对话｜数字化时代，管理迎来大变革了吗？
2020年，互联网大巨头们的业绩很亮眼，新兴小巨人也迅速冒头，似乎并没受到宏观环境的负面影响。喧嚣间，伴随着业绩的此起彼伏，组织与人力资源成为了企业关注的核心主题。中国企业似乎总有一种“扭曲力场”的天赋，他们不断创造大词，不断研发出新的管理模式，不断掀起一次次的管理潮流，中台、政委、赋能……一波波热潮涌来。但是，更多冷眼旁观者看到的，是一个个巨头企业开始回归常识（如重拾KPI），一个个网红企业的新模式逐渐销声匿迹，连张一鸣这样的互联网一线企业家，也开始讽刺泛滥的“大词”。
于是，我们不禁要问——管理真的迎来大变革了吗？究竟是谁在引领组织与人力资源管理创新？喧嚣之中，我们应该屏蔽什么，学习什么？众说纷纭中，《中欧商业评论》特邀国内组织与人力资源领域的顶级学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道，呈现他们对于这一话题的理解，相信会为读者拨云见日。
CBR精华抢先看：
01.不能说管理真的迎来了“大时代”，但是可以说，管理创新是必然的选择。
02.“站得住的业绩”才是主张自己管理创新的最大底气，但不是必然条件。找到一个好赛道，把管理基础打扎实，没有创新，也可能成功。
04.做到与众不同，成为行业领袖，就是在进行管理创新。真正能够做出管理创新的企业家，都有一种谦卑的精神。
《中欧商业评论》（以下简称“CBR”）：当前，管理似乎受到了空前的重视，每个活跃于媒体的明星企业似乎都有自己的一套创新管理方法论，管理是否真的迎来了“大时代”？
陈春花：今天的很多管理理论，集中诞生于上个世纪工业经济蓬勃发展时期。这个时期，不断发展的经济环境，使得社会与组织发生着深刻的革命，催生了众多的管理理论。
现在，我们又来到一个新时代，数字技术驱动着社会与生活的巨大变革，数字经济蓬勃发展，商业模式发生着巨变，同样导致管理变革与创新，从这个意义上说“管理受到了重视”。
每个明星企业对商业模式及顾客价值创造的新探索，必然需要新的管理模式和管理方法相匹配。我不能说管理真的迎来了“大时代”，但是可以说，管理创新是必然的选择。
彭剑锋：的确，这是数字技术和数字经济带来的影响。这是适应海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求的价值创造与获取方式的革命，是人类社会里人、机、物三元融合的新生产方式、新产业组织方式与生活方式的革命。
自然，管理也进入了一个全新时代。正如陈老师所言，基于工业文明而产生出来的经典管理理论受到了前所未有的冲击和挑战。明星企业往往立于管理理论与实践创新的潮头，我这几年总结提出的诸多观点均来自于明星企业的管理创新实践探索。
管理就是实践，实践是我们最伟大的老师，实践己走在我们理论研究的前面。当你走进华为、平安等标杆企业，会发现他们都有自己一套创新的最优管理实践，你会有一种強烈的自身管理知识滞后的危机感。要为这些领潮企业提供管理咨询服务，你首先要进行认知革命。
穆胜：同意两位老师的观点，技术变革引起经济变革，带来管理变革。在需求侧，数字化技术让用户在线，用户的需求也在线；在供给侧，数字化技术让资源在线，资源的协作也在线。基于在线的需求和供给数据，算法可以发挥优势，实现供需之间的高效连接。这种变化的确需要管理创新。
但我特别想提醒的是，我们既要尊重、紧跟前沿企业的探索，也要警惕一些口号式的创新，尤其是大企业的口号式创新，因为这最具迷惑性。学者应该有自己的一套标准，而不应该陷入企业的逻辑中，在甄别是否是创新上，我们可能更有发言权。
陈春花：管理实践创新与管理理论创新的确是会有所不同，正如穆胜所言，学者应该有自己的一套标准。我特别记得马奇说过的一段话：“世界充满复杂的因果关系。面对这样的复杂性，要从经验中做出正确的推断，就要采用复杂的实验设计、使用多变量模型，还要使用大样本。”这段话可以让我们理解，一个企业的实践创新，与理论创新之间的差异，也就是我所想表达的意思。
