真实的谎言：为什么TikTok的企业文化变成了“毒药”？
关于企业文化，大部分企业都是“讲不清”“落不下”“没人信”，根源问题是什么？
近日，据外媒报道，抖音国际版TikTok的中国管理团队与伦敦员工之间的文化冲突在短期内引发了大量离职潮。
伦敦员工抱怨这家公司的企业文化与英国整体工作环境背道而驰。TikTok伦敦的一位前团队负责人说：“TikTok的企业文化真的有毒，人们的关系建立在恐惧而不是合作的基础之上。他们不关心员工是否疲劳，因为公司这么大，你不干的话，很多人可以取代你。靠着TikTok这个品牌，他们很容易招人。”
值得注意的是，当字节跳动在英国市场鼓励加班的时候，英国开始了全球最大的四天工作制实验，即一周工作四天，并且工资不受影响。从这个角度看，TikTok推崇996的企业文化的确与英国整体工作环境背道而驰。
为什么字节跳动996的企业文化无法在资本主义大地生根发芽？那就要先从字节跳动的企业文化说起。
企业文化的结局就是“两张皮”？
作为一家全球化的公司，字节跳动自2015年就开始了全球化的布局。与字节跳动的产品和服务同步走向全球的是字节跳动的企业文化，也就是字节内部所谓的“字节范儿”。
2020年3月，字节跳动宣布更新企业文化，在原先“追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业”的基础上，新增了“多元兼容”。
据字节跳动官方解释，“多元兼容”的出发点是对人的关注和重视。“它的落脚点首先是人。理解尊重不同人之间的差异，重视这种多元的可贵，超越自己的固有视角和思维模式；随后是，有意识地打造这样有多元化人才的团队，欢迎不同背景的人，激发潜力；最后是，需要为多元人才创造人人都能参与、集思广益的友好工作环境，海纳百川，鼓励提出不同的想法来挑战自己。”
可以看出，字节范儿并不鼓励996加班文化，但是为什么原本主张为员工创造“多元兼容”的企业文化，最后落地的时候竟然变成了“有毒”？是什么导致“多元兼容”变形为“996”，最后沦为员工口中“字节跳动对待员工的方式与其倡导的企业文化截然相反”？
企业文化是组织建设的重要一环，使命、愿景，价值观组织了企业文化的核心部分，也共同构成企业成长发展的根基。
中国企业在全球化崛起的过程中，为了快速抢占市场、攻城略地，坚持“效率高于一切”的原则，这其实也就是企业价值观的本质体现，字节跳动就是典型的代表。如果在打造企业文化的过程中，忽视企业业务发展要求和企业的文化的合理匹配，就会出现“企业文化”停留于纸上，甚至是造成“企业文化”与“企业管理”两张皮的现象。
事实上，在企业文化的建设上，国内企业的“企业文化”与“企业管理”两张皮的现象非常普遍。
在“两张皮”背后，充斥着形形色色的具体问题，比如企业文化“唱高调”，倡导的企业文化与企业实际发展阶段不符；企业文化仅反映领导一厢情愿，员工对其无法形成共识；企业文化仅仅体现在上墙口号，未落位至具体管理行为等等。
关于企业文化，大部分企业都是“讲不清”、“落不下”、“没人信”。要厘清企业文化“两张皮”现象产生的原因，其核心在于两点：明晰企业文化的定义、理解企业文化的内在肌理。
企业文化到底是什么？
企业文化并不等于“企业的文化”。“企业文化”一词在国内的泛化使用也大多是由于“企业文化”被等同为 “企业的文化”。
在汉语当中，“文化”作为语词仅包括三种含义，其一泛指一般知识，比如“文化水平”；其二指古代封建王朝所施的文治和教化的总称；其三指考古学专用术语。故若将企业文化拆解为“企业的文化”进行理解，则企业文化可能与企业在生产经营过程中产生的一般知识相关。这样的理解让“企业文化”一词包罗万象，极易让“企业文化”的落地失去抓手。
企业文化是外来词，强调行为属性。在英文中，“文化（Culture）”一词除了指人类在思想、艺术、宗教领域成就的总和外，其还有一个明确的概念是“特定人群的观念、习俗和行为”，着重于强调“行为层面”。例如，奈飞曾总结：“公司奖励和惩罚什么样的行为，决定了公司的文化”。
国内“企业文化”一词事实上是来自于英文“Corporate Culture”的翻译，该词是20世纪80年代美国学者分析日本企业快速发展原因后提出的概念。根据齐善鸿和布玉兰教授的定义，企业文化是基于全员意志而形成的价值观念，是全体员工行为的规范准则，也是企业发展方向的指南。简单的说，企业文化是企业在生产经营过程中凝结的共识和与此对应的行为准则。
从内在肌理上看，企业文化可以分为精神层、制度层、行为层。企业文化往往在精神层牵引，通过制度层固化，在行为层强化、落地与再生产。
精神层是凝结企业共识与价值观的场域，各公司的使命、愿景和价值观等内容便是此层面的外显物。往往外界对企业文化最为直观的感受便是此类内容。
