2014年发布了酷睿M处理器。这是一个有别于传统酷睿系列产品的命名方式，而这样的操作被认为是英特尔希望抢占市场，将下一代产品抢先发布的选择。
可以看到的是，英特尔将这款产品定位聚焦在低功耗与高性能，并设定其将主要用于2合1设备、超极本与高性能平板电脑。这样的定位是一个终端融合的模糊地带，而英特尔正希望在这样的区域获取新的成功。
在过去的一段时间内，平板电脑就是绝佳的案例。每当外界问到平板四倍成长计划的进展时，英特尔官方都以涉及财务数据而拒绝回应。科再奇告诉腾讯科技，“作为一家以工程创新著称于世的公司，我们很难公开宣布这一目标，但是一旦我们确立了这样的目标，我们就必须以结果作为驱动的方向。”
在这其中，英特尔在中国打造的技术创新生态圈（以下简称“CTE”）发挥了提速的作用。科再奇表示，“如果没有CTE，我们恐怕很难完成4000万的出货目标”。
完成平板电脑一年内数倍成长的这次试验后，英特尔的决策显得更加大胆。2014年底，科再奇给员工发送了一封电子邮件，而邮件的内容是将PC芯片与移动芯片部门合并。科再奇告诉腾讯科技，合并是因为这是一个融合的世界，如果这两个部门独立存在，无法确保实现快速创新。
不仅如此，英特尔正在借助更多的外部力量以提升其发展速度。2014年，英特尔宣布与瑞芯微达成战略合作，用于加速基于英特尔架构通信平板的全球出货。这样的合作模式在英特尔的历史上，前所未有，而在这背后的主要操盘手和推动者就是科再奇本人。
不到一年，英特尔在技术峰会上展示了与瑞芯微合作的成果，一款名为“SoFIA3G-R”的四核移动芯片。这款产品仅经历了半年时间的酝酿，并将于2015年4月量产。
科再奇告诉腾讯科技，为了适合中国市场的实际情况，抓住机遇，其在中国市场最正确的策略就是任何事情都必须实现双赢。合作伙伴已经不只是英特尔产品的销售渠道，
英特尔正希望通过合作提升双方的能力，并将新的技术赋予合作伙伴，使其具有全球竞争力，而“合作伙伴反馈给我们的价值就是创新和工程师群体”。
灵巧的巨头
“2013年，当我接受英特尔的时候，我们在数据中心和PC成绩斐然，但是我们却鲜有突破进入其他领域。”科再奇表示。
几天前，消息传出英特尔正在商谈收购可编程逻辑芯片巨头Altera。经过计算，这笔收购的价格很可能超过130亿美元，而英特尔在2014年运营现金流仅为204亿美元。从金额来看，如果交易成功的话，这将成为英特尔公司史上最大的一笔收购案。
然而，与交易金额形成巨大反差的是，收购Altera所能带来的销售业绩仅为21亿美元，约占其2014年销售额的4%左右。
Altera在年报中曾披露，其可编程逻辑器件的市场规模将达到50亿美元，而国外媒体曾将其相关领域合并计算，预计其产业规模将达到500亿美元。
但这笔收购将直接影响英特尔未来几年在数据中心业务方面的发展。从2014年财报来看，数据中心业务占总销售额的四分之一，而此次收购如果成功的话，英特尔将有望加强自己在这一领域的领先地位，并逐步摆脱对PC业务的依赖。
事实上，科再奇在上任后，英特尔曾在美国旧金山的一次待会上对外表态，其正在从根本上重新思考数据中心以及内部硬件，同时在以后所设计的其他硬件的芯片中，将大力推行定制化，让芯片可以用于大型数据中心的独立功能。
不仅如此，在投资者大会上，科再奇亦表示，英特尔在未来将进入数据中心基础设施的可盈利的相邻业务，以稳定公司盈利，增大股东回报，并计划兑现其承诺，以增加在该细分市场上的年复合增长率。
在科再奇的手中，英特尔这家巨擎的动作开始灵活起来，这是外界乐于见到的变化。
以下为腾讯科技专访科再奇实录（未经其本人确认）：
腾讯科技：你通常给大家的印象是一名“极客CEO”，或者说“创客CEO”。今天在IDF主题演讲中，你也宣布成立了英特尔创客空间加速器，您为什么对于创客群体下这么大的赌注？
科再奇：你说的对，我个人也是一名极客，对于学习新事物充满个人热情，因为在创新过程中可以学习到很多新的技能。这就是为什么我很喜欢做这些事情的原因。我们之所以打造英特尔众创空间加速器，并宣布投资1.2亿人民币，就是希望与诸如京东、FIBOCOM这样的伙伴进行合作，使得其原始创意转换成最终产品。
我相信，创客群体充满了不断尝试去解决问题的聪明人才。同时，我也看到许多最创新、最独特的产品通常都来源于人们试图解决日常问题的努力。我相信，这些再加上行业和公司自身正常的创新过程，可以使我们拥有更伟大、更快速的创新。
腾讯科技：你一直非常重视创新和创造力。2006年，你曾带领英特尔变革，推动工厂和供应链的转型，使工厂周转率提高了60%，客户响应速度加快了一倍。这样的变革思维或创新思维，是如何延续到你管理这家公司的创新流程的？
科再奇：你记得过去所有发生的事情，这非常好。我们想要做的是建立一个简单、成熟的框架，有了它，任何事情都可以做得更好。我们今天做的所有事情，明天都可以做得更好。只要持续去做，一定能够驱动公司的创新和创造力。
我们坚信自己一定能够实现这种改变速度。现在，你已经可以看到相关的成果。在一年半之前，SoFIA平台还不在我们的路线图上，我们甚至都没有去考虑过它，而今天它已经上市了；在一年之前，Curie这个产品也不存在，而今年下半年它便将正式上市；在刚开始Edison研发的时候，我们认为这可能是最小的尺寸了。