彭剑锋：管理理论创新源于管理实践创新，又高于管理实践创新。所以，学者既要敬畏实践，扎根于实践，紧贴前沿企业的探索，又不能受困于现实丛林中，要跳出单一案例、单一树木的认知陷阱，站在高山上洞见趋势与未来，提出创新性、引领性的观点。这是我们这群人对于这个时代的意义。
CBR：既然谈到了管理创新，不妨继续这个话题。这十年间，哪些中国企业的管理创新让人眼前一亮，而且是可以传承下去的？
陈春花：中国企业的管理创新需要在市场中获得检验。按照世界一流企业的评价标准，需要在四个方面表现突出，第一，规模够大；第二，全球生产布局；第三，世界品牌；第四，有效的治理结构。
如果我们以这个作为标准，那么中国企业还需要继续做出努力。而被全球市场确认的中国企业，以华为、海尔为代表，他们的管理创新引发不同程度的探讨与学习，华为在技术创新机制、人才成长机制与治理模式上的探索，非常值得期待。海尔所独创的“人单合一”模式，“共赢增值表”以及“黑海战略”同样值得期待，尤其是其“人单合一”模式，已经在购并美国、日本等企业中创造价值。阿里巴巴所探讨的“中台组织”模式，对于企业数字化转型提供了启发。我自己与金蝶、致远互联、腾讯微信等企业深度合作，总结而出的“协同共生论”也是其中一个管理创新研究。中国企业的管理创新，可以说都在进行中，但还需要时间进行检验。
彭剑锋：还是这句话，实践是检验真理的唯一标准。中国企业的管理理论与最优实践能否成为全球企业学习的标杆，还在于中国能否诞生出一大批具有全球竞争力的世界级领先企业或细分领域的世界级隐型冠军。
关于世界级领先企业的绩效标准，我曾提出过六大方面: 一是领先的经营规模与行业地位；二是领先的技术与产品能力；三是领先的品牌影响力与品牌价值；四是领先的全球产业影响力和话语权；五是领先的运营效率和经济效益；六是领先的价值主张与最优管理实践。
以上述六大指标来衡量，除华为、平安等少数几个企业能达标外，绝大多数进入世界500强的中国企业还有很大绩效差距。我们的500强，本质上是“500肥”，而不是500强。因此，中国企业的管理理论与实践的创新，要得到世界的认可，还有很长的路要走。当然，华为、平安、小米、字节跳动、腾讯等企业的管理创新还是令人眼晴发亮的，如华为以奋斗者为本的价值管理循环体系、小米的铁人三项商业模式、平安银行的数智化转型、海尔的人单合一、阿里的中台组织、字节跳动的自组织都具有独创性，值得期待。
穆胜：很赞成彭老师对于“500肥”的判断，中国好几个进入500强榜单的大企业不都出现债务违约了吗？这几个企业中，基本都有官方的著书立说来主张自己的管理创新吧？所以，“站得住的业绩”才是主张自己管理创新的最大底气。
其实，有“站得住的业绩”只是必要条件，也不是充分条件。找到一个好赛道，把管理基础打扎实，没有创新，也可能成功。在管理上朴实无华真的不丢人，反而会让人尊重。
整体来看，海尔和华为的类平台型组织、小米的生态链都值得深入研究，还有些企业就不一一列举了。一是他们的业绩站得住。二是他们在管理上的确有突破。海尔过去的小微生态圈、现在的链群组织、华为的铁三角和PDT，都是内部角色“并联”的小作战单元，这些角色共享信息、共创价值、共担风险、共享收益。这和过去工业经济时代各管一段的“串联”模式是完全不同的。小米的生态链用产品经理的方式做创投，用创投的方式做生态，拉高手、打群架，业绩和估值上升得很快，也是超常规的玩法。
