应对危机，企业家该如何构建底层思维
分 享 | 路江涌 北京大学光华管理学院教授，《共演战略》作者
整 理 | 曹惺璧
今天跟大家分享危机的一些底层思维。主要包括三个话题：危机的本质是什么？危机为什么会发生？面对危机我们应该怎么办？
目前境外确诊新冠肺炎疫情人数已超30万。全球疫情的爆发使我们身在其中，却始料未及。这样一个全球范围内的公共卫生事件，会在很大程度上影响全球经济的发展，今年全球经济增长很可能会是负值，这对我们每一个人都有很大冲击。
很多企业家都在讲“后红利时代”，其实我们整个的人口红利、需求红利、知识红利、各种资源红利基本上都过去了，直接到来的可能是一个“危机时代”。所以当下我们更需要考虑“在危机时代我们应该怎么做”这样一个话题。
01
危机的底层逻辑
余华的《活着》这本书我读了很多次，给大家简单讲一下这本小说，以及从小说里演绎出的思维框架。
《活着》讲述了一个叫福贵的人所经历的从解放战争到改革开放初期的人生历程。解放前，福贵出生于一个地主之家，但他是个败家子，在赌博中把家里边的田地输光了，接着把家里的祖宅也给输了。因为输光了田地和房产，福贵成了贫农，躲过了“打土豪，分田地”，而赢了他田地和房产的那个龙二被作为地主恶霸枪毙了。
《活着》剧照
由福贵的经历，我们可以演绎出下面的思维框架。纵轴代表着人生的不确定性，横轴代表着人生的不连续性。福贵人如其名，在输掉田地和房产之前，他的生活既福且贵，有钱有闲，没有什么不确定性和不连续性，正如图的左下方象限那样。
故事的最后，经历了一系列危机的社会进入到了图左上方象限，开启了一个百花齐放和持续发展的改革开放阶段。进入暮年的福贵买了一头老牛，老人和老牛相依为伴，在小说里给一个年轻人讲述着他的人生故事。
这一个虚构的故事反映了中国一代人的生活。
我们说“人生苦短”。“苦”，来源于人生的不确定性；“短”，说的是人生的不连续性。
危机就是不确定性乘以不连续性。
什么是不确定性？黑天鹅事件就代表不确定性，虽然概率很小，但是它会突然爆发，你不知道它什么时候会来。《阿甘正传》里有句经典台词：“人生就像一盒各式各样的巧克力，你永远不知道下一块将是哪种”。看过《哈利波特》的观众都知道，哈利波特怪味糖也是有各种各样的味道，你永远不知道下一个是什么味道。
什么是不连续性？灰犀牛事件就代表不连续性，事件可以预见，但很多人却对它视而不见，直到被它撞翻。华为有一个2012实验室，就是任正非看了电影《2012》之后成立的。2012实验室对未来的基础科学进行开发，把科研科学和技术分开。
所以，黑天鹅与灰犀牛加在一起，就是我们说的不确定性和不连续性。
我们这一代人其实面临了很多的危机，各种不确定性的危机。比如说一些社会政治的危机911、大地震，以及我们当前面临的新冠肺炎疫情就属于公共卫生危机，属于高不确定性的大危机，不知道什么时候会到来；像我们每个人都会变老、环境污染、经济放缓这些都属于低不确定性的大危机；而一些企业家突然死亡、科比突然遭遇坠机就属于高不确定的“小”危机；缺陷汽车的召回就属于低不确定性的“小”危机，质量有有问题是确定的，只是什么时间会发生问题而已。
把黑天鹅效应和会犀牛效应转化成不确定性和不连续性，就构成了我们经常提到的“VUCA”这个词。VUCA到底什么意思？它所涉及到的4个词之间是什么样的逻辑关系？
其实，VUCA的四部分易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity）稍加变化就可以一一对应到福贵那张图中。
左下角表示，未来发展的方向不确定性低，发展路径的不连续性也低，就像一条直线。例如，我们开车在一个高速公路上行驶，我们不会担心高速公路会通到我们所不知道的地方，因为我们有GPS，我们也不会担心前面突然就断了，公路是有维护的，所以这是一个恒常状态，。