比如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”；腾讯的使命、愿景是“用户为本，科技向善”；华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”。
制度层是承接企业共识和价值观的场域，各类制度是企业共识和价值观的载体，如体现华为“奋斗者精神”的考核与激励制度便是此层面的外显物。
行为层最为复杂。员工行为不仅是企业共识和价值观的最终载体和外化表现，同时也是企业共识和价值观得以不断强化和快速传播的手段。并且，企业共识还会在行为层的传播中生发出新的意义，即企业文化在落地过程中会得到再生产。这种文化再生产也会反向影响精神层，导致企业共识和价值观的更新。
今天，企业文化因与绩效、员工敬业度的高度相关性，越来越成为管理者在乌卡时代着力的方向。
哈佛大学教授鲍瑞斯·葛罗伊斯堡认为当企业文化与公司战略和现状适配时，公司绩效表现会得到提升；而当企业文化与战略和发展现状没有对齐时，强有力的企业文化反而会变成企业发展过程中的巨大的负债。
并且，根据研究发现，企业文化建设优异的组织往往能够获得更加出色的运营表现：入选《财富》杂志最适合工作公司名单的企业的平均回报更高，这些公司的累计回报率高达495%，而同期罗素3000（Russel 3000）累计回报率水平为170%，标普500（S&P 500）累计回报率水平为156%。
既然企业文化如此重要，组织如何进行文化变革，解决两张皮的问题？
如何让企业文化有效落地？
企业文化变革的成功要素有两点，其一是企业文化需适配组织长期发展目标，且企业文化的内在肌理能够统一（精神层、制度层和行为层之间得以相互支撑）；其二，企业文化能够立足自身禀赋，代表组织共识，真正对全员产生行为影响。
以通用电气为例。在面对漫长的发展历史和诡谲的市场动态时，通用电气一直将企业文化作为它重要的管理抓手，保证企业文化始终为公司战略服务。
自企业文化概念于20世纪80年代兴起以来，通用电气便一直在寻找企业文化和公司发展的最佳适配方式。
上世纪九十年代，传奇领袖杰克·韦尔奇（Jack Welch）掌舵期间，通用电气将“高效运营”作为整体战略主轴和差异化竞争的核心手段。为配合战略和公司整体方向，通用电气凝结公司发展诉求和整体氛围，形成了通用电气九十年代的价值观：热情（Passionate）、好奇（Curious）、机敏（Resourceful）、责任心（Accountable）、团队合作（Teamwork）、拼命（Committed）、开放（Open）、有活力（Energizing）。
为保证价值观能够落地，韦尔奇还在企业的制度层面对企业文化进行巩固。他不仅推行了著名的六西格玛（Six Sigma）体系，同时在绩效管理领域采用了强制排序（Forced Ranking）、在人员培养方面采用了4E（4Es，energy、energize、edge、execution）领导力模型。
跨过千禧年之后，通用电气也开始由韦尔奇时代进入伊梅尔特时代（Jeffrey Immelt）。在21世纪初，肇始于泰勒时代的科学管理和来自日本的精益管理浪潮偃旗息鼓，兴起于硅谷的种种科技神话让市场看到了创新的力量。
在精神层定调后，伊梅尔特开启了诸多针对商业能力的培训，并且将外部洞察（External Focus）、逻辑思考（Clear Thinking）、想象力（Imagination）、勇气（Courage）、包容性（Inclusiveness）等列为核心的领导力要素。
而后，当伊梅尔特意识到千禧一代即将成为企业中坚力量时，他成立GND小组（Global New Directions Group）来观察通用电气的企业文化的再生产过程。该小组从年轻一代的视角和具体行为出发，重塑、丰富通用电气企业文化的内涵，形成了诸如做重要的事（Work on Things Matter）、快速且积极的改变（Fast-Forward Positive Change）、寻求共同目标（Find the Shared Objective）等共识。
通用电气最近的一个巨变节点是2021。当年11月，通用电气宣布拆分，未来将形成三家独立的上市公司，分别聚焦于航空、医疗、能源三大业务。拆分消息公布后，在通用电气官网消失一年的企业文化重新出现，更新为：正直乃诸事之首（Integrity is Critical in everything we do）。
对此时的通用电气而言，总部的企业文化已无需和企业的具体运营挂钩。到底是聚焦于“精益运营”还是“科技创新”，这些内容都将是未来GE航空、GE医疗、GE能源在企业文化端的自主选择。作为通用电气整体的文化，“正直”作为底层核心要求被提出，以此适应通用电气新一轮的变革。