另外，对两位老师提到的阿里的“中台组织”和字节跳动的“自组织”，我有不同看法。阿里的“中台组织”并不是一种管理创新，实际上是组织设计的基本原理，即提炼业务的共性成立相应的部门。真要说贡献，阿里的“数据中台”可能是算一种创新。而对于字节跳动来说，扁平化组织架构下的粗颗粒、主动式、循环式目标管理，冠以自组织或OKR之名，也并不是管理创新。当然，无论是阿里的“三板斧”还是字节跳动的“OKR”，其对于管理基础薄弱的中国企业都有极大意义，其用性感的语言唤起了企业的管理热情，重新进行了一次管理通识教育。
这类企业在战略上都值得尊重，但在组织管理上算不算创新，另当别论。我们要警惕因为企业的业绩好，就反推其在组织管理上必有创新，这个逻辑不通。
CBR：既有共识，又有很激烈的争论。作为学者，往往肩负探究并推广管理创新的使命，在良莠不济的企业实践里，这显然是有极大风险的。尤其在信息爆炸的时代，“大词创新”似乎没有尽头，管理越来越文案化，让人雾里看花。几位老师是如何避雷的呢？
陈春花：“大词创新”、管理越来越文案化这种现象不能说是正常，只能说是一种现象。其实，企业对于管理创新的探索，有成功，也有失败，都是正常的。特别是面向数字化带来的全新挑战，涌现出很多新的商业模式，很多“新物种”，也由此会有很多管理创新的探索，同样也不乏失败的案例。但是，“守正创新”可以给我们明确的指引和帮助。纯粹去关注企业的责任，关注企业的成长，确信知识的价值，可以帮助我们坚持下来。
“守正创新”包括“守正”与“创新”两个部分。“正”即正道，正的价值取向，事物的本质和规律。守正，就是坚守正道。“新”即创造。创新，就是创造新的价值。就如熊彼特所言，创新必须能够创造出新的价值，如果没有新价值的创造，那就仅仅是哗众取宠了。无论是如何探讨创新，都必须是坚守正道，回归本质，创造真正的新价值。
彭剑锋：我不会刻意去避雷。最大的“雷”是自已耐不住寂寞，逐名、尚虚的投机心态，要做时间的朋友，要深入企业，要有耐心和定力，要坚信知识的力量和价值。我认为，基于长期主义的洞察力和管理智慧就是最好的避雷针。
管理很现实，如果你有太多假动作，要么执行不了，要么企业被市场和客户所抛弃。我只是觉得我们这些教授们这几年制造的心理鸡汤太多，企业家被心灵鸡汤灌晕而成为笑话，管理学者们撰写的八股学术论文离实践越来越远，离价值创造越来越远而成为笑柄。
管理是企业成长的基石，来不得半点虚假，企业家现在也越来越懂得选择和识货。我们做管理咨询的，如果只“大词创新”，交给客户一大堆文案，企业不会为此而买单，一定要解决问题、创新价值。靠哗众取宠博单的时代己过去，管理创造价值时代己来临。
穆胜：调研企业这个事情也要慎重。我调研过不少企业，但我发现，自己在进入企业时，接触的人都是PR们安排的，对方的披露口径，也都是事先统一好的。如果按照对方的逻辑走，学者的标准很容易被拖偏，把研究案例写成纪实文学。
我的“避雷针”是冰冷的数字，但是，我也不喜欢只看基本的财务数据，而是特别执着于观察一些有穿透力的指标，不需要太多，几个就行。具体的思路是观测核心指标在“边际上（Marginal）”的效率，我发现，这个经济学的思维方式特别有效。
哪些是核心指标呢？例如，财务效能和人力资源效能是我长期观察的角度，再如，单产品效能、单用户或商户效能、坪效等也是不错的指标，以OFO来看，不要看用户数量、GMV，单车收益率是提高了还是下降了？以瑞幸咖啡来看，不要看用户数量、营收、ARPU，单杯收益率是提高了还是下降了？当然，在指标的基础上，如果再有条件进入企业观察，用自己的逻辑收集有温度的信息，那就更好不过了。
CBR：按照几位老师的“严选标准”，真正做出管理创新的企业应该是凤毛麟角，但问题是，中国企业为何还总是执着于提出自己的一套方法论？并将其冠以“管理创新”之名？要成为一个伟大的企业，这是正确的姿势吗？
陈春花：不是中国企业执着于要提出自己的一套方法论，而是每个企业都会提出一套自己的方法论，这是从组织学习的视角去看。
野中郁次郎用“知识创造型公司”来探讨知识与组织学习的关系让我深受启发。他指出知识创造型公司的特征是“创造新知识需要一线员工、中层管理者和高层管理者的共同参与。企业中的每个人都是知识的创造者。”