右下角表示，危机开始了，不连续性增加，我们的日常状态被打断。
右上角表示，然后随着危机的发展，出现更多的不确定性。我们现在其实就面临着这个问题，国内疫情比较稳定了，境外输入的病例又会带来新的不确定性。危机中期不确定性提高的同时，不连续性也提高了，基本属于一种“混沌”状态。
左上角则表示，危机后期，方向虽然不确定，但路径连续，大家开始恢复经济，社会秩序也逐渐恢复。
所以，不论你用这个矩阵分析人的一生、企业的发展，还是国运的变化，它底层的逻辑都是一样的。
扁鹊是春秋战国时期的名医，但其实他并不是医术最高的。他大哥可以“看未病”，就是在病人的病发出来之前就给他调理好了；他二哥可以在疾病的初期就帮助病人药到病除；而扁鹊能做的就是开膛破肚、刮骨疗伤。
扁鹊的故事也可以对应到此次疫情的应对。如果我们可以在疫情爆发前想办法把它隔离和消灭，那就是扁鹊大哥的水平；如果我们可以在疫情早期采取行动，就像中国这样，那就是扁鹊二哥的水平；而全球其他国家的水平就是扁鹊的水平，因为不管是群体免疫还是休克疗法都会伤筋动骨，对全球经济影响很大；但要想成功应对疫情最终还是要有一个健康的身体。我总结了下面几句话：“养生找大哥，健身找二哥，救命找扁鹊，康复靠免疫！”
02
危机为什么会发生
大家都在讲全球气候变暖的趋势，过去100年，气温上升了0.7度。今年2月底有一条新闻，说当天南极比南京的温度还高，温度太高滋生了很多红色的海藻，对环境造成污染，南极竟然下起了“西瓜雪”。
这才是过去100年的变化。而过去1000年间、10000年间温度变化就更大了，影响也更大了。中国朝代的更替大都发生在过去几千年间温度最低的几个时点，而朝代的中兴又大多发生在温度变化的几个高点。
再看过去5亿年温度的变化，我画了几个圈，大家记住这几个圈的时间，大概就是4.38亿年前、3.6亿年前、2.48亿年前、1.8亿年前和6500万年前。这五个时间点分别发生了5次地球物种的大灭绝。
所以说，“为什么会发生危机”这个问题的答案是不言自明的。在一个更宏大的尺度上看，一切偶然都是必然，一切必然都是偶然。如果你感到很幸福，就好好享受幸福。因为你所认为的“必然”的幸福其实都是“偶然”，因为我们恰好生活在一个非常好的时代。
危机中很多企业讲他们的最低纲领是“活着”。什么叫活着？其实就是渡过各种危机，我们讲“基业长青”、“家族永续”都与“危机”有关，任何一个坎过不去企业就破产了。
所以，人类或者企业与“危机”是共演和共存的过程。
病毒的传播逻辑，就是先在一个宿主的物种里传播，然后在不同物种的宿主之间传播，从蝙蝠传到了果子狸，然后再传到穿山甲，以及传给人。人和人之间传播会造成一个比较高的感染率和致死率，但当感染率和致死率突破了一个阈值后，人类就开始干预了。干预的结果就是传播率下降、致死率下降，病毒毒性也下降了。但是下降之后，病毒自身的传播力会上升，传播范围会扩大。我们现在是硬把病毒憋住，但是肯定病毒不会死亡，它一定会在哪天再出来，病毒一定和人类是共存的。
所以，简单来讲，病毒和宿主之间存在博弈关系，很少情况是病毒会把宿主全部灭掉（因为那样病毒也就死了），最常见的情况就是双方共存。人类和病毒的关系就是这样的，很少见说病毒会灭绝，人真正战胜的病毒也就是天花一种。
企业的发展也是这样。一个企业遇到任何危机，都会通过企业之间的网络放大这种危机；危机会影响企业的生存，导致企业的破产；然后经过企业的自救和社会的干预，破产率会下降，之后旧企业存续、新企业诞生，这中间又会产生新的危机。
这整个过程中，真正的经济崩溃比较少，危机把所有企业都消灭其实很难，最多的情况还是双方共存。其实，整个物种的演化过程就是适应危机的过程，物竞天择，适者生存。企业的发展也是不断和危机共同演化的过程。
所以，危机一直都在发生，关键是我们自己有没有做好准备。
