华为跌倒，小米吃饱？且看华为如何让年轻人化身为“狼”
2021年第二季度，小米手机销量超过苹果，首次成为全球第二，而雷军又立新FLAG：小米的下一个目标是三年时间拿下全球第一！这与此前华为轮值董事长徐直军所说的：“我们明确了公司未来五年的战略目标，即通过为客户及伙伴创造价值，有质量地活下来”相对比，似乎“飘”了许多。
华为在8月6日发布了2021年上半年业绩，营收下滑近三分之一。美国的制裁阻碍了其曾经占据主导地位的手机业务，包括手机在内的消费者业务部门降幅最大。
然而，面对打压，从鸿蒙系统的横空出世，到任正非亲自签发旧文《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》指出研发体系存在的问题，都表明了华为永不屈服的意志。
特别是在组织与人才打造方面，华为推崇以狼性文化激发年轻员工的战斗力。近日，《中欧商业评论》有幸专访华为前数通产品线国际部渠道总监李江，看华为如何让年轻人化身为“狼”，为未来的决胜反击积蓄力量。
责 编 | 施 杨
狼性的结果是胜利
《中欧商业评论》(以下简称CBR)：在华为内部，您是如何理解狼性文化的？
李江：狼性文化已经成为了华为的基因了，对于狼性文化，华为所总结出来有三点：第一，有敏锐的嗅觉，这就意味着要能够发现机会。第二，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，因此看到机会后就不松手了，要持续去进攻，第三，群体奋斗，狼与狼之间的默契配合成为狼群成功的因素，要依靠团体的力量去完成任务，这就是我们所说的团队精神。
这三点总结下来是什么？其实华为有一个文化特别能够概括：一切为了胜利，所谓狼性文化，最终其实要一个结果，这个结果就是胜利。
CBR：您可以接受结果“不那么胜利”吗？
李江：我给你举个例子，2005年的时候，我被公司派到马来西亚开拓市场，当时只有三个人，一切都要从零开始。在出发之前，国际部的总裁找到我说：明天你就要去马来西亚了，但我也没出过国，你去马来西亚以后，有什么事情自己搞定，不要给我打电话了。当时公司的信念就是：一定不能输，不管怎么样，都得想办法发展起来。
CBR：公司会给您资源上的支持吗？
李江：会。第一，公司花钱大方，第二，如果有什么困难，例如说要派人、要租房、要租车等，全都没问题。所以当时在马来西亚，我的权力非常大，想要招什么样的人全部都由我说了算，公司也不清楚具体每个月该花多少钱，反正我花就行了。
由于我们一切从零开始，各方面都需要来自总部的支持，例如需要产品部提供最新的解决方案，需要商务部审核订单细节，需要人力资源部审核招聘启事等。我上午10点多写邮件给多个部门，要求下午2点开电话会议，到了下午2点，这些部门都会准时出现在会议上，我提出的要求都能马上得到满足。
而且我在马来西亚做了一年多以后，就升职了，公司给我调到了印度，从印度再回到马来西亚时，我已经是亚太区的销售总监了。这就是我们愿意接受这个挑战的原因——因为公司给了大家一个很大的平台，这是非常难得的机会，所以大家都很拼，也很愿意拼。
给狼“吃饱肉”
CBR：企业都希望员工更拼，在您看来，为什么有些公司无法打造狼性团队？
李江：这个事不能怨员工，应该怨的是管理者。管理者究竟有没有第一时间给狼吃肉？这一点非常重要。
华为员工为什么能够如此拼？很简单，例如我在海外打拼，我知道公司道会给我回报，而且回报都超出了我的预期，公司肯定不会亏待我，这就是华为的文化，不让雷锋吃亏，以奋斗者为本，那我当然愿意去做，所以才有狼性。
2019年，华为全体员工的平均年收入在80万元左右，这是业界的极高水平。要打造狼性团队，就要给“狼”吃肉，如果给“狼”吃草，时间久了，“狼”就在团队里消失了。同样，如果让雷锋吃亏，以后就不会有雷锋了，这就是负向循环。公司出现了雷锋就奖励他，树立标杆，雷锋有回报，大家都看得到，都会想当雷锋，就会有更多的雷锋涌现出来，这是正向循环。
我遇到的绝大多数公司对销售人员的激励政策都不到位，只是单方面希望员工有狼性，但是没有想过“狼”有没有肉吃，然后疑惑于“为什么我们的团队没有狼性”，问题就出在自己的激励政策上。
CBR：谈到激励，最近也有很多人提到年轻人时会联想到“躺平”，请问您是如何激励年轻人，让新加入的年轻人也拥有奋斗者精神？
李江：关于这个话题，有一篇文章非常经典，是田涛所写的《蓬生麻中，不扶自直》，这句话出自荀子，原文为：“蓬生麻中，不扶自直。白沙在涅，与之俱黑。”