在组织学习中，每个人都是知识工作者，都在有意识地创新知识，在组织内部传递知识，激励组织学习，最终使组织学习能力增强。而从“团队”的视角，也同样可以得出相同的结论，形成团队的五法要素之一，就是要有团队共同工作的方法，而衡量是否真正成为团队的其中一个标准，就是团队是否有“集体工作成果”输出，集体工作成果的一个内容就是组织工作方法及工具。事实上，要成为一个伟大的企业，拥有自己的一套方法论是基础之一。
彭剑锋：的确如此，管理没有统一范式，范式是学者们事后诸葛亮总结出来的。企业处于不同产业、不同发展阶段、不同文化个性下，管理模式与方法都不一样。管理方法没有对错，适合自己就是正确的姿势。管理是一盘永远下不完的棋，永远走在持续改进的路上，管理创新是百分之六七十的积累，加百分之三十的创新。
因此，每个企业都有独特的文化个性，都有自己的共同学习机制与方法论。要成就一个伟大的企业，都要创新和探索属于自己的文化个性与方法论，这是企业核心竞争力的源泉。陈老师前面提到的“组织学习”，正式这种核心竞争力的来源。
当然，幸福的家庭都有共性，不幸的家庭各有各的不幸。例如，伟大的企业都是长期主义者，而不是投机主义，伟大的企业都有为客户创造长期价值的核心能力与卓越的产品与服务，而不是欺骗与呼悠客户，这是伟大企业的底层逻辑与共性，大可不必独树一帜。
穆胜：彭老师点出了一个关键——企业应该尊重基本逻辑，做自己的管理。我也特别理解企业喜欢提出自己的一套方法论，这是获得核心竞争力的必然选择，大多管理优秀的企业，也都有他们的一套“土话”。
但这类总结不应该飘在上面，成为文宣口号，而应该踏踏实实做知识萃取，形成能共享落地的方法论。大多企业的总结都是“飘”的，不由得让人质疑，究竟是为了虚名而创新，还是为了发展而创新？
其实，企业成就伟大的姿势很简单——基于业务需要，借鉴管理理论，实事求是做自己的管理，遇到人家都不能突破的地方，用自己的巧思来尝试，如果突破了，就是管理创新。老板们大可不必非要在管理创新上有贡献，做好自己企业的方法论，追求竞争力上的突破，管理创新只是一个结果，不应该是目的。
CBR：如果说中国的标杆企业的确做出了管理创新。客观来说，是否因为中国的商业环境，让他们具备了更有利的管理创新条件？在这种环境里，谁会是创新的主角？
陈春花：创新是经济学家熊彼特于1912年首次提出的概念。管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。按照熊彼特对于创新的定义，企业家则是实现对生产要素或生产条件的“新组合”。我们从这个定义出发，生产要素的市场配置，以及有活力、公平的市场环境是基本条件。如何弘扬企业家精神，鼓励企业家创新发展也是一个必要的条件。这些条件也需要进一步完善和建设，更需要各个方面都做出努力。
彭剑锋：除了陈老师提到的这些，本质上，中国经济发展的差异势能大，管理创新的空间也大，加上中国企业是多种经济成份混合交织的独特公司治理，这是独具中国特色的商业环境，其本身就是一个需要管理创新的沃土。
穆胜：两位老师从内外部条件进行了分析，我对于内部条件我比较有感触。我发现，现在中国的诸多企业都是第一代企业家在执掌，他们对企业吃得很透、行动力强，思维上也比较实用主义，他们很有可能不拘一格、摸索到管理创新的门路。还有一点，中国的咨询机构是春江水暖鸭先知，进化速度特别快，他们跟进企业家的类似需求，也可能促进管理创新。
彭剑锋：学界和咨询界可能有不同定位。学者要有自己的一套研究范式和标准，有自己独立之思想和见解，可以自我兴趣研究导向一些。但从做咨询的角度看，还是要放弃一些自我导向或标准范式，要以客户价值为导向。客户需求什么？什么对客户有价值？我就要向客户提供什么。纯管理研究学者是医学家，要研究治病的机理，而做管理咨询，更多是做医师，凭的是经验和技术，要手到病除。
