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Get great people and give them big things to do，then repeat.国外有一批顶级PE，其经典产品是Buyout基金，奉行“并购然后经营”策略，胜利者往往赚取几倍到几十倍不等的超额回报。资本有能力“经营”产业吗？虽然号称“主人翁”式的投资者，但PE并不事事亲为。Buyout基金对自己的定位是“具备管理能力的合伙人”，尤其专注于对CEO的管理，这是其内在成功机制的重要组成部分。那么问题来了，Buyout基金如何为被并购公司寻找守门人和代理人？对于CEO和高管而言，管理一家由PE控股的公司，会带来与众不同的机遇和挑战。一方面，作为公司的所有权人，PE为管理团队提供大多数上市公司或家族企业无可比拟的自由度和慷慨大方的薪酬方案；另一方面，作为投资者，PE追求短期业绩，一旦公司业务遭遇危机，这些控制者就会毫不犹豫地替换高管团队。某些个性特质和经验类型，有利于管理者在这种PE参与的环境中取得成功。在类似公司中的管理经验是一种举足轻重的优势，因此，PE经常会委派同一名管理者在多家被投资公司中任职。这些人可能来自PE构建的外部人脉网络、“财富500强”高级顾问团，也可能来自内部长期培养的嫡系部队。巴菲特推崇备至的PE巨头3G资本就以培养得意门生而著称，一大批核心门徒逐渐成长为中流砥柱，在3G资本系统和旗下企业中扮演关键角色。
“Get great people and give them big things to do，then repeat！”这是3G资本奉行的人才策略。一种颇有成效的方法是通过专项计划资助贫困的潜力股赴国外名校求学。全球最大啤酒企业百威英博前CEO卡洛斯·布里托就是3G资本通过助学基金会提前锁定的人才。![]()
布里托曾是壳牌的一名普通员工，26岁那年他考上了斯坦福MBA，但无力支付学费，于是向3G资本创始人雷曼寻求资助。雷曼当时创建了一个奖学金项目“助学基金会”，专为优秀的“PSD”（poor，smart，desire）人才提供资金赴美深造。
雷曼通过和布里托直接对话，初步识别了这位年轻工程师的天赋。面谈结束后，雷曼又通过壳牌的朋友对布里托进行了更为深入的了解，确认他假以时日可成大器，立即决定资助他。作为资助的条件，雷曼要求布里托做到三件事：第一，每月通知他在斯坦福的课程学习情况，并将接触到的与金融相关的有趣文章寄给他。第二，如果布里托将来有条件帮助天资聪颖但因穷困无力支付学费的年轻人，应该像他一样去资助这些人。第三，当布里托毕业后，在接受任何录用通知前，都要先和他谈一谈。1989年毕业后，在雷曼的“大饼”吸引下，布里托放弃麦肯锡的高薪工作加入了加伦迪亚（3G资本的前身），后随3G资本另一位创始人泰列斯进驻布哈马啤酒厂，此后几十年扎根啤酒行业，从巴西到南美，到西欧，再到北美，成为全球啤酒绝对龙头的CEO。3G资本三位联合创始人旗下均有基金会。雷曼旗下拥有助学基金会；泰列斯旗下拥有艾史玛特基金会，资助了超过1000名贫困学生就读私立顶尖名校；斯库彼拉旗下则有奋进国际机构基金，资助巴西年轻人创业。这些助学基金，既是三位创始人践行的公益事业，更是优秀人才的蓄水池。除百威英博前CEO布里托外，助学基金会资助的顶级人才还有许多，包括曾任美洲饮料公司CEO的内维斯以及曾任汉堡王CEO的赫斯。赫斯也是典型的养成系CEO。他在20岁时取得了英国华威大学企管硕士录取通知，向3G资本申请助学金。斯库彼拉在进行面试时问：“你会把我的钱花在女朋友身上吗？”赫斯回答：“如果支付学费后还有剩余，会把钱花在女朋友身上。”这个坦诚而务实的答案得到了肯定。1998年，赫斯被招聘进入拉丁美洲物流公司ALL担任分析师，2005年成为ALL的CEO，2010年成为3G资本的合伙人。