可以看出，在每一个业务变革的关键节点，企业文化变革都紧随其后。对于通用电气而言，企业文化变革就是长期发展的动力来源。除了业务战略方向导致的企业运营问题，通用电气在企业文化变革方面的实践依然是业界的典范。
如何选择构建企业文化变革的时机？
如果通用电气是将企业文化内在肌理有机统一的典范，那么美国社交媒体软件公司Sprout Social可以被看作是凝结员工共识完成文化变革的范例。
曾有人质疑过Sprout Social开始企业文化变革的时间点。因为企业文化变革曾被当作是成熟企业的管理专利，初创企业或者刚刚进入成长期的公司进行文化重塑会被认为是管理资源的浪费。
但事实上，Sprout Social用结果证明了企业文化变革并非某些发展阶段的组织的专属，只要当企业多元发展不可逆，凝心聚力成为管理要义的时候，企业文化变革就有其出现的必要。成熟企业如GE寻找第二增长曲线，纳入多元发展要素需要文化变革；处于扩张期的企业，兼并收购需要做好文化融合；刚进入成长期的企业为巩固创业精神，同样需要文化变革。
从Sprout Social的经历便可以发现，刚刚度过初创阶段的企业，因为公司业务扩张及管理标准化带来大量新员工的加入（可能包括众多背景各异的职业经理人），创业文化氛围被快速稀释，文化变革与重塑是应对新的企业发展进程的必经之路。
Sprout Social成立于2010年，并于2019年12月——新冠疫情前夕——登陆纳斯达克。上市本身对企业管理者、企业员工而言便是新的职业挑战，而疫情的叠加无疑又为企业运行增加了极大难度。但出乎意料的是，Sprout Social自上市后便表现出良好的走势，近两年整体发展总体呈现逆市上扬的态势。当被问及为何Sprout Social能快速适应市场变化时，创始人贾斯汀·霍华德（Justyn Howard）认为“拥抱变化”本身便是Sprout Social的文化底色之一，而公司上市以来良好的表现就是践行企业文化的结果。
2018年，在经历了8年的高速发展后，Sprout Social更新了企业文化，重新定义Sprout Social是谁。在企业文化制定的过程中，Sprout Social采取了“自下而上”的方式，他们动员了全公司员工进行了深度参与。他们通过问卷、采访等形式，触及了各个层级的员工，并通过大量的焦点小组访谈来深度理解员工关于公司文化的思考，弄清楚大家对于Sprout Social的认识和期待。
并且，Sprout Social召集四位创始人，联合其他核心领导成立了企业文化小议会（Small Council），来倾听公司全员的声音，总结公司的企业文化。最后，Sprout Social总结形成了7条企业文化，分别是：深度关怀（Care Deeply）、认真负责（Embrace Accountability）、多元包容（Champion Diversity, Equity & Inclusion）、坦诚开放（Promote Open, Authentic Communication）、简单高效（Seek Simplicity）、攻坚克难（Solve Hard Problems）、拥抱变化（Celebrate Change）。这些企业文化切实影响着Sprout Social的管理行为。
在疫情期间，Sprout Social为员工提供多样的设备支持，帮助解决儿童托管、远程工作等问题。这些在“深度关怀（Care Deeply）”文化指导下的人本做法都帮助Sprout员工公司更好地适应居家办公的工作方式，让他们有精力去解决顾客的难题。代表着全员共识的企业文化并没有只停留在墙上，没有仅仅成为口号。它落在了日常的管理行为、员工的实际工作表现和企业的业绩中。Sprout Social的股价自上市以来已经增长超过300%，而同期标普500的涨幅为40%。
从GE和Sprout Social企业文化变革的例子可以看出，企业文化要落地，需要在精神层、制度层和行为层的改造优化，来提升企业的敏捷性、灵活性。反过来说，如果企业文化在落地的过程中过于强调外部强制和约束，缺少员工的参与和反馈，那么企业文化和企业管理就只能是“两张皮”的结局。
对于大部分出海的中国企业而言，企业文化还必须充分尊重当地的工作习惯、文化差异，充分听取当地员工的心声和想法，企业文化才能真正落地为业务发展的动力，否则，企业文化就是“空中楼阁”，更加无法成为企业增长的长期动力，遑论真正成为一家全球化的企业。
管理学大师彼得·德鲁克“不可被衡量的便不可被管理”的论断，在乌卡时代的实际践行中遭遇了现实阻碍。面对复杂多变的环境，如何让员工在在管理命令还未下达、制度文件还未出台时做出正确反应，企业文化就是那个“无形”的指南针。对于中国企业而言，无论是否出海，规模大小，企业文化都不应该成为效率的牺牲品，而是企业在竞争中差异化优势的核心力量。