03
如何应对危机
恐龙为什么灭绝了？能量消耗太多而储存得少，而老鼠这样的啮齿动物就活下来了。
复旦孙金云教授发布的一项调查显示，有25.7%的企业撑不过3个月，有55%的企业撑不过6个月。
我们看海底捞的案例。以海底捞2019年上半年的财务状况为基准，海底捞当时的现金留存是30亿，但是它每个月的工资要花大概6个亿，原材料花费更大。所以即使它砍掉所有非必要支出，账面现金也仅够4个月支出。
所以说企业在面对这样的危机时应该怎么去考虑？企业应对危机应该采取怎样的现金策略？
企业家在危机早期做每一项决策时，头脑中要有一个公式“决策－现金”，也就是说，要对每一项决策减少现金的数量非常敏感。在危机发生的早期，企业面临着现金流入中断，而现金流出无法停止的局面。在这种情况下，使用现金回报率的不确定性是低的，因为现金流入的中断是确定的，而需要流出的现金中的相当部分也是必须付出的。在危机发生早期这个阶段，企业应该用“减法”作为自身的现金策略，也就是在合理范围内尽量减少现金开支，能不开支的，尽量不开支，能不用现金的，尽量不用现金。
在危机发生的中期，企业的现金状况可能并没有得到改善，但幸存到这个阶段的企业却发现很多同行已经倒下了，市场上出现了一些空间，企业好像已经迎来了快速发展的机会。然而，在这个阶段，企业应该谨慎评估自身面临的不确定性和不连续性。危机中期的不连续性仍然主要来源于企业自身的业务流和现金流。企业需要根据自身业务的恢复情况以及现金的储备情况决定是否抓住这些市场上出现的机会。如果企业在这个阶段不能很好解决现金流的不连续性和业务流的不确定性，而仓促地去抓市场上的机会，则可能面临来自不连续性和不确定性的双重打击。
因此，当危机进行到中期阶段，企业的现金策略应该是“除法”，也就是进一步聚焦自己，能够持续盈利和现金流良好的业务，关闭一些不能持续、亏损或现金流不良的业务。企业家在危机中期做每一项决策的时候，头脑中要有一个公式“决策÷现金”，这是因为当危机进入中期阶段后，往往达到最高的严重程度。任何一个决策，不管其对公司的战略组织有什么样的长期影响，如果会导致公司现金流断裂，上面这个公式分母就等于0，所有的决策也都没有了意义。
企业家在危机后期做每一项决策时，头脑中要有一个公式“决策＋现金”。这是因为，当危机进入后期，企业面临的不连续性下降，但不确定性仍然较高。这种情况下，企业选择发展方向的一个重要原则是业务能否增加企业的正向现金流。在经历了危机早期、危机中期之后，即使那些在危机前现金流非常充沛的企业，也都可能遇到现金流的困难。因此，企业家在这个阶段千万不能因为危机看似即将过去，曙光即将到来，就盲目大干快上，不考虑业务的现金流状况。
当企业成功的在一次危机中生存下来之后，在下一次危机到来之前，往往会进入一段平稳的发展时期。这个阶段，企业发展的不确定性和不连续性都比较低。企业家在这个阶段做决策时，头脑中要有一个公式“决策×现金”。也就是说，企业要利用这一段黄金发展期，放大发展机会，增加现金流转率，在安全边际内尽量为下一次危机的到来储备足够的“弹药”。
我们再回到海底捞的案例。
海底捞在1月3日就发现了武汉不明原因的肺炎，海底捞食品安全管理中心就向全国门店下发了《关于冬季预防诺如病毒等冬春流行性疾病的预警通知》，特别提醒了由于武汉出现不明原因肺炎，应避免外出至人群聚集地。这虽然是很少的信息量，但是却非常管用。
然后在1月9日，海底捞又向门店下发了《关于武汉不明原因肺炎防控备忘录》的文件。要求门店所有员工学习，并开始持续关注不明肺炎的消息和门店员工的身体状态。
到了1月23日，武汉封城，疫情事态趋于严重，海底捞高层很快作出决定，成立防控疫情总指挥部，在集团层面进行分工，五位核心高管悉数投入战场，处于随时应战的状态。