此后，3G资本收购汉堡王，溢价46%将其私有化，赫斯成为其CEO，经过改革大幅提升利润，2012年重新上市时市值从32.6亿美元猛增至125亿美元。收购亨氏后，赫斯又成为亨氏的CEO。除了从人脉网络中寻找CEO之外，还有一种重要的人才渠道是CEO猎头。猎头公司能帮助PE接触到行业内所有优秀的CEO，但在这种社会招聘中，PE对面试极端重视，且以严苛著称。KKR有一种说法叫作“实验性聘用”。KKR联合创始人克拉维斯说：“聘用新人需要经历漫长的考验。”他和KKR联合创始人罗伯茨都认为要对候选人进行足够多的面试，才能决定是否聘用，这样也避免有人会认为这是“亨利的人”或“乔治的人”，也无须对新人的昙花一现担忧。在面试过程中，罗伯茨更偏重考察候选人的性格。他会示意候选人谈论对自己影响至深的失败经历，即使失败不是他们自身导致的，例如父母的离婚。在面试结束后，有的候选人会发现，罗伯茨没有问过任何业务方面的问题，整个谈话都是关于家人和成长的心路历程。![]()
2007年，KKR收购折扣连锁零售商达乐公司之后，一位CEO猎头向交易负责人卡尔伯特推荐了德雷林。卡尔伯特邀请得雷林花一天时间一起参观达乐公司的连锁店，这是他考察CEO候选人的标准程序，在随后的交谈过程中，他可以探得候选人的真实功底。他会特意观察候选人在面对员工时是否高高在上？他有多懂行？能够提出什么改善策略？
在那次“田野面试”中，他们走进第一家连锁店后，卡尔伯特居然跟丢了，几分钟后才发现德雷林正在与商店经理攀谈。在另一家连锁店里，德雷林指着运动型饮料佳得乐（Gatorade）的摆设说：“这里有绿色和红色，但是橙色去哪里了？橙色是卖家喜欢的第二号品种，为什么连一个标签都没有？显然问题是出在进货。为什么你们只进第一号和第三号呢？”在第三家连锁店里，德雷林和卡尔伯特走过五金器具通道，看到马桶座圈。德雷林当场做起了消费者调查，他问卡尔伯特：“你上次买马桶座圈是什么时候？”
在当天行程过半时，卡尔伯特在停车场就对一位同去的同事说：“你刚刚见到的那位将成为达乐公司的新任CEO。”但招聘CEO还需要KKR两位创始人克拉维斯和罗伯茨审核。正如前面提到的，这种高层面试通常是以朋友聚会的方式进行，并不仅仅谈论如何经营最新并购的公司。得雷林被邀请与KKR创始人罗伯茨共享午餐，两个男人谈论了各自的孩子和生活，却很少提及达乐公司。下一关，德雷林被关在酒店套房，完成由第三方机构主导的心理测试。这种测试又耗时又费劲，德雷林不太情愿，但只能硬着头皮坚持下来。几个星期后，得雷林又跟KKR的另外一位创始人克拉维斯聊了近一个小时，这次聊天涉猎的话题也很广泛。克拉维斯自称最喜欢的面试问题是候选人读过什么书，他还要求候选人描述个人资产负债表，也就是说在他们看来自己的资产和负债是什么。他会对候选人施加压力以求全方位考察；他假设，如果他们能够通过，那至少说明了他们很聪明。负责KKR亚洲私募股权投资业务的约瑟夫·裴曾经考虑过将钢琴作为终身事业，克拉维斯对此非常好奇并在面试过程中存心刁难。马克·利普舒尔茨在大学期间曾撰写过一篇有关诗人但丁的深度研究论文，也引发了克拉维斯的深度兴趣。这两人均任职于KKR的管理委员会，共同参与KKR的重大决议。
比起知识、专业这些硬指标，在面试过程中，PE会花很多时间了解候选人的个人生活，判断面试者是否合适公司的文化和价值观。