穆胜：但国外咨询机构也提出过诸多经典理论或模型。我的想法和彭老师不同，咨询公司如果没有前瞻的理论和方法，完全基于客户需求，或者说是客户的口述需求，反而不能实现有效交付，不能手到病除。以穆胜事务所聚焦的“平台型组织”为例，99%的企业并不真的理解什么是平台型组织，我们得有标准、有范式。当然，彭老师的华夏基石已经相当成熟，而穆胜事务所还是一家年轻、快速成长的咨询机构，要向彭老师学习。
陈春花：同意彭老师所言，学界和咨询界定位的确不同，前者要有自己的一套研究范式和标准；也认同穆胜所强调的想法，咨询公司需要有前瞻的理论和方法。但是，更需要强调的是，管理本身的属性是实践属性，因此无论是学界还是咨询界，必须能够真正回答实践问题，必须真正创造顾客价值。我以顾问的方式，甚至直接出任企业总裁的方式参与企业的管理过程，最大的感受就是：保持对实践的敬仰，又坚守理论的自信。
CBR：国外常年的商科教育形成了商业底蕴，在管理上也极度专业化，他们似乎很少提到自己的管理创新？这种先天的优势，会成为他们的进步的障碍吗？
陈春花：以我自己的了解，国外的商科教育也在持续的更新与创新中，而他们的教授们也在持续管理理论创新中。比如，我最喜欢的“颠覆式创新”理论的提出者就是哈佛商学院的克里斯坦森教授。哈佛商学院自己就有创新创业生态群，克里斯坦森教授更是与哈佛一起携手打造创业加速器，在这里，很多创新创业项目与创新理论涌现。所以，在我的理解中，只要是与现实管理实践紧密相关联，只要是面向未来培养人才的商科教育，不可能不参与到创新之中，甚至不可能不引领创新。他们曾经因创新而具有优势，也因此会理解到，没有创新就没有优势。
彭剑锋：陈老师的这个观点我比较认同，而且我恰恰认为西方商科教育是人家管理创新的优势。西方商科教育与企业实践密切结合，许多管理理论创新具有前瞻引领性，而不是马后炮。中国商科教育的问题，是过度模仿了美国商科教育与学术研究的范式与形式，而没有学到西方商科教育面向实践、勇于进行管理理论创新的本质。我们现在的管理学研究专注于发表八股文章和引用价值，而背离了实践价值。只要深入实践，实践一定会倒逼我们创新，有实践才有创新的先天优势。
穆胜：中国商科教育和实践脱节已经很明显：一方面，理论研究者闭门造车，造出来的理论越来越不能指导理论，越来越封闭；另一方面，实践者接触不到优秀理论，只能“摸着石头过河”，将文案、大词当做管理创新。我的看法是，国外学界和企业对于管理创新相对比较慎重，可能是因为人家商科教育的底蕴，企业见过世面，知道有些东西可能并没有那么特别。
我们不应该把人家的优势“矮化”，更应该看到自己的不足。作为学者也好，咨询机构也好，未来既要关注中国标杆企业的管理创新，更要关注中国其他企业的管理基础建设。
彭剑锋：作为咨询机构，我们偏向于有一定规模和付得起咨询费用的标杆企业。但从做学者的角度，我们也应关注众多的中小企业及管理基础欠缺的企业。这就需要创新产学研联动的机制，创新学者绩效评价与激励机制，使学者有动力走进中小企业，推动产学研有效结合。另一方面，企业也要主动将专家学者请进企业。
穆胜：是的。但企业请专家时要诚心，不能只让人家帮你歌功颂德，把人家当“笔杆子”；而是要尊重知识，把人家当做平等的交流对象，甚至是学习的对象，要听得进人家提出的不同声音。
陈春花：国外企业成功的背后，几乎都有学者的赋能。有关商学教育存在的问题，大家也都基本上达成共识。所以，就有了现在商学教育中强调重建商学教育与企业和社会联系之行动，也有非常多的商学院展开面向中国问题，面向中国企业实践的教学与案例研究，同时也引用真实的而鲜活的中国企业案例。另外，代表性企业家或者管理者也进入到商学教育之中。更重要的是，商学教育要培养“负责任的管理者”，这一目标会引发一系列的教学与教育变革。我们也势必要去认知和理解中国标杆企业的管理创新，关注企业的管理基础建设，否则无法真正成为“负责任的管理者“。