但随后我们决定，如果能做成纽扣大小不是更好吗？我们最后确实做到了这一点。因此，Curie就是一个很好的例子，在Edison的基础上变得更出色。
腾讯科技：你的创新思维或者说创客的身份，是如何塑造英特尔文化的？
科再奇：工程创新是英特尔的基石，我们驱动和衡量自身的成功都基于工程和技术领域的进步，这是我们作为一家公司最重要的事情。因此，我们制定了非常严格的产品路线图、研发时间表，既有基于传统的创新，也有颠覆性的创新。
我不断提醒人们，这两者是一个等式的两个方面。所以，我们拥有非常强大的、严格的针对产品时间表和路线图的评审体系，同时我们也非常注重培养创新精神。我们有一些项目，即便认定是失败的，也会将其视为成功。因为从长远来看，它使得我们能够获取经验，确保我们接下来的工作可以做得更好、更伟大，为此我们已经进行了非常多有趣的项目。
腾讯科技：有评论这样认为，您在2013年就任英特尔CEO是一个绝佳的时机。您是如何解读自己作为CEO的角色？当时英特尔所处的市场环境又是怎样的？
科再奇：很难讲什么时机就任CEO是最完美的。我是从工程师出身，在任何时候完成从工程师到CEO的转变，都意味着个人的重大转型。对我而言，这样的角色转换跨度非常大，因为我需要花更多时间面对媒体，需要花费更多时间在客户身上而不是工程创新方面，而这与我过去从事工程领域的工作有很大的区别。
过去，英特尔并没有平板电脑产品线，但在短时间内，我们平板电脑芯片领域赢得一席之地。同时，我们还拥有了Curie、Edison、SoFIA这些崭新的产品和平台。此外，我们还在大力推动物联网产品与调制解调器业务，我们与诸如瑞芯微、展讯等中国本土合作伙伴建立了强大的合作关系。
2013年，当我接手英特尔公司的时候，我们在数据中心领域和PC领域成绩斐然。但是，我们却鲜有突破进入其他领域。再看今天，我们不仅在这些领域实现了突破，并在其中取得了成功，例如刚才提到平板电脑业务。我们还将创新引入到平板电脑、智能手机等领域。我们在智能手机中引入了英特尔Realsense实感技术，我们认为自己能够真正为这些领域带来创新。此外，我们还在推动可穿戴设备成为现实。
目前，MICA智能手镯已经上市。我自己平常也在使用英特尔的可穿戴设备。值得一提是，我的太太每天也在使用MICA智能手镯。此外，我们还在与Okley、豪雅表等更多伙伴展开合作，推出更多创新的可穿戴设备。
腾讯科技：我想知道在你就任英特尔CEO之后，对原有的产品路线图作出了很大改变吗？
科再奇：我希望告诉你的是，Quark的产品化、Edison平台的推出、Curie平台的问世，这些其实都不在我们原有的产品路线图上。它们之前在我们的实验室里只是一些理念，在我们的研发中心存在，大家只是思考过将它转换成产品的可能性。
即便是实感技术，当时也处于实验室阶段，大家仅仅思考过用它来做什么。因此，我们就需要提出“如果是会怎样”的问题。例如，我们此前曾展示了采用英特尔Realsense实感技术来控制的无人机。当时，没有人知道结果会如何，因为当时它还仅仅是一项实验。
但如今，它却成为了一个巨大的成功。Curie则是另外一个例子，该款平台之前甚至没有进入到实验室研究阶段，而仅仅是一个理念。因此，从这个意义上来讲，我们确实对于路线图进行了重大调整。Skylake是我们的第6代酷睿处理器平台，而这条产品线一直在我们的产品规划路线图上。因此，英特尔总是在持续推动创新。
腾讯科技：早前英特尔一直努力试图在移动领域取得突破，但收效甚微。在你的领导之下，英特尔成功地将平板电脑芯片的销量进行了大幅提升。此外，您还成功地将PC部门和移动部门进行了合并，取得这样的成功究竟是运气使然还是有其他必然原因？
科再奇：我想，无论结果的好与坏，都是由自身努力、战略选择和一些运气因素共同决定的。你可以说这里面有运气的成分，但更重要的是，我们通过战略的思维去进行了选择。作为一家以工程创新著称于世的公司，基于这样的工程背景，我们其实很难公开宣布“实现4000万平板电脑芯片出货量”这一目标。
但是，一旦我们确立了这样的目标，我们就必须以结果作为驱动的方向。最终，通过上下齐心协力，我们最终实现了这一目标。回想起来，去年的经历真的非常有趣。年初，大家并不知道我们如何去实现这个目标；到年中的时候，大家认为我们认为这个目标是有可能实现的；而到年底，大家终于可以说英特尔做到了。
我认为，这是战略设计将整个组织推向到一个让人感觉不那么舒服的空间，并在不断接近创新极限的过程中赢得新的发展。PC部门和移动部门的合并，是希望借此告诉大家，如今已没有一个独立的PC世界和一个独立的移动世界，这是一个融合的世界。
我们的客户在看待这些产品的时候，客户的客户在看待这些产品的时候，都是智能客户端不同的选择，团队之间需要互相支持、共同创新。如果这两个部门独立存在，这种模式就无法确保实现快速创新。
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