私募巨头黑石用“10分人才”来描述他们需要的顶尖人才。在黑石，每发起一笔新的交易，都要满足三个要求：必须具有为投资人带来巨大回报的潜力，必须增强黑石的智力资本，必须由一个10分人才做负责人。什么是10分人才？8分人才是任务执行者，9分人才擅长执行和制订一流策略，10分人才无须指令就能主动发现问题、设计解决方案，并将业务推向新的方向。回到得雷林那个案例，KKR创始人罗伯茨曾经问他：“按照1到10的标准，如果你是达乐公司的CEO，你要给自己多少分？”德雷林说：“我是12分。”罗伯茨当时没有给出任何反应。后来，他告诉德雷林，这是几十年来他第一次听到有人在他面前给出超过满分的自我评价。事实上，投资后需要的高管类型往往与投资前的需求不尽相同，这种情况在PE收购上市公司并进行“私有化”的案例中尤为突出：在上市公司中，首席执行官扮演的是“主席式”角色，而在被收购之后，他们需要转变为以成本和变革为核心的“首席执行官式”人物。首先得是一位变革型领导者。与PE控制的董事会合作，就意味着必须发展和拓宽业务，在不放弃公司整体扩张战略的同时，引导管理团队去满足短期目标。通常情况下，高层管理者要实施战略变革，在3~7年的持有期内，增加收入和利润，为实现投资成功退出做准备。变革型领导者熟悉公司各关键岗位而且善于身先士卒，同时必须引导组织将有限资源集中于最有效的战略性价值助推器，面面俱到、不分主次只会一无所获。此外，PE还需要经历过各种场景的管理者——比如说，主持过企业重整、分拆或整合策略，尤其是与公司特定需求或发展阶段相匹配的经历。其次他们得是如“微笑刺客”般的团队建设者。杰克·韦尔奇曾说：“我从来没有在用人决策上后悔过。我只后悔没有更早一点下决心。”速度是PE的竞争优势之一，被收购公司的CEO必须以最快速度完成对团队的评估，决定谁走谁留。和一般看法相反的是，对PE而言，与现有管理团队合作是首选。从尽调到完成交割，PE会不断考虑几个问题：这是适合公司未来的管理团队吗？是否拥有在持股期内提高公司业绩的专业技能和经验？是否个性匹配？很多时候，调整管理层是别无选择之举。一旦决定，就要果断。第三需要基于“所有者思维”的创业精神。得益于PE的股权激励措施，公司利益也成为CEO魂牵梦绕的事情。在很多投资决策中，你会听到管理者说：“我们谈论的可是我自己的钱啊！”这种高度的关注有助于达成风险和收益的均衡，促使管理者采取更积极大胆的战略、运营计划以及名副其实的创新。
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第四是以财务为动力，一切向钱看。CEO深知，只要创建一个具有可持续增长战略的企业、强大的管理团队和优秀的财务业绩，就有可能在不长的时间内赚得盆满钵满。与原有管理层相比，Buyout基金的空降兵们有一种天然的紧迫感，他们要在有限资源和KPI双重约束的环境中带领企业进步，往往需要制定严格的预算，并减少非核心性活动。
除此之外，PE更愿意接受一个有团队支持的CEO。管理层团队彼此熟悉这一点非常重要，如果CEO从一开始就确信下属具有执行力，那么建立战略就更加容易。这同时也意味着他能够将决策权下放，因此行动比对手更快。还有一个个性化的重要经验在于，一个CEO想要复制成功是非常困难的。因为CEO本人很难再次全身心投入相同的工作，或许他本人不是那么渴望成功了。举个例子，跟同一个高尔夫球场的CEO合作，第一次他的工作非常出色，但几年之后第二次合作，要想带来相同的成绩就非常困难了。他可能会抱怨雨水过多影响业绩，事实是经营也确实没有以前好。亚洲知名PE太盟投资集团（PAG）的执行董事长单伟建在接受《中欧商业评论》专访时曾提到：“人在一个公司里非常成功，到另一个公司之后未必能够成功，因为环境变了。我们曾在两家大银行的并购案例中遇到这样的事情。第一次选的人，不见得就是最合适的人选。一旦发现这个人不是最佳人选，我们会更换这个人，要有这种灵活性。”更有效率的做法是，最好别让一个CEO再次做同样的工作。如果希望同他再次合作，他应该是担当别的角色，或者作为董事会成员，或者作为所投资公司的管理层顾问。但与此同时，又必须确保CEO第二次进入的行业是同原先行业相近的，一个成功的CEO在转换行业之后无法轻易取得成功。技能或许是可转移的，但行业知识和行业感觉则不太容易。在私募行业，时间就是一切。
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