所以，在危机早期动作要快，抓执行显得特别重要。
而到了危机中期，企业要抓使命、远景、价值观。以阿里巴巴这家企业为例，阿里巴巴2001年开始有明确价值观，2003年遇到SARS危机时的第一反应就是客户第一，马云曾在内部讲话中说，“我们可能被关起来，但是，客户的服务不能中断。“它的使命、愿景在SARS危机中得到加强。
危机后期重点是抓战略。中国有很多战略驱动得非常成功的企业，例如华为。
而在下次危机到来之前，重点是抓组织。马云曾说：“不要等到下大雨才去修屋顶，而要在阳光灿烂的时候去修屋顶。真到大风大雨的时候先躲一躲再说，很重要。”修屋顶，就是调组织结构。阿里巴巴CEO张勇今年《致阿里人的全员信》中，主要谈了集团的组织架构调整。几乎同时，华为也进行了组织架构调整，增加了云与AI事业部。
木屋烧烤创始人隋政军说，他创业16年共经历了6次危机。2003年创业，2006年开了一家巨亏的大店，发现和小店管理完全不同，经历了门店运营坑；三年后的2009年遭遇用工荒，经历了团队建设坑；之后在2012年左右发现店开得越多亏得越多，因为系统不支持，经历了系统支持坑；2015年遭遇因资金链断裂带来的大面积亏损，因为虽然业务系统进步了，但组织能力没有跟上去，经历了组织更新坑；今年遇到新冠肺炎疫情，业绩下滑83%，经历了不可抗力坑。但它还是不错，所有店都在坚持营业，加强了外卖，营业额已经慢慢恢复，有的店已经恢复到正常水平。所以，为什么说“中国企业平均年龄是三年”？因为危机的周期差不多是三年一次，经历一次危机很多企业就不行了。
经历了多次危机，隋政军总结：经营企业就好比做车。家庭轿车的特点是适应不了什么路面，只能在市政道路上跑一跑，加速也没那么快；比家庭轿车强的就是超级跑车，能高速行驶在平坦路面，加速快，但遇到复杂路面就不行了；复杂路面需要能够适应多种复杂路面的能力，拖拉机和越野车都具有这种能力，拖拉机只能低速行驶，但越野车就能以中高速行驶。他认为，企业要具有越野能力，既能适应各种路面，又具有很强的加速能力。
我想说，“红利时代即将过去，危机时代已经到来”，但每一次“危”，都可能是新物种诞生的“机”。回顾日本企业应对危机的历史，我们所熟悉的7-11、罗森、优衣库、无印良品都是在危机中诞生或成长的企业。
最后，你要想把我分享的危机底层思维应用到企业的战略实践中，可以参考我的书《共演战略：重新定义企业生命周期》和《共演战略画布》。这两本书从系统性和动态性的两个角度出发，从人和事以及内和外两个维度入手，分析了在复杂的营商环境下，企业的战略要素如何共同演化，以应对来自企业生命周期各个阶段的挑战。
这两本书的主要观点是：由于企业生命周期发展越来越快，企业家需要从系统性和动态性角度审视企业战略。就系统性而言，企业战略包括四个基本要素：用户、组织、产品和市场。就动态性而言，企业生命周期包括创业、成长、扩张、转型等四个阶段。企业战略就是四个基本要素在生命周期四个阶段的动态性变化和系统性协同。
我认为，在技术、社会、经济、生态、政治等因素的共同影响下，企业正面临着越来越大的不确定性和不连续性双重挑战。不确定性指的是企业未来发展方向往往是不确定的，企业选择不同的发展方向，结果往往有很大的差别。不连续性指的是企业未来发展路径往往是不连续的，企业在一个既定的发展方向上能否获得持续发展，是不一定的。
面临不确定性和不连续性的外部环境，企业需要采取系统性和动态性的战略。战略的系统性可以帮助企业应对环境中的不确定性，而战略的动态性可以帮助企业应对环境中的不连续性。
对在“危机时代”不确定性和不连续性的外部环境中企业战略感兴趣的朋友可以读一下《共演战略：重新定义企业生命周期》和《共演战略画布》这两本书。
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