仰望星空，脚踏实地
CBR：让我们把管理创新的聚光灯放到企业家身上。做出真正管理创新的企业家，他们身上有什么共同特质值得学习？
陈春花：我三十年来持续在的一项研究，就是领先的中国企业成长模式研究，研究对象是华为、联想、海尔、TCL与宝钢，这项研究从1992年开始。在这个长达近30年的研究中，这五家企业的领导者给我极大的启发，他们引领这五家企业持续领先30年，期间有很多有效的管理创新，在他们身上我看到他们所拥有的特质，被我称之为“英雄领袖”，他们是行业的英雄，企业的领袖。这些行业先锋企业的领导人如出一辙：他们不但具备了企业领导人的素质和能力，更站在行业的前端部署战略；他们不但希望社会对自己有良好的评价，更希望他们经营的企业承担起社会甚至是民族的使命；他们善于改变，不仅如此，他们更注重引导组织共同创造财富和价值。
彭剑锋：企业做大、做强、做久是根本，只有将企业持续做好，才会有真正的管理创新的企业家。任正非、马明哲都以企业家身份为本，致力于将自己的企业经营好，将企业持续经营好。做到与众不同，成为行业领袖，就是在进行管理创新。企业家最大的管理创新就是引领企业持续健康成长，创造价值。持续成长是硬道理，而不是与我们教授抢饭碗，天天写文章，到外讲学。
穆胜：彭老师说得很犀利，但企业家出来发声，某种程度上也促进了产学研的交流。不过，我非常同意两位老师的观点是，真正能做出管理创新的企业家，其注意力在企业身上而不在自己身上，他们不仅能够踏实把业绩做好，更有超越企业业绩之外的追求，如社会价值和民族使命。只有宏大使命和愿景引导的企业家，才能跳出一城一地，看到更大的格局，才能仰望星空、脚踏实地。
我还发现，真正能够做出管理创新的企业家，都有一种谦卑的精神，愿意借助学界和咨询界的力量来推动管理，而不是一味闭门造车、摸着石头过河，这方面，华为应该是一个正面标杆吧。
陈春花：华为的例子，可以请彭老师来讲。
彭剑锋：前面说产学研联动，华为就是产学研联动创新的典范。任总创业初期，一方面到华中理工大学等知名高校合作搞科研项目，请教授带学生去华为做科研课题；另一方面又到中国人民大学请我们这些文科教授到华为研究管理课题，共同探讨华为成长中的管理问题与创新性命题；同时又广邀全球数十家知名咨询公司提供咨询服务，大量引进西方先进管理理念与工具，在消化吸收的基础上进行结构化及融合创新，最终形成了华为独特的管理与创新体系。任正非身上最优秀的品质就是自信而不张狂，格局大而不浮躁，善于学习，勇于自我批判。一杯咖啡，吸收宇宙能量和群体智慧。
穆胜：哈哈，关键人家舍得花钱买知识。大企业家就是这种风格，知道自己的目标，知道资源在哪里，算好投产比，说干就干。好多老板心疼那点咨询的预算，殊不知自己错过的，可能是更大的商业机会。
CBR：中国有希望做出引领世界的管理创新吗？
陈春花：答案应该是肯定的，但是前提条件是中国企业能够引领世界。多年前，我写过一篇论文探讨形成中国管理理论的前提条件，结论是需要三个条件：第一，中国企业的领先实践；第二，规律性的问题挖掘；第三，人文精神与普世价值。2019年《财富》世界500强榜单中，中国企业上榜数第一次超过美国；数字技术驱动成长，使得所有的企业重新站在同一个起跑线；而新的世界观，使得协同共生的整体论更具普世意义。由此，我们可以期待中国做出引领世界的管理创新。
彭剑锋：我相信，只要中国企业持续做大做强，当中国经济全面超越美国，中国拥有一大批真正具有全球竞争力的世界级企业的时候，全世界管理学研究的目光一定会聚焦中国企业。
穆胜：500强榜单数量和GDP可能都只是数字。技术和制度是经济增长的双引擎，中国企业要做强做大，一方面，要攻克硬核科技，另一方面，更要有数字化时代的创新管理，而后者可能是前者的制度环境。让我们静待花开。