那篇文章中提到：当一些人在说90后、80后跟上几代人的所谓巨大差异时，当不少人都在讲90后不在乎钱、很难管理的时候，我们万不可被表象所迷惑，被貌似言之成理的某些潮流性的观点所忽悠，假使华为不给80后、90后员工有吸引力的薪酬，华为的权力分配不是基于奋斗和贡献，那么这些80后、90后，甚至60后、70后早就弃任正非和华为而去了。所以，管理在本质上只有一条主线，一个根本逻辑，这个主线和逻辑就是人性——洞悉人性、顺应人性、驾驭人性。
蓬草生在麻中，不用去扶，它就生得非常直，因为麻本身就是直的，蓬草绕着麻生长，自然而然也会变直。这在华为是一样的，不要担心年轻的90、95后员工来到华为后可能会改变团队文化，因为华为本身已经有了20多万人的团队，已经形成了成熟的文化和制度以及奋斗者精神，这些年轻人只是20多万人中的很小一部分，他们来了以后，自然而然就会被环境同化融合。
年轻的狼需要机会
CBR：您认为年轻人的动力是什么，是高工资，还是更好的机会？
李江：实际上华为很早就做过排序了，公司给年轻人最大的回报就是机会。公司给了员工一个很大的平台，你可以获得不曾拥有的机会。对于现在这群年轻员工而言，相对于物质激励，他们更在乎的是使命感、成就感以及被认可。这个追求很容易实现，因为华为的平台很大，我们派过很多人到非洲。
在《蓬生麻中，不扶自直》中，作者当时与三十多位华为在南非的员工交流，问他们为什么学校一毕业就来到了非洲？大多数人的回答都是为了赚钱，在非洲3年差不多可以赚到100万。
也有人说，他开始的目标是三年赚够100万，然后去美国留学，但是往往到了第二年这样的诉求就变了，因为第二年他可能被提拔了，这时候什么激励着他呢？权力，能力通过权力的赋予而被认可。到了第三年他不想走了，为什么？成就感。如此落后的一个国家的通信网络建设，我是参与者，让几千万人可以通过现代通信工具自由地进行信息交流，这时候往往会有一种强大的成就感。
所以，进入华为以后，年轻人有了这样的平台和机会，我们很多派到非洲的案例里，或许员工虽然年轻，又被派到了一个小国家，但是他能见到总理、副总理，这对个人而言是很大的荣誉以及珍贵的机会，年轻人是非常高兴的。
CBR：能否谈一下华为是如何具体激励年轻员工的？
李江：华为激励员工的方法包括机会、职位、物质三个方面。在机会方面，之前已经提到了，就是更大的平台，成长和发展的空间和机会。
在物质方面，华为到了年底都有配股，根据每个人的职级和贡献度不同，配股也会不同，但通常而言，如果做得好的话，配5万、10万股都有可能。
除了配股以外，华为的年终奖也很丰厚，例如非洲地区20、30万年终奖很正常，此外每天还有50美金的补助，如果员工在外面做了两三年，做得好的话是有可能提升的，因此优秀的年轻员工来到华为后，2、3年后甚至可以达到年薪百万，这也就是我们所说的要让狼吃饱。
CBR：在管理年轻员工方面，华为经历了哪些变化？
李江：华为其实一直在主动进行变化，我有一个朋友是做教练的，类似于心理辅导性质，如今就在替华为做服务。
在华为，我们现在发现对待90、95后不能太粗暴，HR视是负责员工关系这一块的，所以HR要先学会心理辅导，这也是华为如今聘请心理辅导专家教会HR及领导层与年轻人沟通的原因。
在过去，对待员工的方式相对比较强硬，例如员工有任务没完成，就可能直接打电话过去训话，直接问为什么没完成？如果完不成，不然你就别回来了。
同样，过去在与员工沟通方面，华为曾经会采取较为直接的命令方式，但后来发现这套方法对年轻人逐渐不管用了。特别是对于刚来的新员工，他们还没有融入华为的氛围，如果直接采用命令的语气，我就曾经发现过下属虽然没有明着说不接受，但神态上展现了不乐意、不舒服。
因此如今在管理年轻员工方面，我们会给予年轻员工更多的尊重以及平台，让年轻人能放开手脚独立做事，有较大的发挥空间，这也是他们所期望的。
同时，在与年轻员工沟通时，我们会更注重亲和力，现在不会直接劈头盖脸地直接责怪员工，而是会探讨原因，例如我会说：我们来聊一聊，这件事情你没有完成好，你认为原因是什么？是自己能力不够，还是没有尽力，还是公司资源不够？大家可以一起剖析一下，你不要有思想压力，烧不死的鸟是凤凰，让大家一起共同成长。
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